Текст книги "Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России"
Автор книги: Евгений Бутман
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Вернувшись, мы стали воплощать задуманное в жизнь.
3
Осенью 1992 года «Интермикро» пережила серьезный кризис. Из компании ушла команда во главе с техническим директором Анатолием Карачинским, создав компанию IBS. Уходили не толпой, а постепенно – сначала несколько топ-менеджеров с небольшой командой, а потом, день за днем, как песок в песочных часах, текла тонкая струйка уходящих, пока в IBS не перетекла значительная часть сотрудников компании. Бывало так, что обсуждаешь с человеком какие-то текущие планы на месяц-два, а на следующий день выясняется, что он подал заявление об уходе. Один из уходящих коллег решил поговорить со мной, выяснить, почему я еще в «Интермикро» и до сих пор не присоединился к Анатолию. На мою реплику, что, мол, никто меня и не звал, он сказал мне: «Знаешь, туда никого не зовут, умные люди сами все понимают». Меня это немного покоробило – во-первых, я все же ждал, что позовут, сам напрашиваться не собирался. Во-вторых, «Интермикро» для меня было не просто местом работы, это была компания, где я нашел себя и осознал, чем хочу заниматься. Я ощущал свой долг перед ней. Ну и, наконец, у нас с Новожиловым была стратегия, планы, живой полнокровный бизнес, заказчики, и нам не терпелось реализовать свои задумки на практике.
И потом – конфликт в руководстве компании был настолько далек от меня, что я и не вдумывался в причины. Через два года я сам оказался ровно в такой же ситуации и пожалел, что тогда не стал разбираться. А ведь эта история была весьма поучительной – те, кто хотел развиваться и двигаться вперед, ушли. И многого достигли. Остались те, кто хотел сохранить незыблемым сложившийся порядок вещей. И в конце концов все потеряли.
Для меня эта ситуация стала развилкой, только я осознал это намного позже. В IBS мне никогда не удалось бы так вырасти. В тот раз я выбрал «остаться», потому что не хотел, чтобы решали за меня. Впоследствии я выбрал «уйти», и это уже был мой собственный осознанный выбор.
Уход людей был лишь частью проблемы. Другой частью был разрыв Apple контакта с «Интермикро», что означало потерю половины бизнеса. Наконец, третье – замораживание практически всей валютной выручки СП во Внешэкономбанке – известная история того времени. Фактически компания «Интермикро» оказалась на грани исчезновения – без денег, заказчиков, сотрудников. Разрыв с ушедшей командой был болезненным, с обеих сторон были и обиды, и резкие слова. Впрочем, сейчас, с высоты собственного опыта, я понимаю и тех и других. Я сам дважды уходил из компаний, отдавая все созданное мной, как мне казалось, в равнодушные руки, да и не раз принимал компании из рук их основателей в результате поглощений. «Разводы» в бизнесе не бывают безболезненными и гладкими. Если все происходит тихо и без эмоций, значит, либо компания мертвая, либо фактический «развод» состоялся уже давно.
Единственное, что было, в моем понимании, совершенно бесспорной ошибкой, – это потеря контракта с Apple. Причина всегда называлась не очень существенная, мол, Apple отказалась автоматически продлевать контракт и предложила «Интермикро» поучаствовать в конкурсе. А его начальники гордо сказали: «Ах, так! Тогда проводите свой конкурс без нас, мы не участвуем», посчитав, что Apple на такой шаг не решится. А Apple осмелилась и провела конкурс без «Интермикро». Ну что сказать на это? В бизнесе важен результат. Контракт с Apple – это как выигрыш в лотерею с одним шансом из тысячи. Для меня самого на всем протяжении существования собственного бизнеса никогда не стоял вопрос об отказе от ключевых контрактов из-за гордости или обид, наоборот, меня провоцировали, из зубов выдирали, а я не отдавал. А уж удерживал ли я такие контракты унижениями или уважительной дружбой, интригами или замечательными победами – все это я скрывал от внешнего мира. Все видели результат. С Apple у меня был контракт в течение 15 лет, притом, что до этого у них за 5 лет сменились три партнера. И моя бывшая компания до сих пор остается ключевым игроком на рынке Apple в России.
Итак, «шеф, все пропало, гипс снимают, клиента увозят». Компания вот-вот умрет. Наш генеральный собрал всех оставшихся начальников отделов, назвал все это техническим советом, и мы, члены совета, стали управлять ежедневной деятельностью компании. Быстро выделились лидеры, остальные потихоньку перестали приходить на совещания, и через месяц в совете остались четыре дееспособных человека – мы с Новожиловым и начальники отделов сервиса и разработок, ключевых для нашего проектного бизнеса.
Еще через пару месяцев трое из нас вошли в дирекцию «Интермикро». Меня назначили коммерческим директором, Новожилова – техническим, и еще одного нашего товарища, начальника сервисного центра Сергея Павлычева, директором без портфеля. Таким образом, в дирекции сложился своеобразный дуумвират: «старики», реальное начальство, – генеральный, финансовый и исполнительный директора, которые, в общем, мало участвовали в повседневной работе, и трое «молодых», которые пахали как лошади, втягивая тяжело груженную «телегу» на крутую горку, и отвечали за все проекты компании. «Подо мной» были небольшие отделы продаж, маркетинга и логистики, под Новожиловым – тоже небольшие отдел разработок и учебный центр, под Павлычевым – довольно крупные отделы гарантийного и послепродажного сервисов. Мощные, так как немалая часть инженеров осталась в «Интермикро».
Итак, мы сложили наш триумвират и принялись за работу. Что сказать, было ощущение команды, был драйв, азарт, готовность свернуть горы. Не было опыта. И совсем не было денег.
Как раз в это время российские редакции и издательства накрыла основная волна автоматизации. И эта волна полностью строилась на компьютерах Apple. Но первую крупную редакционно-издательскую систему (РИС) мы продали не в издательство, а в иркутское авиационное производственное объединение, и эта продажа буквально вытащила тогда «Интермикро» из трясины. Самолетостроителям нужно было печатать рекламные проспекты для международных выставок. Контракт был гигантским – десятки мощных компьютеров и полиграфическое оборудование. Это был мой заказчик. По иронии судьбы у меня было подряд несколько крупных продаж РИС заводам – Джезказганский металлургический комбинат, вертолетный завод им. Миля. Как правило, речь шла о тиражах буклетов в несколько экземпляров, но оборудование, программное обеспечение и наладка стоили столько же, сколько и для больших редакций. Такие контракты помогали, но, разумеется, самым важным для нас было то, что «лед тронулся» в отношениях с нашими основными профильными заказчиками – редакциями периодических газет и журналов.
Первой «весенней ласточкой» в декабре бурного и трудного високосного 1992 года стало появление в «Интермикро» Павла Гусева, главного редактора «Московского комсомольца». С нами заключили контракт на первую очередь автоматизации. Для обсуждения спецификации к контракту технический директор «МК» прибыл к нам в самый разгар новогодней вечеринки, и мы, команда проекта, к тому моменту уже успев «принять на грудь», расписывали ему наш проект. Было весело. Работа длилась два года, и «МК», при всей сложности отношений, так и оставался нашим любимым заказчиком. За «МК» последовали другие издания. Забегая вперед, могу сказать, что наша работа в последующие два года в буквальном смысле изменила лицо российской прессы. Если сравнить подшивки газет до и после автоматизации, видно, как поменялся дизайн полос, верстка, шрифты, иллюстрации, рекламные подачи – в общем, все.
Особенно мне запомнились два контракта, состоявшихся уже в 1993 году – с газетами «Сегодня» и «Аргументы и факты», заставившие по-новому посмотреть и на старших товарищей, и на рынок, и на себя.
В 1993 году стартовал издательский проект группы «Мост», а именно газета «Сегодня». Проект был дорогой, на переговоры с ее вице-президентом Борисом Хаитом отправились наши генеральный и финансовый директора – солидные мужчины за 50, бывшие чиновники Министерства внешней торговли. Третьим был я, 29-летний «пацан». Нас продержали в приемной два часа, на исходе которых из кабинета вышел радостный Хаит в компании наших злейших конкурентов и чуть ли не в обнимку попрощался с ними. Нас пригласили, мой гендиректор, побагровев от возмущения, сказал в сердцах: «Я восемнадцать лет проработал во внешней торговле! Со мной никогда так не обращались! Это срам какой-то!» – «Ну хорошо, так что вы можете нам предложить?» – спокойно спросил Хаит. В кабинете сидели главный редактор и технический директор «Сегодня». Мы выступили из рук вон плохо и получили соответствующий ответ – контракт с нами заключать не будут, заказ уйдет нашим конкурентам.
Провожал нас технический директор газеты, с которым я был немного знаком. Он тоже был опечален, и, пока все надевали пальто, я сказал своим начальникам, что задержусь, подошел к нему и сказал, что хочу еще раз поговорить с Хаитом. Меня запустили. «Во-первых, – сказал я, – я хотел бы извиниться за нас. Но ведь мы пришли не ругаться, а рассказать вам, что мы умеем. Давайте я попробую еще раз?» – «Хорошо, – говорит Хаит. – У меня девять минут». И я одной слитной фразой объяснил, почему надо работать с нами. «Хорошо, напишите нам предложение». Я вернулся в офис и сутки работал над предложением, собрав всю команду. Отправил, а потом позвонили ребята из «Сегодня» и сказали, что контракт наш.
Почему? По-видимому, Хаит хорошо понимал, с кем имеет дело. Нашим конкурентом была очень интересная и грамотная компания, но в ней работали всего три человека, у нас же была налаженная индустриальная система. Они возили оборудование контейнерами из Америки, у нас же были прямые контракты с поставщиками, качественный сервис – как раз то, что необходимо ежедневной газете, перед которой всегда стоит проблема дедлайна. И когда Хаит спросил у редакции «Сегодня», с кем они хотят работать, они выбрали нас.
У меня было ощущение совершенного счастья, я чувствовал себя героем. Но главное – я понял, что потрясание регалиями, прошлыми заслугами в бизнесе – ничто, есть только результат. Ты можешь сколько угодно рассказывать, какой ты умный и благородный, а все остальные – нечестные интриганы, тебе посочувствуют, даже выпьют с тобой кружку пива, но работать пойдут с теми, кто дает результат.
Исполнение контракта с «Сегодня» далось мне нелегко. Я работал над проектом, не отвлекаясь ни на что. Я понимал, что благодаря этому заказу компания еще дальше отодвинется от края пропасти. Но что важнее – контракт по своей технологической сложности превосходил все, что «Интермикро» сделала до тех пор, и, выполнив его, мы станем абсолютными лидерами в нашем сегменте рынка. Сам контракт готовился два месяца, у заказчика была куча других бизнесов, ему было некогда. Каждый день я с утра шел в группу «Мост». Мне представили начальника юридической службы, бывшего замминистра юстиции СССР. Работать с ним пришлось мне, так как юрист «Интермикро» сразу дистанцировался, сославшись на то, что в договоре много технических вопросов, поэтому мне и карты в руки. Для меня это был первый опыт работы над контрактом такой сложности и – снова – отличной школой, где преподают различные предметы. Нельзя знать один из них на пятерку, а остальные на двойку. Надо все знать хотя бы на четверку. Я вгрызался в вопросы логистики, финансовых проводок, технологии передачи больших объемов данных, изучал прикладной софт, разбирался в вопросах прокладки сетей, в особенностях технического сервиса, обсуждал подробности процесса верстки газеты и многое другое. Иногда казалось, что мои мозги закипят.
Наконец, мы закончили работу. Среди ночи, в два или три часа, подписывать его приехал Гусинский. Откупорил бутылку коньяку со штампом комендатуры Кремля, мы распили ее. «Ты чего такой грустный?» – спросил Гусинский. «Понимаете, у меня сегодня день рождения, 30 лет. Семья на даче, я не знаю, как доберусь туда…» – «Да нет проблем, вот тебе деньги на такси». – «…От меня пахнет спиртным, жена спросит, где был, и если я скажу, что подписывал договор с Гусинским, а не кутил где-то с друзьями…» – «Нет проблем», – опять говорит Гусинский и пишет мне справку на бланке «Моста» в том, что «Бутман такого-то числа в такое-то время действительно» и т. д. Когда я добрался до дачи, все произошло в точности, как я предполагал, и завершилось немой сценой.
Следующий контракт с «Мостом» был заключен в 1994 году – на оборудование рекламной службы всей группы. Но тогда уже не было ни уничижающей переговорной тактики, ни изматывающей работы над договором. Хаит просто сказал: «Ну, мы ж тебя знаем, тендера не будет, контракт ваш». Что ж, повторюсь, в бизнесе важен результат.
Наши главные конкуренты из «Валтекса» действительно были умные и предприимчивые ребята. Компания, в которой они работали, располагалась в Калифорнии. В российском же офисе работали три-четыре человека, и они долгое время переигрывали «Интермикро» со всеми ее ресурсами. Здесь, в России, они говорили клиентам: «Сходите в „Интермикро“, объясните вашу задачу, пусть напишут спецификацию, они это хорошо делают, а потом приносите ее нам, мы все поставим дешевле и быстрее». Потом отправляли составленную нами спецификацию в Америку, там их офис закупал по самым низким «американским» ценам оборудование, в течение недели формировал контейнер и отправлял его в Россию самолетом. В результате цены у «Валтекса» были на 25 процентов ниже наших, срок доставки составлял две-три недели против наших трех месяцев, потому что мы имели право закупаться только у европейского подразделения Apple, у которого цены были существенно выше американских, а поставки, мягко говоря, нерегулярными. То есть мы проигрывали и по ценам, и по срокам доставки. Благодаря этому «Валтекс» выиграл у нас, например, в 1991 году первый этап автоматизации «Аргументов и фактов».
Но тогда же, в 1991-м, случилась неприятность с конвертацией – тогда действовала сложная система, некий банк должен был собирать огромный пул, чтобы перевести рубли в доллары. Произошла какая-то афера, а в результате курс вдруг с 45 рублей скакнул до 90. Дилеры остались с рублями заказчиков, которые теперь стоили вдвое дешевле, и каждый решал эту проблему по-своему. «Интермикро» ответила клиентам, что не может выполнить заказ, и вернула деньги, вызвав тем самым страшные скандалы. А у «Валтекса» контракты были прописаны строже, они не могли просто вернуть рубли. Тогда они купили в Белоруссии холодильники, отвезли их в Индию, продали за рупии, а уже рупии обменяли на доллары. В итоге заказ «Аргументов и фактов» они выполнили, только с некоторой задержкой.
Когда они рассказали мне эту историю, я некоторое время просто пребывал в ступоре. И вдруг понял, что то, чем я занимаюсь, к бизнесу не имеет никакого отношения. Что настоящий бизнес, предпринимательство, инициатива – вот оно, в «Валтексе». Как этому противостоять, я тогда не знал.
Но в 1993 году я все-таки придумал способ, и мы выиграли у «Валтекса» практически все крупные проекты. Во-первых, мы старались делать проекты одновременно, по несколько сразу, и наши конкуренты не могли поспеть везде, потому что «у Абдуллы много людей», а у них три человека. Во-вторых, я придумал «горячий резерв» – это была совершенно готовая к работе, полностью загруженная софтом система, способная в 24 часа заменить любое рабочее место или сервер, если они выходили из строя. Если в редакции происходил сбой, мы могли моментально заменить нужный узел собственным оборудованием на время ремонта. Для этого мы выделили четырех самых квалифицированных инженеров с пейджерами, готовых в любое время суток отозваться на сигнал заказчика. Начиная с проекта с газетой «Сегодня» мы неизменно включали эту услугу в наши контракты, и на редакторов и издателей с их постоянным прессингом дедлайнов это производило огромное впечатление. «Валтекс» не могла работать по такой технологии, это недешевое удовольствие, но когда ты обслуживаешь много редакций, получается заметная экономия.
Кроме того, для каждого проекта я продумывал индивидуальный сценарий. Одним из них я горжусь до сих пор. «Аргументы и факты» готовились ко второму этапу автоматизации, издательство изложило свои требования и сказало, что будет ориентироваться на лучшие ценовые условия. У нас вроде бы не было шансов. Помог случай. Моим соседом по даче оказался совладелец рекламного агентства, и я спросил его, купит ли он рекламу в «АиФ» на такую-то сумму. Тот ответил, что купил бы, конечно, да только «АиФ» никому и никогда не продает больше, чем полполосы. А сумма была большая, на восемь полос. Тогда я предложил «АиФ» – ваш заказ оплачивает рекламное агентство, а вы предоставляете ему восемь полос. Но поскольку вы никому не продаете больше, чем полполосы, вы оговариваете, что они не могут использовать больше этого объема в течение какого-то периода, то есть контракт растягивается во времени. «Хорошо, – сказал заместитель главного редактора, с которым я вел переговоры, – это нас устраивает. А как называется агентство?» – «Давайте так, – сказал я. – Вы узнаете название, когда будете подписывать договор».
После этого я запустил через третьих лиц слух, что мы делаем трехсторонний контракт, но назвал другое агентство. Я был уверен, что слух дойдет до «Валтекса», и знал, что гендиректор того, другого агентства в это время находится в Африке на сафари, то есть недоступен. Три недели ребята из «Валтекса» пытались с ним связаться, чтобы предложить более выгодные условия, а когда им это удалось, у нас уже был подписан, оплачен и выполнялся контракт с «АиФ». Наши заклятые конкуренты приехали к нам с тортом и шампанским, пожали нам руки и сказали, что выражают свое восхищение тем, как мы «провели» этот контракт – как хорошую шахматную партию со своей интригой.
В 1993–1994 годах через нас прошла автоматизация газет «Сегодня», «Известия», «Московский комсомолец», «Вечерняя Москва», «Советский спорт», «Спорт-экспресс», второй этап «Аргументов и фактов», очередной крупный этап ИД «Коммерсантъ», журнал «Огонек». Один контракт в 1993 году «Валтекс» все-таки сумела у нас выиграть – автоматизацию «Комсомольской правды». Но это были уже арьергардные бои, после этого наши соперники переключились на полиграфическое оборудование, а мы продолжили заниматься крупными издательскими проектами. Но этих успехов мне уже было мало. Я повзрослел.
4
В 1994 году на моей визитной карточке красовалась должность «коммерческий директор», в трудовой книжке было записано весомое «заместитель генерального директора». Мне платили хорошую зарплату и валютные премии, я ездил по разным странам на выставки, конференции и переговоры, дела «Интермикро» шли в гору, компания матерела. А меня снова настигло ощущение, что я проваливаюсь в трясину, – такое же, как когда-то в НИИ, в котором прозябал четыре года назад. Возможно, сказалось то, что я четвертый год вкалывал как каторжник и просто устал, перегорел. Кризис был преодолен, компания стабилизировалась настолько, что стала походить на маленькое министерство – в ней установились громоздкие правила, начались интриги. Все это становилось невыносимым. Я был готов плюнуть на все и уйти на улицу. Снова уговоры в семье – не бросай работу, где ты еще найдешь такое место, как мы будем жить без этой зарплаты и премий, чего тебе не хватает…
А мне не хватало воздуха. Мне не хватало простых и понятных отношений внутри компании, когда всех объединяет, несмотря на разные функции, одно общее дело. К тому же «старики» искусно раздували конфликт между мной и Новожиловым, хотя раньше благодаря нашему союзу компания вышла из кризиса. Не поделив толком «поляны», мы с ним стали конкурировать за крупных заказчиков. Характер у меня взрывной, меня было легко спровоцировать. Помимо того что это было крайне некомфортно, это разрушало наши с Новожиловым добрые отношения. А третьего директора из нашего «призыва» попросту уволили под благовидным предлогом.
К лету 1994 года бизнес «Интермикро» состоял из двух крупных частей – прямые продажи и дистрибуция (продажи реселлерам). Собственно, после ухода части команды и прекращения контракта с Apple в 1992 году дистрибуции как таковой в «Интермикро» не осталось, компания занималась только прямыми продажами. Но в 1993 году, чтобы снизить закупочные цены, мы стали подписывать контракты с производителями различного оборудования для издательских систем, закупать товар не единицами, а партиями, Чтобы сбывать этот товар, снова начали работать с реселлерами. Создали отдел по работе с ними, набрали туда молодежь.
Дистрибуция росла очень быстро. Еще в начале 1993 года ее практически не было, а во второй половине 1994-го на нее приходилось не меньше трети всего бизнеса компании. Но это направление требовало другой организации ресурсов, нежели в бизнесе прямых продаж, – надо было держать товар на складе, «морозить» деньги, размер каждой продажи и доход от нее были небольшими, но при этом поток таких продаж был значительным. Поскольку для развития дистрибуции требовались деньги, по компании поползли разговорчики, что одна половина – прямые продажи – зарабатывает деньги для другой – дистрибуторской. И вот уже люди разошлись по противоборствующим лагерям, работать стало тяжело. Вообще-то такие проблемы легко решаются, если у компании разумные акционеры и руководство. Увы, тогда не нашлось ни тех, ни других. К сожалению, никто не готов был понять и принять важность сделанного. Начальство желало наслаждаться успехом, стабильным положением, не задумываясь, какой ценой и какими усилиями это было достигнуто. Я и мои сотрудники начали помышлять об отделении. А «Интермикро», как оказалось впоследствии, оставалось жить всего три года.
Собираясь уходить, я стоял перед выбором – начать все с нуля или попытаться воспользоваться уже сделанными наработками. Это был ключевой момент. С нуля я начать не рискнул. Денег не было, как и уверенности в том, что я смогу прокормить свою, пусть и небольшую, команду. Да и с прежними поставщиками я бы работать не смог без серьезного финансирования. Пришлось бы начинать с продажи всякой мелочи и постепенно, быть может, годами расти до уровня небольшого реселлера. Все навыки и умения, что я к этому моменту приобрел, оказались бы невостребованными. И я выбрал второй путь: пошел к генеральному директору Борису Богословскому и предложил создать под моим началом отдельную дочернюю компанию, которая занялась бы дистрибуцией оборудования, связанного с Apple, и поставляла бы его в том числе и заказчикам «Интермикро». Идя на встречу с Богословским, я внутреннее решил, что создание такой «дочки» под моим началом – единственный способ для меня не порвать с «Интермикро» окончательно. Не договоримся – уйду в свободное плавание, как бы ни отговаривала меня семья. Хватит с меня бюрократии, постоянной волокиты и изматывающих интриг.
Переговоры были трудными. В отличие от НИИ, где меня никто не держал, Богословский меня ценил и отпускать не хотел. Но не хотел и помогать. Я рассчитывал получить в «дочке» 40 процентов, но мне было предложено 10, и я, подумав, решил согласиться. «Интермикро» получила 90 процентов. Но зато нашими остались прямые контракты со всеми поставщиками (кроме поставщиков типографского оборудования и материалов), а также – в кредит – весь имеющийся на складе товар этих поставщиков. По ним «Интермикро» становилась нашим реселлером на особых условиях. Также «Интермикро» предоставляла нам небольшой денежный кредит – на первую зарплату и поездку к поставщикам в США, чтобы перевести их контракты от «Интермикро» на себя. Плюс мы арендовали (за деньги) небольшой флигель в здании «Интермикро». Договорились об использовании – также за деньги – различных их сервисов. Остальное – по мелочи. Мне пришлось составить несколько договоров, описывающих все стороны отношений с материнской компанией, обсудить их и подписать. Договоры я к тому времени научился составлять любые с закрытыми глазами. Их обсуждение и подписание растянулось на три месяца – в «Интермикро» не хотели «развода». Но я был настойчив.
И вот – все процедуры завершены. Мы отправляемся в самостоятельное плавание. Наш маленький кораблик отчалил в январе 1995-го, и последующие шестнадцать с половиной лет я был его бессменным капитаном. Нас было четырнадцать человек – девять вместе со мной пришли из «Интермикро», еще пятерых я набрал за месяц до старта, через знакомых. В «Интермикро», к слову, на тот момент было сто сорок сотрудников. В конце января 1995 года мы получили свидетельство о регистрации компании DPI. Официально название расшифровывалось как «Дистрибутор продукции „Интермикро“» – «материнская» компания настаивала на том, что ее название должно быть отражено в названии «дочки». Но в аббревиатуре DPI был и подтекст – в то время одной из ключевых характеристик любого принтера, сканера или монитора было количество точек на дюйм – dots per inch, сокращенно – dpi. А именно эти устройства приносили нам значительную долю выручки.
В компании было два ключевых человека – я и Андрей Туров. Я отвечал за продажи, финансы, персонал, безопасность, за бизнес в целом. Туров – за поставщиков, логистику и маркетинг. Андрей пришел в «Интермикро» в 1992 году, был близок к ушедшей ранее команде, но, как и я, остался и с 1993 по 2007 год работал со мной. В дальнейшем он стал первым директором Apple IMC в России, первым директором по странам СНГ, первым маркетинговым директором группы компаний.
Едва зарегистрировав компанию, мы с Андреем отправились на MacWorld в Сан-Франциско, договариваться с поставщиками.
В Америке два раза в год – в январе в Сан-Франциско и августе в Бостоне – проводились знаменитые выставки Macworld. Летом 1993 года я впервые оказался на Macworld в Бостоне, а в январе 1994-го – на самой главной, в Сан-Франциско. С тех пор я каждый год, до 2000 года, ездил в январе в Сан-Франциско и иногда летом в Бостон. Тогда все наши поставщики находились в США, и эти поездки были необходимы, ведь именно на этих выставках показывались все новые продукты и проходили все важные переговоры. Но помимо практических задач эти поездки помогали мне подзарядиться энергией от шумного, бурного, веселого мира Apple, снова почувствовать себя частью большой интернациональной семьи «яблочников».
Итак, Сан-Франциско, январь 1995-го. Первым делом мы купили там четырнадцать футболок с разноцветным яблоком на груди – каждому члену нашей команды. Они продавались по десять долларов, но нам дали скидку, вышло меньше чем по девять долларов за штуку. Но все равно для нас это было дорого.
Эта поездка стала для нас одним из самых ярких событий того времени. Мы впервые оказались на главной для Apple выставке. Мы проехались по всей Америке, посетили офисы наших поставщиков. У нас было море энергии, драйв стартапа. Вернулись в Москву окрыленные и погрузились в работу.
Атмосфера в компании была дружелюбная и веселая, все были рады, что удалось вырваться из костеневшей на глазах структуры, что появилась возможность работать без всякой волокиты.
Мы сами придумали логотип, фирменный стиль и стали готовиться к своему первому «Комтек» – ключевой выставке года. Стенд построили сами, к нам приехали поставщики из трех разных компаний из США, Англии и Голландии. Пришлось нанять переводчицу, чтобы она помогала поставщикам общаться с заказчиками. Провели семинары для журналистов, в прессе появились публикации. То есть потратили на это событие много сил и денег и очень гордились, что провели его «по-взрослому», а не как компания, которой три месяца от роду. На выставке познакомились с представителем компании Wacom, ведущим производителем графических планшетов, которая стала одним из самых «долгоиграющих» и стабильных наших поставщиков.
Однако, несмотря на радостную атмосферу, царившую в DPI, я практически сразу обнаружил, что мне остро не хватает квалификации. Гендиректору, даже маленькой компании, нужно куда больше навыков, чем коммерческому директору, пусть и крупной организации. А я не знал массы вещей, которые необходимы для того, чтобы компания просто начала работать. Нам был нужен контракт с таможенным постом, счет в иностранном банке, свой офшор для работы с поставщиками, перевозчики в Америке и Европе, кредит в банке и множество других незнакомых нам вещей. Да просто дружеский совет! Но когда я стал обращаться за консультациями к своим знакомым, то слышал в ответ: «Да нет проблем, конечно, все объясним, покажем. Ты как будешь расплачиваться – деньгами или долей?» Это было неожиданно и печально. В итоге помогли ребята из «Валтекса», то есть наши прямые конкуренты. Максим Валецкий, директор компании, помог мне совершенно бескорыстно. На мой вопрос, почему он это делает, он сказал замечательную фразу: «Нас, приличных людей, мало, мы должны поддерживать друг друга».
В работе бухгалтерии я тоже ничего не смыслил. С бухгалтером нам повезло – это была энергичная и вместе с тем терпеливая женщина (хотя и весьма конфликтная, так что с ней было не скучно!). Она полностью решила проблему бухгалтерского учета. Однако как строить управленческий учет, мы не знали и двигались в этом вопросе на ощупь. Я даже не знал тогда, что бухгалтерский и управленческий учет – не одно и то же, считать деньги мы все равно не умели. И мне было непонятно, почему месяц за месяцем мы не сводим концы с концами. По сути, первые полтора года мы работали по принципу денежного потока – если сумма приходящих денег превышала расходы, значит, у нас должна быть прибыль, а если меньше – убыток. Кстати, на протяжении всех последующих лет, да и сейчас, я встречаю предпринимателей, иногда пожилых седых дядек, которые по-прежнему ведут учет по принципу денежного потока.
Часть товара, который «Интермикро» выдала нам в кредит, оказалась непродаваемой даже за один доллар, и это были прямые убытки. Мы делали ошибки, закупали ненужное, ошибались с прогнозами, запасы товаров на складе росли, а денег на банковском счету не прибавлялось. Но зато в тот год еще не было НДС, пошлина на компьютеры была 3 процента, расплачиваться и принимать платежи можно было в валюте, так что хотя бы с этим не было проблем.
Наконец, у меня не было достаточного опыта управления людьми. Прежде я в основном имел дело с заказчиками. А тут надо было договариваться со своими сотрудниками, и не только о зарплатах, но и о принципах работы, перспективах, воодушевлять их, помогать, быть и тренером, и рефери. Всего этого я не умел и не любил делать. И в середине 1995 года этот пробел дал о себе знать. Молодые ребята, ушедшие с нами из «Интермикро», полагали, что в большой компании им не дают нормально зарабатывать из-за бюрократии и медлительности, а в новой компании деньги польются рекой. Но выяснилось, что в стартапе работы больше, а заработки такие же или даже меньше. Через несколько месяцев до меня стали доходить странные и неприятные разговоры – будто бы всю зарабатываемую прибыль я кладу себе в карман, а остальных держу на голодном пайке.
