Текст книги "Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS"

Автор книги: Говард Шульц

Соавторы: Цори Йенг
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Да, товар можно придумать заново

Лето шло, и напряжение росло.

Одна из групп, к которым я обращался, – Capital Resource Corp., небольшая инвестиционная корпорация, в которой от пятнадцати до двадцати партнеров вкладывали свои средства в многообещающие молодые компании. К этому моменту успех первой кофейни был очевиден, и моя зазывная речь стала еще более смелой. Как я рассчитывал, II Giornale Company откроет ни много ни мало 50 эспрессо–баров в итальянском стиле, начав с Сиэтла и постепенно распространяясь на другие города.

Член этой корпорации, занимавшийся проверкой предлагаемых проектов для вложения, Джек Роджерс, порекомендовал инвестировать значительную сумму, но группа отказалась. Согласно их уставу они обязаны вкладывать в high-tech компаний: во что-то, чего еще нет ни у кого. Яркие тому примеры – компьютеры Apple, микрочипы Intel и операционная система Microsoft. Если у вас в руках патент, добиться желаемого намного проще. Менее рискованно вкладывать, когда можно воздвигнуть какое-то препятствие на пути у десятков конкурентов, так и норовящих захватить ваш рынок еще до того, как вы окрепнете. А самыми многообещающими считаются идеи из области биотехнологий, программного обеспечения или телекоммуникаций.

II Giornale не вписывалась в общую картину, равно как и Starbucks сегодня. У нас не было монополии на мировые поставки хорошего кофе, у нас не было патента на черный кофе и притязаний на caffe latte, хотя именно мы сделали этот напиток популярным в Америке. Можете открыть эспрессо–бар по соседству и конкурировать с нами на здоровье, если вы еще этого не сделали.

Я услышал все возможные доводы против того, что кофе когда-нибудь станет растущей отраслью. Это второй по объему продаж во всем мире товар после нефти. Потребление кофе в Америке снижается с середины 1960–х годов, поскольку в борьбе за звание любимого напитка нации его превзошли безалкогольные прохладительные напитки. Кофейнями тоже никого не удивишь, они тут повсюду с незапамятных времен.

Я объяснял, снова и снова, что интерес к хорошему кофе усиливается. В таких городах, как Сиэтл и Сан–Франциско, растет число людей, привыкших пить дома и в ресторанах кофе высокого качества. При этом у них практически нет возможности пить качественный кофе на работе. И если хороший кофе в зернах начинали продавать все больше маленьких магазинчиков в разных городах страны, то эспрессо можно было выпить только в ресторанах в качестве послеобеденного напитка. Несколько эспрессо–баров действительно существовало, но ни один из них не мог предложить высококачественный, быстро приготовленный эспрессо, который можно было унести с собой.

Мы же, говорил я, хотим переосмыслить товар в рамках II Giornale. Взяв нечто древнее и избитое – кофе – мы создали бы вокруг него атмосферу романтики и близости. Мы бы заново открыли мистику и очарование, веками окутывавшие кофе. Мы заворожили бы посетителей аурой искушенности, стиля и знания.

Единственная компания, совершившая, насколько мне известно, нечто подобное, – это Nike. Кроссовки – товар не новый, дешевый, стандартный и, как правило, не очень хорошего качества. Стратегия Nike заключалась в том, чтобы сначала разработать беговую обувь мирового класса, а затем создать вокруг нее атмосферу наивысших атлетических достижений и остроумной непочтительности. Этот дух укрепился так сильно и широко, что подтолкнул к покупке обуви Nike мириады неспортсменов. Тогда, в семидесятые, пара хороших кроссовок стоила $20. Кто бы мог подумать, что за баскетбольные кроссовки когда-нибудь станут платить $140?

Как в таком случае оценить хорошую перспективу для вложений? Как определить хорошую предпринимательскую идею? Что упускали из виду те, кто отказался от шанса вложить средства в II Giornale?

Ответ непрост. Лучшие идеи – те, что создают новый образ мышления или потребность. И для того чтобы распознать идею, не только опережающую время, но способную работать еще долгое время, нужен проницательный инвестор. В 1985 году, несмотря на то, что Capital Resource Corp. отказала мне, Джек Роджерс и несколько других членов этой финансовой группы вложили в II Giornale собственные деньги. Я часто думаю о том, действительно ли их вложения в высокие технологии принесли столь же щедрый урожай.

Прорыв обходится недешево

К августу я чувствовал себя между жерновами. Кофейня работала уже четыре месяца, и дела шли хорошо. Но собранные средства составляли только половину необходимой суммы. Договор об аренде для второй кофейни был уже подписан, и я не знал, как оплачу его. Надо было шевелиться, чтобы выиграть эту гонку, и как можно скорее.

Был у меня на примете один мощный источник средств, к которому я пока не обращался. Трое самых известных бизнес–лидеров Сиэтла еще не слышали мою рекламную речь. Это был триумвират: Джек Бенаройя, Герман Сарковски и Сэм Строум – титаны местного значения, выстроившие самые высокие здания, самые успешные спальные комплексы и самые прочные компании Сиэтла. Активисты еврейской общины и щедрые филантропы, они дружили и иногда сообща вкладывали средства.

Сын Германа Стив был моим ровесником. Однажды он привел отца в кофейню II Giornale и представил меня. Герман согласился на мое предложение выступить с презентацией перед тремя бизнесменами. Для меня это был последний шанс. Если они откажут, невозможно было представить, к кому еще обратиться в Сиэтле. Сейчас или никогда.

К тому времени я произнес свою речь почти сто раз, но перед решающей встречей я снова репетировал. Даже если бы они дали минимальную сумму, сам факт их поддержки стал бы бесценным поручительством, и можно было бы рассчитывать на то, что другие члены высшего эшелона делового сообщества последуют их примеру.

Встреча должна была состояться на верхнем этаже одного из самых высоких офисных зданий Сиэтла. Презентация прошла хорошо, и они согласились вложить крупную сумму. Но предъявили ряд жестких требований: снизить цену, получить опционы и места в совете директоров. Чтобы урегулировать все детали, ушло две недели. Затем они, как группа, решили вложить $750000. Этого было достаточно, чтобы сумма, которой я располагал, превысила необходимую.

В конце концов, оказалось, что я собрал $1,65 млн от примерно тридцати инвесторов, включая начальный капитал. Самый большой куш мы получили от Большой тройки. Наряду с Арни Прентисом, Гарольдом Горликом и Джеком Роджерсом, Стив Сарковски стал директором и впоследствии весьма ощутимо поддерживал меня в напряженные и трудные периоды.

II Giornale канула в Лету и жива лишь в памяти нескольких старых завсегдатаев. Но те первые инвесторы в результате получили 100 к 1. И все это произошло благодаря нескольким странным поворотам судьбы.

ГЛАВА 6. Становление ценностей компании

О человеке следует судить не по тому, как он ведет себя в комфортной обстановке, а по тому, что он делает в трудное время испытаний.

Мартин Лютер Кинг мл.

Родители новорожденного не сидят и не думают: в чем наша миссия на этой планете? Какие ценности мы хотим внушить ребенку? Большинство молодых мам и пап занимает простой вопрос: как дожить до утра?

Точно так же и многие предприниматели не могут позволить себе смотреть далеко вперед. Они слишком поглощены проблемами, которые у них под носом. Со мной было именно так.

Как родитель и предприниматель вы с первого дня начинаете передавать свои ценности другим, вне зависимости от того, осознаете вы это или нет. Как только дети или служащие компании впитали эти ценности, вряд ли можно изменить их взгляд на мир с помощью лекции по этике.

Трудно переделать сложившуюся культуру компании. Если вы в течение пяти лет совершали одну и ту же ошибку в ведении бизнеса, невозможно в один день наложить на него новый слой ценностей. К тому времени колодец уже наполнен водой, и приходится пить.

Какой бы ни была культура, ценности, руководящие принципы, вы должны предпринять шаги по укоренению их в организации на ранней стадии, чтобы они легли в основу каждого шага, каждого решения о найме сотрудника, каждой стратегической цели. Будь вы председатель или работник самого нижнего уровня, наиболее важная ежедневная обязанность – доводить ваши ценности до других, особенно новичков. В этом залог долгосрочного процветания компании.

Миссия – одна на всех

Планируя открытие II Giornale, я не писал манифест о миссии и не составлял список ценностей, которые компания должна воплощать. Однако у меня было несколько неплохих мыслей, появившихся еще в мою бытность в Starbucks. Я наблюдал, что было хорошо и что плохо, и делал выводы, примеряя это на свою будущую компанию.

Сегодня кажется невероятным, но как раз когда я больше всего нуждался в помощнике, чтобы сформулировать ценности компании, в моей жизни появился идеально подходивший для этого человек. Наверное, это судьба.

Однажды, в конце 1985 года, я сидел за рабочим столом, поглощенный созданием сценария открытия II Giornale. Я уже ушел из Starbucks, но все еще пользовался кабинетом, и его пол был завален черновиками меню, графиками, чертежами помещений и элементами дизайна.

Зазвонил телефон. Это был человек, которого я встречал всего несколько раз: Дейв Олсен. Служащие из Starbucks говорили о Дейве с уважением, граничащим с благоговением, так много он знал о кофе. Высокий, широкоплечий выходец из Монтаны с длинноватыми волнистыми волосами и глазами, сверкавшими сквозь маленькие овальные очки, он управлял необычным заведением – Cafe Allegro, располагавшемся в Университетском квартале. Студенты и профессора любили проводить там время, изучая труды по философии, обсуждая внешнюю политику Соединенных Штатов или просто попивая капуччино. В каком-то смысле Cafe Allegro было прототипом того, чем позже стала Starbucks, местом сбора окрестных жителей, хотя его стиль был более богемным и там не продавались ни кофе в зернах, ни кофейные аксессуары. Не обслуживали там и тех ранних городских служащих, которые брали кофе с собой. Местечко скорее напоминало европейские кафе, а не увиденные мной в Милане итальянские эспрессо–бары, где все стоят.

Я слышал, что вы планируете открыть какие-то кофейни в центре, – сказал Дейв. – Я подумывал о том, чтобы самому поискать место в центре. Надо поговорить.

Здорово, давайте, – ответил я, и мы договорились о встрече в один из последующих дней.

Я повесил трубку и повернулся к Дон Пинод, помогавшей мне в подготовке открытия II Giornale.

Дон, – сказал я, – ты хоть представляешь себе, кто сейчас звонил?

Она остановилась и посмотрела на меня вопросительно.

– Дейв Олсен! Возможно, он захочет работать с нами!

Нам очень повезло. Хотя он сейчас и отшучивается по этому поводу, говоря, что был простым парнем в джинсах, управлявшим маленьким кафе ради собственного удовольствия, я знал, что присутствие Дейва будет означать для II Giornale оригинальность и искушенность в области кофе, намного превосходящие мои собственные знания, полученные за три года. А его скромные манеры, точные фразы, глубокие мысли и громкий смех сделают наше сотрудничество весьма приятным.

В день встречи мы с Дейвом сели на полу в кабинете, и я стал раскладывать планы и чертежи и излагать свои мысли. Дейв сразу все понял. Он десять лет носил фартук, стоял за прилавком, готовил эспрессо. И не понаслышке знал, с каким восторгом люди могут относиться к эспрессо, как в его кафе, так и в Италии. Мне не пришлось доказывать, что идея обладала огромным потенциалом. Он прочувствовал это до мозга костей.

Подобная синергия была слишком хороша, чтобы быть правдой. Моей сильной стороной являлась ориентация на внешние факторы: изложение видения, привлечение инвесторов, сбор денег, поиск недвижимости, дизайн кофеен, укрепление брэнда, планирование будущего роста. Дейву лучше удавалась внутренняя сторона дела: мельчайшие детали управления кафе, наем и обучение бариста, отбор кофе наилучшего качества.

Нам и в голову не приходило становиться конкурентами. Хоть Дейв и пытался изыскать пути дальнейшего роста и развития, увидев то, что планировал я, он решил, что лучше будет, если мы объединим свои силы и будем воплощать идеи II Giornale в жизнь вместе.

Поскольку наличности все еще не было, Дейв согласился работать двадцать часов в неделю за ничтожно низкую зарплату в $12000 в год. На деле у него был полный рабочий день, и даже больше, с самого начала. Позже его труды были щедро вознаграждены, так как его опционы прибавили в цене. Но Дейва интересовали не деньги. Он стал членом команды потому, что верил в победу. Его заинтриговал итальянский подход к обустройству эспрессо–бара, а еще ему хотелось сделать все возможное для того, чтобы предлагаемый нами кофе был лучшим. Он стал кофейной совестью компании.

Даже сегодня, будучи первым вице–президентом Starbucks по вопросам, связанным с кофе, Дейв говорит, что не считает себя ни служащим, ни директором, ни основателем, а, скорее, «рвущимся в дело, страстным и удачливым участником событий»: «Это похоже на альпинистскую экспедицию. Да, к счастью, мне платят зарплату. Я бы не делал всего того, что делаю, бесплатно. Но, наверное, я делал бы тогда почти все».

Если у Starbucks есть память, Дейв Олсен занимает там центральное место, где сходятся основная цель и ценности. Когда я вижу его в кабинете, уже одно это невероятно стимулирует меня.

Когда строишь организацию, очень быстро начинаешь осознавать, что не в состоянии сделать это в одиночку. Компания будет намного прочнее, если удастся найти коллегу, которому можно абсолютно доверять, который способен соединять воедино сильные качества в себе и других, разделяя при этом ваши ценности. Дейв воодушевляется на вершине горы Килиманджаро. Меня заводит баскетбол. Он может часами восторгаться насыщенным вкусом кофе с острова Сулавеси, я способен зажечь огонь в сердцах целого зала благодаря своей искренней преданности будущему компании.

Мы с Дейвом принадлежали к разным мирам. Он вырос в тихом городке в штате Монтана, и в своих джинсах Levi's, майках и ботинках Birkenstock он уже управлял маленьким кафе, когда я занимался продажами по телефону в компании Xerox в центральном Манхэттене. Роман Дейва с кофе начался в 1970 году, когда он навещал друга в Беркли. Гуляя по городу, он наткнулся на Peet's, в то время примечательный кофейный магазин на Вайн–стрит. Он приобрел у голландца маленькую кофеварку и полфунта черного итальянского кофе и начал колдовать. Эспрессо, сваренный им в тот день, так поразил его, что он стал экспериментировать каждый день, пытаясь добиться идеального вкуса.

В Сиэтл, где он работал плотником, его привела служба в армии. Однажды в 1974 году он бросил работу, погрузил вещи на велосипед и порулил в Сан–Франциско, почти за тысячу миль. Там он нашел кафе на Норт Бич, итальянские рестораны с возвышенной, богемной, шумной, эклектичной, стимулирующей атмосферой. Они относились к приготовлению эспрессо как к одному из видов итальянского искусства. Дейв парковал свой велосипед у витрин ресторанов и разговаривал с их владельцами о еде, вине и кофе.

Многие люди мечтают открыть кофейню. Очень немногие претворяют свою мечту в жизнь. Но это именно то, что сделал Дейв Олсен по возвращении в Сиэтл осенью 1974 года. Он арендовал место в Университетском квартале, в гараже бывшего морга, на аллее как раз напротив самого многолюдного входа в университетский городок.

Cafe Allegro стало храмом эспрессо, в центре которого стояла сверкающая машина для его варки. В те дни считанные американцы знали, что означает caffe latte. Он создал похожий напиток и назвал его по–французски cafe au lait*. В поисках лучших кофейных зерен Дейв обшарил весь Сиэтл и быстро обнаружил Starbucks, где в те дни кофе продавали только на развес. Он познакомился с основателями и с обжарщиками и вместе с ними пробовал кофе. Он искал кофе такой обжарки, которая соответствовала его вкусу, всего лишь чуть–чуть чернее, чем большая часть других сортов Starbucks, но чуть–чуть светлее, чем самый темный из предлагаемых ею сортов.

Кофе такой обжарки, найденной специально для Cafe Allegro, и по сей день продается в кофейнях и используется во всех смесях эспрессо, которые мы предлагаем. Вот как тесно Дейв Олсен врос в историю Starbucks.

Когда мы с Дейвом в 1985 году открыли II Giornale, нас, бесспорно, объединяло одно качество: страсть к кофе и к тому, чего мы добивались, предлагая его своим клиентам. Мы играли разные роли, но вне зависимости оттого, с кем мы разговаривали или в какой ситуации оказывались, каждый по–своему стремился донести до людей одну и ту же идею. Два голоса, одно мнение. Подобные связь, согласованность, общая цель редко встречаются как в бизнесе, так и в жизни.

Когда я встретился с Дейвом, у него была одна спортивная куртка, да и то потому, что его жена работала в авиакомпании, где от родственников служащих требовали носить куртку и галстук, поскольку они тоже летали по бесплатным пропускам. Сегодня он так же, как и все остальные, потрясен тем, что работает в миллиардной компании, оставаясь в душе художником и изобретателем.

Starbucks не стала бы тем, чем является сегодня, если бы Дейв Олсен не присоединился к нам еще во времена II Giornale. Он помог сформулировать ее ценности, привнеся во все аспекты бизнеса сильную, романтическую любовь к кофе, непоколебимую целостность, обезоруживающую честность и оригинальность. Он разделял мое мнение, что каждый должен оставить свое «я» за дверью и взяться за дело как член единой команды. Он развязал мне руки, позволив заниматься ростом предприятия, ибо мне не было нужды беспокоиться о качестве кофе. Дейв – скала, часть фундамента компании.

Начиная новое дело, не отдаешь себе отчет в том, насколько критичны все первые решения не только для формирования компании в целом, но и для закладывания основ ее будущего. Невозможно предугадать, какие именно решения станут краеугольными камнями. Каждое впоследствии оказывается очень ценным, но в самом начале вы этого не осознаете.

Все имеет значение

Наши планы казались невероятно амбициозными. Но даже когда еще никто не слышал об II Giornale, я уже мечтал создать самую крупную кофейную компанию в Северной Америке, имеющую свои заведения во всех больших городах. Я нанял человека, который знал, как пользоваться таблицами на персональном компьютере, чтобы составлять кое–какие планы, и вначале попросил его разработать модель, предполагающую открытие 75 кофеен за пять лет. Взглянув на получившиеся цифры, я сказал, чтобы он сократил количество планируемых заведений до 50, поскольку решил, что никто не поверит в реальность цифры 75. На деле через пять лет мы все-таки достигли этого числа.

Крошечный офис вмещал всего три стола, составленных близко друг к другу, в соседнем помещении располагался маленький конференц–зал. Когда мы стали продавать сэндвичи pattini, Дейв нарезал мясо прямо в кабинете, примерно в десяти ярдах от моего стола. Я висел на телефоне, разговаривая с потенциальными инвесторами, а мои ноздри щекотал запах вяленого мяса. Дейв отвозил мясо в кофейни в своем видавшем виды красном грузовике.

8 апреля 1981 года, когда открылась первая II Giornale, я пришел туда рано, как в день открытия первого кофейного бара Starbucks. В 6.30 у дверей уже ждала первая посетительница. Она сразу же вошла и попросила чашку кофе.

Все-таки кто-то что-то купил, подумал я с облегчением.

Я оставался там весь день, и поскольку слишком нервничал, чтобы стоять за прилавком, расшагивал по помещению и наблюдал за происходившим. Многие сотрудники Starbucks пришли посмотреть, как выглядит моя кофейня. К моменту закрытия нас посетили почти 300 человек, в основном утром. Они задавали много вопросов о меню, и мы рассказывали им об итальянском эспрессо. Начало было благоприятным, я был доволен.

В те первые недели я лично проверял качество, скорость обслуживания, чистоту. Не хотелось ничего упускать из виду. Это была моя мечта, все должно было работать как часы. Все имело значение.

Дейв стоял за прилавком все утро. Потом поехал в офис. Мы с Дейвом всегда возвращались на обед в кофейню. Платили без скидок, поедали и выпивали огромное количество еды и кофе, чтобы потенциальные инвесторы видели, насколько высоки показатели продаж. Эта традиция не умерла, мы до сих пор платим полную цену во всех кофейнях Starbucks, когда заглядываем с визитом.

В той самой первой кофейне нам хотелось воссоздать обстановку настоящего итальянского эспрессо–бара. Это виделось нам первейшей миссией. Мы не желали делать ничего, что разбавило бы единое целое, которое составляли эспрессо и обстановка итальянской кофейни в Сиэтле. Музыкальным фоном служила исключительно итальянская опера. Бариста носили белые рубашки и бабочки. Все посетители стояли, сидячих мест не было. Американские и зарубежные газеты висели на брусьях вдоль стены. В меню было полно итальянских слов. Даже декор был итальянским.

Мало–помалу мы осознали, что многое из этого не подходило для Сиэтла. Люди стали жаловаться на беспрестанно играющую оперную музыку. Галстуки–бабочки оказались непрактичными. Посетители, которые не спешили, хотели куда-нибудь сесть. Некоторые названия итальянских блюд и напитков пришлось перевести.

Мы постепенно смирились, что нужно приспособиться к потребностям клиентов. Мы быстро исправили большую часть ошибок, поставили стулья, разнообразили музыку. Но даже тогда, в самом начале, мы не слишком увлекались компромиссами, стараясь не жертвовать стилем и элегантностью. Спорили даже о том, где держать бумажные стаканы для напитков на вынос, которые наверняка составят существенную часть доходов. Хотя эспрессо в керамических чашках гораздо лучше на вкус, выбора не было: не продавай мы кофе на вынос, продажи были бы минимальными.

И все же в целом идея работала. Через шесть месяцев мы обслуживали уже более 1000 человек в день. Наша крошечная кофейня площадью в 700 квадратных футов, прямо у главного входа в самое высокое здание Сиэтла, стала местом встреч. В жизни людей чего-то не хватало, и мы восполнили этот пробел. Завсегдатаи научились произносить название, II Giornale (иль джор–на-ли) и даже говорили это с гордостью, как будто состояли членами некоего клуба. Эта первая кофейня определенно опережала свое время и была настоящим сокровищем.

Конкурентным преимуществом, как оказалось, являлась скорость. Наши клиенты, многие из которых работали в кишащих народом офисных зданиях, расположенных неподалеку, постоянно спешили. Хэп Хьюитт, инженер, установивший конвейерные ленты на фабрике Starbucks, разработал особую систему для подачи трех видов кофе одновременно, смоделированную по принципу пивного крана.

Скорость подчеркивал и наш логотип. Название II Giornale было вписано в зеленый круг, на фоне которого изображалась голова Меркурия, быстроногого бога–курьера. Позже мы создали переносную систему вроде рюкзака с краном и посылали работников с подносом и стаканами продавать кофе в офисах. Мы называли их слугами Меркурия.

Но ключ к успеху, как выяснилось, находился в руках людей, которых мы брали на работу. Дейв тренировал их в варке кофе, я обучал технике продаж и управления. Более того, мы заразили их верой в то, что вместе мы сможем свершать великие дела.

Дон Пинод стала первой служащей II Giornale. Она помогала мне открывать компанию и управляла кофейней в здании Columbia Center. Дженнифер Эймс–Карреман пришла в марте и работала в качестве бариста с первого дня. Раньше она была директором по рекламе и надеялась сделать карьеру в нашем магазине.

Движимые энтузиазмом, Дон и Дженнифер придумали системы, которые, будучи слишком сложными для одного заведения, помогли составить точную картину нашего бизнеса. Мы скрупулезно вели счет кофе, выпечке, наличности, браку. Мы отслеживали все товарные категории, чтобы определить, какие лучше продаются. И всегда знали, что нам нужно сделать для улучшения бюджета.

В ноябре я нанял в качестве своей помощницы Кристин Дей. Она только что вышла из отпуска по уходу за ребенком, имела высшее образование в области бизнеса и опыт работы в финансовой компании. Взялась она практически за все: администрирование, финансы, компьютеры, зарплату, кадры, закупки, отношения с банками и обязанности секретаря. Вначале она даже готовила отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерские балансовые отчеты, аудит инвентаря и продаж. Всю бухгалтерию она выполняла вручную. Подобно мне и Дейву, Кристин сразу же стала работать по двадцать четыре часа в сутки, настолько увлекли ее наши страсть и убежденность в успехе предприятия.

Однажды Кристин вела переговоры с Solo, крупнейшим поставщиком бумажных стаканов, пытаясь снизить цену. Мы не были серьезным заказчиком, и они не видели причин уступать. «В один прекрасный день мы станем самым крупным вашим клиентом», – сказала Кристин. Сомневаюсь, что они поверили, но сама она не сомневалась, это точно.

Во многих отношениях мы напоминали семью. Я приглашал всех к себе домой на пиццу, и они наблюдали, как учится ползать и ходить мой сын. На мой тридцать третий день рождения они заказали торт и сделали мне сюрприз, подарив его в кофейне. Посетители столпились вокруг и стали подпевать бариста, которые пели Happy Birthday; я и смутился, и преисполнился благодарности за то, что, несмотря на всю занятость, мы все еще способны доставлять радость друг другу.

Мы открыли вторую кофейню всего через шесть месяцев после первой, в другом небоскребе, Башне доверия* на углу Второй и Мэдисон. Задумавшись о третьем заведении, мы решили стать интернациональной компанией и выбрали место в Ванкувере, Канада, в терминале SeaBus; кофейня открылась в апреле 1987 года. Такой выбор может показаться нелогичным для компании, имеющей всего две точки. Но учитывая мое желание вырасти до 50 и сомнения инвесторов в моих способностях выйти за пределы Сиэтла, я должен был продемонстрировать выполнимость плана как можно быстрее и решительнее. Нужно было торопиться.

Мы понятия не имели о трудностях с обменными курсами, таможней, различиями в условиях труда. Никогда не задумывались о сложностях работы в другой стране, таких как необходимость в отдельном банковском счете, отдельных отчетах для канадского правительства, приспособленности нашей бухгалтерии к разнице в курсе валют – и все это для одной–единственной маленькой кофейни.

На север, открывать кофейню в Ванкувере и обучать персонал, поехал Дейв. Когда он берется за дело, можно быть спокойным, что все будет сделано не просто хорошо, а с дотошным вниманием к мелочам. Оставив в Сиэтле семью, он провел почти месяц в Канаде, в дешевой гостинице, только чтобы убедиться в том, что II Giornale в Ванкувере станет зеркальным отражением кофейни в Columbia Center в отношении сервиса и обстановки.

Все три кофейни II Giornale быстро снискали популярность. К середине 1987 года объем продаж в каждом заведении достиг $500000 в год. Хотя мы все еще терпели убытки, путь к достижению нашей амбициозной цели был начат, а воодушевление команды было на высоте. Посетители были в восторге. Мое видение становилось реальностью.