Текст книги "Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России"
Автор книги: Евгений Бутман
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Еще в 1993 году «Интермикро» отправила меня на ежегодный IT-форум, организованный известной американской журналисткой и успешным венчурным капиталистом Эстер Дайсон. Эстер собирала на него представителей молодых IT-компаний из Восточной Европы, а в качестве спикеров выступали известные люди из крупных западных ИТ-компаний. Первые слушали, вторые рассказывали. Со временем туда стали приезжать инвестиционные консультанты, банкиры. Это была очень сильная площадка, на которой восточноевропейские компании могли найти серьезных партнеров. Я должен был поехать туда и в 1994 году, но на горизонте уже маячил мой уход из «Интермикро», так что не сложилось. В 1995-м было не до того, а вот в 1996 году, в октябре, я поехал. В надежде поискать на форуме инвесторов. Мы наняли инвестиционного консультанта, он написал нам настоящий инвестиционный меморандум, в котором я не понимал и половины, даже со словарем. Это был первый инвестиционный меморандум в моей жизни. На конференции я показал его Эстер, спросив, не посоветует ли она нам кого-нибудь. Эстер попросила меня рассказать о компании, задала несколько вопросов, а потом сказала просто: «Мне нравится. Я готова стать вашим акционером. Чего вы хотите?» Я, холодея от собственной наглости, выдохнул: «Мы оцениваем DPI в миллион долларов и готовы продать десять процентов за сто тысяч». «Хорошо, – сказала Эстер, – я согласна».
Это был самый большой разовый платеж, который я видел после ухода из «Интермикро». Итак, летом 1996 года я чуть не потерял компанию и бизнес, а через полгода управлял уже компанией в статусе Apple IMC, имея совершенно другой состав акционеров и совершенно иной масштаб бизнеса.
Прошло два года с момента основания DPI. Войдя в бизнес с бэкграундом и опытом наемного менеджера, среднего, в общем-то, звена, я шаг за шагом становился бизнесменом и руководителем состоявшейся, пусть и небольшой, компании. А став представителями Apple, можно было уже думать и о строительстве серьезного, «взрослого» бизнеса.
6
Основная работа любого руководителя – принимать решения, обычно в условиях нехватки времени и недостатка информации. Работа эта требует определенных навыков и личных качеств. Если человек по природе или воспитанию мягкий и нерешительный, ему придется очень туго в этой роли, даже если речь идет о принятии мелких, технических решений. А вот для принятия важных и ключевых зачастую требуется мужество. Особенно если от этих решений зависит судьба людей и бизнеса. Можно со временем научиться принимать рутинные решения. Что называется, набить руку. Мужество «натренировать» гораздо сложнее.
В 1990-е годы бизнес напоминал остров, на котором действуют договоренности, работают партнеры и конкуренты, существуют клиенты и сотрудники. А вокруг этого острова плещется мутная вода другого, опасного мира, которая, если повезет, никогда тебя и не коснется. А вот если не повезет, а уж тем более сильноне повезет…
Начиная свой бизнес, я мало знал об этом. В «Интермикро» от неприятностей меня защищала компания, и хотя до меня иногда смутно долетали какие-то истории, я старался в них не вникать. Сам я героем никогда не был, воспитывался в интеллигентной семье, мама – филолог, папа – инженер, сам типичный «ботаник». Драться по-настоящему в детстве не пришлось ни разу, несколько раз били меня. Точно не персонаж боевика.
1990-е годы для руководителей компаний были особенными еще и потому, что всегда нужно было быть готовыми к плохим новостям. Тогда все руководители были в курсе всего, что происходило в их организациях. И я не был исключением. Информации всегда было с избытком, в том числе негативной. Вечерний звонок обычно означал – что-то случилось. Иногда такие звонки шли каскадом. К плохим новостям невозможно относиться равнодушно или спокойно. Но можно держать себя в состоянии постоянной готовности и, если что-то случается, сразу включаться в работу.
Большинство проблем были связаны с бизнесом, это были так называемые «операционные вопросы». Но были еще и другие, аккуратно называемые «вопросами безопасности». Те самые, для решения которых требуется определенное мужество.
Однажды мне позвонили и сообщили, что где-то в Петербурге пропала фура с товаром на полмиллиона долларов. Вообще-то в те годы подобное не было редкостью, но я считал, что эта проблема нас каким-то образом минует. Собственно, подобное случилось всего один раз, в 1997 году.
Вообще, 1997 год был для моей компании самым благополучным из всех 1990-х. В мае Apple предоставила нам наконец нормальные условия – снизила цены до обычного для других IMC уровня, открыла нам кредитную линию. Мы к тому времени смогли восстановить из руин инфраструктуру – наполнили товаром склад, создали запас запчастей, хотя сделать это было нелегко – у нас был дефицит финансирования, а у самой Apple – перебои с поставками из-за рекордных убытков. Дилеры нас «признали»; поначалу они опасались, что мы будем давать преференции нашему партнеру – компании, в союзе с которой выиграли контракт, – но потом увидели, что это не так. Мы ввели нормальный учет, начали делать отчетность по GAAP. Мы быстро развивались, все цвело и колосилось. Тут и пришло известие о пропавшей фуре, с этим предстояло разбираться. И я погрузился в ту самую мутную воду.
Там были и переговоры с силовым сопровождением, и угрозы по телефону поздними вечерами, бандиты, менты, крыши, бесконечные полеты в Петербург… Помню, временами было очень страшно.
Фуру вернуть не удалось, но зато мы научились работать в таких ситуациях и в таких обстоятельствах. Научились защищаться, не давать себя в обиду. Залатали брешь в организации безопасности. В той истории отлично себя проявили вовлеченные в решение проблемы сотрудники компании. Все понимали, что я отвечаю за бизнес в целом, и если на решение подобных проблем будут уходить все мои душевные силы, он рухнет. Я сам, отбоявшись, научился сохранять в панических обстоятельствах холодную голову. Этот навык меня не раз потом выручал.
Впоследствии стало понятно, что история с грузовиком была частью рейдерской атаки на наш бизнес одного из конкурентов, который через год оказался в числе компаний, сметенных кризисом.
А я получил жесткий, но очень доходчивый урок. Бойся, если угодно, тещи или соседского пса. Но если ты бизнесмен, твое умение или неумение справляться со страхом перестает быть твоим личным делом. Воспитывай в себе мужество, переступай через свои страхи, свою нерешительность. Иначе сожрут твою компанию вместе с твоими людьми. Либо вообще не берись за дело.
Во многих российских компаниях до сих пор неуловимо присутствует дух стаи, а руководитель – вожак этой стаи. Акела из «Маугли» – самый матерый, самый сильный, самый опытный. И Акела не может промахнуться. Часто можно видеть переговоры руководителей вполне в духе Киплинга. Вот они сидят друг против друга, вожаки, по бокам их менеджеры, волки. Ну, кто сильнее?
Я никогда не любил всего этого. Главным своим оружием считал интеллект, умение думать, просчитывать варианты и принимать правильные взвешенные решения. Важным своим качеством в подобных ситуациях является умение избегать конфликта, находить взаимоприемлемые решения… Но если надо было играть в «кто сильнее», не думал уклонялся. Мне было при этом важно, чтобы мои визави четко видели – я их совсем не боюсь.
В этом смысле я прошел большой и сложный путь внутренней перестройки. Героем так и не стал, но в нерешительности и трусости меня давно никто не может даже заподозрить. А вечерние звонки не люблю с тех пор. И Петербург не люблю.
Параллельно с историей с пропавшим грузовиком я реализовал два важных проекта, один – в сфере бизнеса, другой – в маркетинге. Бизнес-проект был связан с выигрышем конкурса на оснащение газеты «Новые Известия». Это было первое в России полноцветное ежедневное издание. Проект был очень амбициозным. В России вообще было всего несколько проектов «газетной» автоматизации такого масштаба. Мы выиграли его вчистую. Все переговоры по нему я вел лично, никому их не доверяя. Потеря грузовика проделала огромную брешь в нашем бюджете, нам необходим был успех. Одновременно с этим наша компания вошла в большой проект по автоматизации региональных редакций «Комсомольской правды». Собственно, больше мы не занимались проектами и прямыми продажами, эти два проекта были последним реверансом в сторону моего «интермикровского» прошлого и всего того, чему я там научился.
Второй проект был совсем иного рода. Когда в мае 1997 года мы подписывали с Apple контракт – уже нормальный, как у других IMC, это было решение не для слабонервных. Год был худшим в истории Apple, в марте было объявлено о ее рекордных убытках, что-то вроде 850 миллионов долларов, компания сокращала менеджмент, увольняла рабочих на заводах. Мы, подписав постоянный контракт IMC, собрали по этому поводу пресс-конференцию, но каков был фон у этого события! Пресса тогда состязалась в том, кто точнее предскажет, какой смертью умрет Apple и кто купит ее останки – то ли Microsoft ради операционной системы, то ли Dell ради заводов. В России этими предсказаниями занимались с особенным удовольствием: зачем вообще нужна продукция Apple, которая стоит дороже любого PC и которой пользуются только какие-то маргиналы.
И я решил обратить журналистов в нашу веру. Для этого я не знал лучшего способа, чем свозить их на MacWorld – выставку, после которой я сам стал всерьез заниматься Apple, перейдя в сообщество людей с «шестицветной кровью» (надкушенное яблоко тогда имело шесть разноцветных полосок, по цветам радуги).
Журналистов, которых мы повезли на MacWolrd, хотелось поразить не только царящей там неформальной атмосферой. Их было пятеро, и только один положительно относился к Apple – раньше он работал коммерческим директором в одном из реселлеров Apple. Он был «своим среди чужих». Остальные были людьми среднего возраста, с недоверчивым взглядом на мир, они наотрез отказывались признать за Apple какое-либо будущее. С одним из них я весной долго спорил, и он с усталой снисходительностью объяснял мне, насколько все хорошо у Windows и PC и насколько плохо у Apple. «А давай, – предложил я, – отвезу тебя на MacWorld, ты выйдешь перед тысячами поклонников Apple и все это скажешь?» – «Давай», – отвечал он.
Я не ставил перед журналистами никаких условий, кроме одного – честно написать о тех впечатлениях, которые они получат. И в июле, когда мы приехали на MacWorld в Бостон, они попали из среды, где у всех на уме только PC, в среду, где люди вообще не говорят в терминах PC. Они увидели, что есть целый мир, который работает на Apple. Я был уверен, что, окунувшись в эту атмосферу, журналисты больше не смогут писать об Apple в прежнем безапелляционном ключе.
Тогда я не понимал, что мы стали свидетелями одного из самых важных эпизодов в истории Apple. Стив Джобс снова возглавил компанию, и на той выставке состоялось его первое выступление после почти двенадцатилетнего перерыва. Мы отстояли длиннющую очередь, чтобы попасть на него. Видели, как битком набитый зал, стоя, овациями встречал Стива. Выслушали его заворажива-ющий доклад. Слышали дружный негодующий свист, которым зал встретил изображение Билла Гейтса, главы Microsoft, в тот момент, когда Джобс объявлял об альянсе с Microsoft. Затем в выставочном павильоне погрузились в яркий и эмоциональный мир Apple и его многочисленных поклонников, непрерывным потоком растекавшихся по выставке.
Мы «попали в яблочко» во всех смыслах. Откровенно негативный тон публикаций сменился на уважительный, заинтересованный, симпатизирующий.
7
Долгое время Apple ежегодно присуждала звание «лучшая IMC», но так уж вышло, что из-за нас эта традиция прервалась.
В 1998 году мы стали лучшими среди всех своих коллег в других странах – и по объему продаж, и по достижениям в отдельных видах деятельности, в общем, чемпионами во всех номинациях. Мне очень хотелось повесить у нас в переговорной красивую доску с надписью «Лучшая Apple IMC года». Мы шли к этому два года, стартовав в очень трудных обстоятельствах, и добились того, что Россия снова заняла достойное место среди других стран. Но начался кризис, Apple побоялась награждать компанию из страны, где все рухнуло. Нам ничего не вручили, а сам конкурс упразднили.
С начала года мы были настроены на быстрый рост. Но из-за ожиданий кризиса он был медленнее, чем мы рассчитывали. Разговоры о том, что казна разорена, поползли уже весной, и продажи шли трудно. Выручили нас, как и в 1996-м, башкирские налоговики, которые проводили второй этап автоматизации. Они заранее оплатили крупный заказ, под эту поставку мы смогли выбить у Apple дополнительный кредит на 45 дней. Из денег, поступивших за этот заказ, мы, в свою очередь, предоставили такой же – 45-дневный – кредит нашим реселлерам. Срок подошел в начале августа, все благополучно расплатились с нами, а мы – с Apple и 17 августа встретили без серьезных задолженностей. Это сильно выручило компанию, а может, и спасло. Если бы кризис начался на месяц раньше, мы могли бы и не выплыть.
Кстати, нас тогда чуть было не погубило собственное тщеславие. В апреле 1998-го мы выступили на ежегодной выставке «Комтек» в четвертый (и последний) раз, потратили на участие в этом пафосном смотре всю заработанную за полгода «высокого сезона» прибыль. Стенд был большим, шикарным, нам было чем гордиться и что показать. Мы планировали «отбить» эти затраты осенью, рассчитывая на мощные продажи. И с «ярмарки» мы вышли «без порток, но в шляпе» – без денег, но полными надежд, которым не суждено было сбыться. И если бы не летний башкирский проект, все могло бы сложиться намного хуже.
А вот если бы кризис случился на четыре месяца позже, мы бы, наоборот, могли отделаться легче всех. Потому что на 18 августа было назначено начало продаж нового необычного компьютера iMac, первого компьютера, выпущенного Apple после возвращения Стива Джобса. Он был представлен в мае, и вокруг него сразу разгорелся невиданный ажиотаж. Мы понимали, что iMac’и должны стать невероятно популярными компьютерами. Но кризис случился тогда, когда он случился. И наша резвая компания остановилась на полном скаку. Вот iMac, а вот офисный телефон, по которому никто не звонит. На следующий же день после объявления дефолта многие компании закрыли свои офисы на ключ и отправили людей в неоплачиваемые отпуска. Бизнеса нет, есть только аренда, зарплаты и обязательства перед поставщиками, с которыми надо расплачиваться валютой. Но и валюты нет, валютную биржу закрыли недели на три.
А в Apple строгая финансовая дисциплина, просрочек она не терпела никогда. Если деньги задерживаются хотя бы на один день, то ты попадаешь на так называемый credit hold, все поставки прекращаются до тех пор, пока не будет погашена задолженность. Если у тебя кредитная линия на 10 миллионов долларов, а ты просрочил платеж на 10 тысяч, результат один – credit hold. И у других наших поставщиков правила были строгие, хотя и не такие жесткие, как у Apple.
Дэвид снова преподал мне неоценимый урок. На протяжении нескольких недель с начала кризиса он каждый день с самого утра писал краткий отчет о том, что происходит в России и у нас в компании, и отправлял его поставщикам. Эти доклады вначале выглядели пугающе, но главным было не их содержание, а то, что мы не прячемся. Это выгодно выделяло нас на общем фоне, когда многие компании просто перестали платить и «легли на дно». Спрятаться от кредиторов и зализывать раны в тишине – совершенно естественное желание, когда происходит катастрофа. Но единственно верное стратегическое решение – поддерживать с поставщиками постоянную связь и давать им понять, что, хотя денег сейчас и нет, вы прилагаете все усилия, чтобы они не остались внакладе. Тогда в следующей кризисной ситуации поставщики будут вам доверять.
Примерно на третий или четвертый день после дефолта рынок начал потихоньку оживать. Появились покупатели, и у всех был обязательный вопрос – наличные рубли возьмете? Других денег не было, не было и конвертаций. Только что с этими рублями делать? Накануне дефолта курс был 6,3 рубля за доллар. Во время дефолта власти объявили потолок в 9,5 рубля, но на это никто не обратил внимания – биржа-то все равно не работала, а на черном рынке курс в считанные дни дошел до 15 рублей и останавливаться не собирался. Поэтому на вопрос заказчиков мы отвечали не сразу, сначала посылали кого-то из сотрудников на Комсомольскую площадь, неподалеку от офиса, там было много обменников, прикидывали средний курс и уже после этого называли цену в рублях. Дальше нужно было превратить рубли в безналичные доллары. Для этого мы на выплаченные нам наличные рубли покупали в обменниках доллары, отвозили их к нашим знакомым из иностранных компаний, которым как раз нужны были наличные доллары, а они за это переводили на счета наших поставщиков безналичные.
Еще через неделю мы смогли понять, какую сумму мы можем ежедневно переводить кредиторам, и стали согласовывать с ними график платежей. При этом нам были нужны новые поставки. И тогда Дэвид составил письмо всем поставщикам с предложением: мы не можем расплатиться вовремя, но давайте сделаем так – каждый наш платеж делится пополам, одна половина идет в счет долга, другая – в счет новых поставок.
Первой на это предложение откликнулась Wacom. И это было для них непростое решение. В европейском офисе состоялось большое совещание, на котором продавцы говорили, что надо соглашаться, а финансисты предлагали все списать и забыть, как страшный сон, потому что в России жизни больше нет. Точку поставил президент европейского офиса, японец. «Я был в России и видел глаза этих людей, – сказал он. – И я предлагаю поверить им». «Глаза этих людей» он видел еще весной, на «Комтеке». И он не ошибся – Wacom в 1998 году стала первой компанией, которая смогла снять нас с credit hold и перевести в категорию current, то есть без просроченных долгов.
Сложнее всего было уладить дела с Apple. Не только потому, что перед ней у нас был самый крупный долг. У компании еще не стерлись воспоминания о том, как ее «кинули» в России всего два года назад, и кредитную линию для нас Apple восстановила только в мае 1997-го. Тут помогли ежедневные отчеты Дэвида и графики платежей. И хотя каждый перевод стоил денег, мы старались платить как можно чаще, пусть даже небольшими суммами. В ноябре Apple тоже перевела нас в категорию current. Кстати, из всех наших дилеров не пережил кризиса и испарился только один, все остальные к концу года с нами расплатились – они тоже понимали, что такое репутация.
Однако после того, как мы закрыли долги, Apple решила проверить, действительно ли мы выложились по полной и расплатились с ней в минимально возможные сроки. Приехал финансовый контролер, провел у нас неделю, проверил склады, изучил все финансовые книги, сличил наши внутренние документы с тем, что мы отправляли в Apple. Когда он вернулся к себе, то прислал письмо (скопировав его большим начальникам), из которого я узнал английское выражение «outstanding credit history» – выдающаяся кредитная история. Это было сказано про нас. Он написал, что поведение DPI может служить примером для любой компании, столкнувшейся с подобным кризисом.
То, что из-за кризиса мы не получили звание «лучшая IMC», к которому так стремились, имело отношение лишь к нашим эмоциям. А вот оценка финансового контроля Apple – это уже было о бизнесе. Мы попросили прислать нам эту оценку на бумаге с логотипом Apple и подписью финансового менеджера. После, когда мы начинали работать с новыми поставщиками, и речь заходила о предоставлении нам кредитных линий, мы не раз демонстрировали это письмо, и оно неизменно производило нужное впечатление. Этот эпизод стал для меня наглядным проявлением принципа «Главное, что есть у бизнесмена, – его репутация».
А новых поставщиков было много. Один из конкурентов, что в 1996 году претендовал на статус IMC и не получил его, в 1998 году обанкротился, и довольно некрасиво – распродали весь товар, ни с кем не расплатились, деньги владельцы забрали себе и растворились в иных странах. Но поставщики-то остались, и многие из них были нам интересны. Почти со всеми мы в скором времени подписали эксклюзивные дистрибуторские контракты, или, проще говоря, стали их представлять в России.
Самым крупным из них была компания Tektronix, на тот момент мировой лидер по производству цветных лазерных принтеров. И первый заказ, который мы должны были сделать в феврале 1999 года, был примерно на 80 тысяч долларов. Причем с полной предоплатой. Со второго заказа, обещали нам в Tektronix, начнете нарабатывать кредитную историю. Восемьдесят тысяч – это все деньги, которые у нас тогда были, расставшись с ними, мы не могли даже выплатить зарплату и аренду за текущий месяц. Но мы заплатили. И сумели распродать всю партию до того, как она пришла.
Еще когда я занимался лыжными гонками, мне близка была идея, что обгонять надо на самых трудных участках, на подъемах, а не на спусках. На спуске всем легко, а на подъеме обгоняет тот, у кого подготовка лучше и воля к победе сильнее. Идея рывка на самом трудном участке и сработала во время кризиса – пока все зализывают раны, нужно захватывать новые пространства. Что мы и сделали. К лету 1999-го мы стали ключевым поставщиком для реселлеров, работающих в нашем сегменте, и оставались им все последующие годы.
Наш рывок не ограничивался российским рынком. Осенью 1998 года, в самый трудный, безденежный период кризиса, мы получили контракт в Украине. Местная IMC (принадлежавшая американцам) обанкротилась, оставив после себя долги, – совсем как в России двумя годами ранее. Украинские компании Apple не рассматривала в качестве потенциальных преемников, ни у одной из них не было внятной кредитной истории, и контракт достался нам. Без местного партнера мы обойтись не могли, поскольку у нас был режим жесткой экономии, и бюджета на открытие офиса в Украине просто не было. Если бы решение принималось хотя бы на полгода позднее, мы все сделали бы сами. Но тогда были вынуждены пойти на партнерство, и это оказалось стратегически неверным решением, исправить его мы смогли только через восемь лет, потеряв в итоге время, деньги и сам контракт с Apple в этой стране. Но это было много позже.
Еще до того, как выйти на украинский рынок и завязать отношения с новыми поставщиками, мы совершили символический акт неповиновения кризису. 1 сентября мы получили демонстрационный экземпляр iMac, он нам очень нравился. И среди вполне апокалиптической атмосферы тех дней провели презентацию для журналистов. Сняли зал театра «Модерн» на Бауманской (почти бесплатно), драпировали его черным, на сцене поставили на стеклянную подставку iMac и повесили большой экран, на который выводилось изображение с двух камер, снимавших этот полупрозрачный компьютер с разных ракурсов.
Журналистов было очень много. Просто потому, что больше идти было некуда – везде царило уныние, никаких торжественных презентаций, объявлений. Журналисты были хмурые – рекламный рынок схлопнулся, издания закрывались каждый день, они не знали, будет ли завтра у них работа. Мы угощали их чаем с печеньем, на большее у нас не было денег. А потом показали шоу на сцене, со светящимся полупрозрачным компьютером, подсвеченным с разных сторон на черном фоне, с изображением с двух камер на большом экране. Я не помню, чтобы когда-нибудь еще ко мне подходило и благодарило за презентацию такое количество журналистов. Это был сигнал всем: «Жизнь продолжается. Мы работаем, вы работаете, все будет хорошо».
С этим лозунгом на знамени мы и прошли кризис. Но то, что происходило внутри компании, потрясло меня до глубины души. У меня до сих пор перед глазами сцена – август, первая неделя после дефолта. Я собрал всех сотрудников в переговорной комнате, стоит гробовая тишина, и я зачитываю список тех, кому сокращаю зарплату в два раза. Это была примерно треть всего штата. Остальных отправлял в неоплачиваемый отпуск. У меня было чувство, что я собственными руками убиваю то, что построил. До сих пор у всех был настрой, что мы победители и идем вперед, что есть я – танк, а они, как пехота, идут за мной. А тут выяснилось, что никакого танка нет. Все разошлись, не говоря ни слова.
Через несколько дней я проходил по офису и увидел двух ребят, которые курили, болтали о чем-то. Было ясно, что они ничего не делают. Я собрал всех и в энергичных выражениях сказал: «Вы работаете за тех, кто сейчас находится в неоплачиваемом отпуске, и должны не просто работать, а вкалывать. Я любого из вас уволю без всякого сожаления и возьму на это место кого-то из тех». К концу октября все отправленные в отпуск вернулись на рабочие места. Никто из них не устроился на другую работу, все сидели и ждали, когда их позовут обратно. Верили, наверно. А я, в общем, так и так собирался всех вернуть. Я ведь тоже был «вожаком стаи», как и многие бизнесмены 1990-х, понимал, что несу ответственность не только за сотрудников, но и за их семьи, за то, что они остались без средств к существованию, – в этом была и моя личная вина перед ними.
В самые трудные моменты того периода иногда охватывало оцепенение, я не видел, что что-то всерьез меняется к лучшему, казалось, мы стоим на месте, работая при этом с полной отдачей. Я научился в такие моменты трудиться на автомате, не зависеть от внутреннего состояния – «глаза боятся, руки делают». Была еще пара моментов, оказывавших на меня психологическое давление. Как уже рассказывал, все мои друзья в конце 1980-х – начале 1990-х годов уехали из страны. Все они работали в хороших компаниях или университетах. Между нами было что-то наподобие заочно спора, кто прав – они, что уехали, или я, что остался. Я считал, что у меня интересная, яркая, свободная жизнь. А у них – простое скучноватое благополучие. И когда все рухнуло, мне показалось, что в этом споре я проиграл. Причем проиграл безнадежно. Несколько месяцев мы работали безо всяких просветов. И второй момент – из тринадцати лет трудового стажа восемь я отработал в бизнесе, и это был мой личный выбор. К 35 годам я был уже седой, работал практически без выходных, с максимальным напряжением, и, выходит, все зря! Но все же мы оказались в роли той лягушки из басни, что не утонула в молоке, а, сбив его в масло, выкарабкалась. Хотя в первые год-два после кризиса я нередко встречал бизнесменов-руководителей с совершенно мертвыми, пустыми глазами. Они не решили эту проблему и умерли внутри.
Из кризиса лично я вышел как с потерями, так и с приобретениями. Потеряно было здоровье – меня много лет после кризиса не отпускали тревога и напряжение, ощущение, что я всегда должен быть готов, как солдат, к отражению атаки. Из-за этого напряжения стал плохо спать. Я стал бояться продолжительных благополучных периодов, начинал озираться и искать – откуда на этот раз грянет гром?
А плюсом было то, что я стал законченным антикризисным менеджером, умеющим быстро и без сантиментов «рубить» затраты, распродавать товар, управлять денежным потоком, ревизовать все контракты и так далее, а главное – искать новые возможности. И не плакать о потерях.
«Гром» 1998-го отгремел, позволив нам оставить конкурентов далеко позади, укрепить отношения с поставщиками и обзавестись новыми.
В 1999 году мы сделали такой же объем, как в 1998-м, в 2000-м удвоили оборот, а в 2001-м увеличили его еще в полтора раза. Мы стали превращаться в большую, серьезную компанию.
Итак, из описываемых в этой книге двадцати лет прошла половина, десятилетие 1990-х. Я начал его аспирантом-программистом, четыре года осваивал науку продаж и управления в качестве наемного менеджера, затем создал маленькую компанию, научился управлять и делать бизнес в самых трудных и нестандартных условиях. При этом мой бизнес так и не вышел за рамки малого бизнеса. К началу «нулевого» десятилетия я подошел, готовый заниматься гораздо более «взрослой» деятельностью.
