Текст книги "Как работает Google"

Автор книги: Эрик Шмидт

Соавторы: Алан Игл,Джонатан Розенберг
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Вы должны быть одеты

Вскоре после того как Эрик стал CEO компании Novell, он услышал хороший совет от одного знакомого. «Если ты планируешь какие-то преобразования в компании, – сказал он ему, – в первую очередь найди умных людей среди ее сотрудников. А чтобы найти больше умных людей, для начала познакомься с одним из них». Через несколько недель после этого разговора Эрик летел из Сан-Хосе в Юту (где располагается штаб-квартира компании) с инженером Novell, который произвел на него большое впечатление. Эрик, вспомнив полученный совет, прервал умного инженера практически на полуслове и попросил его составить список из десяти самых умных сотрудников Novell, известных ему. Несколько минут спустя Эрик получил желаемое. Он запланировал приватную встречу с каждым, входящим в эту десятку.

Через пару дней в кабинете Эрика появился первый человек из списка. Белый как полотно. «Я сделал что-то не так?» – спросил он. Следующие несколько встреч начинались в похожей манере. Каждый из этих умных людей приходил в кабинет Эрика напуганным и готовым оправдываться. Позже Эрик узнал, что, когда сотрудников Novell увольняли, их вызывали на приватную беседу с CEO. Он неумышленно напугал некоторых лучших сотрудников компании, невольно внушив им мысль, что разговор пойдет об увольнении.

Так состоялся один из первых уроков, показавший нам, насколько сложно бывает изменить культуру действующей компании. Совет найти умных людей был благоразумным, но его реализации помешала существующая культура, чего Эрик не предусмотрел. И если создать культуру в стартапе сравнительно легко, то изменить культуру действующей компании чрезвычайно сложно. Но это является решающим фактором успеха: инертная, чересчур «корпоративная» культура является своего рода проклятием для рядового умного креативщика.

Недавно у нас был похожий опыт во время работы в Motorola Mobility, которую приобрела компания Google в 2012 году[63]63
  В 2014 году компания Google объявила о продаже Motorola компании Lenovo.


[Закрыть]. В подобной ситуации необходимо предпринять несколько важных шагов. Сначала выявите проблему. Какова культура, характеризующая вашу компанию сегодня (не та, что описана в положении о миссиях и ценностях, а реальная, в которой люди живут каждый день)? Какие проблемы в бизнесе вызваны этой культурой? Важно не просто раскритиковать существующее положение дел (что просто обидит людей), но провести связь между неудачами в бизнесе и тем, какую роль могла сыграть в них культура.

Затем сформулируйте новую культуру, какой вы ее представляете. (Говоря фразой из рекламной кампании Nike для чемпионата мира по футболу 2010 года: «Создавайте будущее».) После чего предпримите конкретные, реальные шаги в этом направлении. Стимулируйте прозрачность и обмен идеями во всех подразделениях. Поместите в открытый доступ расписание каждого сотрудника, чтобы все могли видеть, над чем работают их коллеги. Проводите больше совещаний для всех работников компании и поощряйте честные вопросы, не наказывайте за них. И если вам зададут трудный вопрос, отвечайте на него честно и откровенно. Когда на повестке дня одного из TGIF-собраний была компания Motorola, несколько гуглеров задали провокационные вопросы по поводу продукции компании и получили на них максимально развернутые ответы. Позже Джонатан случайно услышал разговор нескольких сотрудников Motorola, которым было интересно, уволят ли тех, кто поднял эту тему. «Нет», – ответил он им.

Когда вы собираетесь заново сформулировать корпоративную культуру, в некоторых случаях будет полезно взглянуть на ее оригинальную версию. Лу Герстнер, помогавший осуществить преобразования в IBM, отмечает в своей книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» следующее: «Говорят, что каждая компания – есть не что иное, как продолжение одного человека[64]64
  В оригинале эта цитата принадлежит Ральфу Эмерсону и звучит следующим образом: «Организация – это удлиненная тень одного-единственного человека». См. Ralph Waldo Emerson, Self-Reliance and Other Essays (Dover Thrift Editions, 1993), стр. 26.


[Закрыть]. В случае IBM таким человеком был Томас Дж. Уотсон-старший» (Gerstner Jr., 2002). Далее Герстнер рассказывает о переустройстве компании IBM, основанной на главных убеждениях Уотсона: совершенстве в каждом действии сотрудников, превосходном обслуживании клиентов и уважении к каждому человеку. Но, полагаясь на наследие основателя, не бойтесь «отправлять на свалку» его устаревшие внешние атрибуты. Герстнер упразднил установленный Уотсоном знаменитый дресс-код, состоящий из белой рубашки и синего костюма. Потому что он больше не выполнял свою функцию демонстрации уважения покупателю. «Мы не сменили один дресс-код другим. Я просто обратился к мудрости мистера Уотсона и постановил: одевайтесь в соответствии с обстоятельствами текущего дня и учитывайте, с кем вы будете иметь дело».

(Однажды во время корпоративного собрания Эрика спросили о дресс-коде в Google. Он ответил: «Вы должны быть одеты».)

Все это занимает много времени. Самый важный урок, который мы извлекли из работы с Moto, возможно, многим уже известен: внедрение того, что мы проповедуем в данной книге, пытаясь изменить корпоративную культуру, занимает гораздо больше времени, чем вы предполагаете.

Ахарай

Когда вы запускаете новый бизнес (или обновляете существующий), вы можете посвятить бумажной волоките все свои дни вкупе с бессонными ночами, и не исключено, что на вечеринки в честь дней рождений ваших близких времени у вас тоже не останется. Вы начнете нанимать людей, и им, чтобы быть готовыми пойти на такие же жертвы, необходимо будет очень сильно верить в вас и вашу идею. Для реализации ваших целей вам понадобится не только изрядная доля безумия, заставляющего поверить в свой успех, но и хорошая порция здравомыслия, помогающего достичь желаемого. Это требует преданности своему делу, упорства и, больше всего, целеустремленности. Когда командиры израильских танковых войск идут в бой, они не кричат: «В атаку!» Они сплачивают свои войска криком «Ахарай!», что в переводе с иврита означает «За мной!». Любой, кто стремится повести за собой умных креативщиков, должен перенять данный подход.

Однажды у Эрика была встреча с Марком Цукербергом в штаб-квартире Facebook, что в Пало-Альто. В то время уже было понятно, что Facebook и Марк достигнут грандиозного успеха. Они поболтали пару часов, закончив около семи вечера. Когда Эрик уходил, помощница Марка принесла ему ужин и поставила его около компьютера. Марк сел и принялся за работу. Не было никаких сомнений в том, каких взглядов он придерживался.

Один из наших первых инженеров, Мэтт Каттс, вспоминает, что он часто видит, как Урс Хёльцель, управляющий инженерным отделом, возглавлявший создание инфраструктуры дата-центров Google, подбирает кусочки мусора в коридоре по пути в свой кабинет. Подобные истории часто можно услышать в Кремниевой долине: CEO, который подбирает кипу газет, лежащих у входной двери, основатель, протирающий стойки. Такими действиями руководители демонстрируют свою эгалитарную натуру – мы все в одной упряжке, никто из нас не чурается черной работы, которая должна быть выполнена. Хотя по большей части они делают это потому, что очень любят компанию. Лидерство требует внутренней страсти. Если в вас ее нет – выметайтесь немедленно.

Не сотвори зла

Эрик проработал в Google около полугода. К тому моменту он знал все о слогане компании «Не сотвори зла», который когда-то придумали инженеры Пол Бакхейт и Амит Патель во время одного из совещаний. Но он в высшей мере недооценивал, насколько прочно столь простая фраза срослась с культурой компании. Как-то раз он был на совещании, на котором обсуждались преимущества одного нововведения в рекламной системе. Речь шла о функции, способной принести компании довольно большую прибыль. Один из руководителей инженеров ударил кулаком по столу и сказал: «Мы не можем этого сделать. Это же зло!» Внезапно все смолкли. Ситуация напоминала игру в покер в старом вестерне, когда один из игроков обвиняет другого в жульничестве, а остальные – пятятся прочь от стола, ожидая, пока кто-нибудь не вскроет карты. Эрик подумал тогда: «Вау, да эти парни относятся к таким вещам на полном серьезе». Далее последовала долгая, временами горячая дискуссия, и в конце концов упомянутое нововведение было отклонено.

Знаменитый слоган Google «Не сотвори зла» совсем не то, чем он кажется. Да, он искренне выражает одну из ценностей компании и амбиции сотрудников. Но «Не сотвори зла» является в большей степени очередным способом наделить сотрудников полномочиями. Опыт, который пережил Эрик, был не уникален (за исключением удара кулаком по столу): принимая решения, гуглеры регулярно сверяются со своим «моральным компасом».

Когда в компании Toyota придумали их знаменитую систему канбан, обеспечивающую производство «точно в срок», одним из ее правил контроля качества было следующее: любой сотрудник сборочного конвейера, заметивший дефект, мог дернуть трос аварийного отключения, чтобы остановить производство (Magee, 2007). Этот же самый принцип лежит в основе нашего простого слогана. Когда во время совещания с Эриком инженер назвал новую функцию «злом», он дернул трос аварийного отключения, стремясь остановить производство. Он заставил всех дать оценку предложенной функции и определить, согласовывается ли она с ценностями компании. Каждой организации необходим свой девиз, наподобие «Не сотвори зла», своего рода путеводная звезда, освещающая все пласты менеджмента, все производственные планы и служебные интриги.

Подобный слоган является наивысшей ценностью, благодаря которой вы получите прочную и понятную корпоративную культуру. Он становится основой для всего, что делаете вы и сотрудники компании, а также защитой от ситуаций, когда работа может выбиться из колеи. Потому что он и есть эта колея. Самыми лучшими корпоративными культурами можно назвать те, что олицетворяют стремление к лучшему. Каждый из принципов, о которых мы говорили в данной главе, проиллюстрирован примерами того, каким образом мы следуем нашим идеалам. Но мы могли бы с такой же легкостью рассказать и о наших неудачах. Об этом читайте далее. Однако гораздо чаще мы будем говорить о том, как наши сотрудники добиваются сверхрезультатов. И когда такое происходит, планка поднимается еще выше. Вот в чем заключается мощь великой корпоративной культуры. Она может сделать каждого сотрудника лучше, а компанию влиятельнее.

Стратегия: ваш план – неправильный

Мы понятия не имеем, какой у вас бизнес и даже к какой сфере он относится, поэтому мы не отважимся объяснять вам, как составить бизнес-план. Но мы можем сказать со стопроцентной уверенностью, что если он у вас есть, то он неправильный. Бизнес-планы в стиле MBA всегда в каком-то смысле некорректны, независимо от того, насколько хорошо они продуманы и выверены. Точное следование такому некорректному плану обернется в итоге тем, что предприниматель Эрик Рис называет «добиться провала»[65]65
  По Рису, выражение «добиваться провала» означает успешное выполнение плана, который никуда не ведет, так как совершенно ошибочен. See Eric Ries, The Lean Startup (Crown Business/Random House, 2011), pages 22, 38.


[Закрыть]. Вот почему венчурный капиталист должен всегда следовать принципу инвестирования в команду, а не в план: если он неправильный, то люди просто обязаны не подкачать. Успешные команды выявляют недостатки в своей стратегии и корректируют ее.

Итак, каким же образом новой компании привлечь выдающихся людей и другие важные факторы (такие, как финансирование), не имея плана? На самом деле составить план – это хорошо, но нужно понимать, что он изменится вместе с вашим развитием и поступлением новых данных о продукции и рынке. Такая частая итерация важна для успеха, но не менее важен и фундамент, на котором построен план. Тектонические сдвиги, вызванные развитием технологий, являются характерным признаком Эпохи Интернета. Они способствовали тому, что некоторые общепринятые стратегические принципы, ранее преподаваемые в школе или офисе, устарели[66]66
  Или могло получиться так, что нас просто не учили правильным принципам. Например, Питер Друкер писал еще в 1974 году, что «десять лет – это довольно короткий промежуток времени в наше время», отмечая, что должны пройти годы, прежде чем любое важное решение менеджера окажется действительно эффективным. К тому же он спешил пояснить, что идея долгосрочного планирования часто понимается неправильно: «Понятия «краткосрочный» и «долгосрочный» не определяются каким-то заданным промежутком времени. Решение не является краткосрочным, потому что его реализация занимает всего несколько месяцев. Что действительно имеет значение – так это промежуток времени, через который оно становится эффективным. Решение нельзя считать долгосрочным только потому, что в начале 1970‑х мы спланировали что-то сделать в 1985 году. Это не решение, а лень и увиливание от дела. Оно настолько же реалистично, как планы восьмилетнего мальчика стать пожарником, когда он вырастет». См. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Harper & Row, 1974).


[Закрыть]. Поэтому несмотря на то что ваш план может поменяться, его необходимо основывать на фундаментальном наборе принципов. Они, в свою очередь, базируются на сегодняшнем положении дел и направляют ваш план по мере его видоизменений на пути к успеху. План текуч, его основание – стабильно.

Такая подвижность может наскучить некоторым будущим членам вашей команды – большинство людей не любит неопределенность. Умные креативщики же, напротив, предпочитают подход а‑ля «разберемся». Они обладают, как писал Джонатан в характеристике одного сотрудника, «гибкостью, позволяющей приспосабливаться к обстоятельствам в этих головокружительных условиях»[67]67
  Джонатан позаимствовал эту фразу у своего бывшего начальника в Apple Джеймса Исаакса, который однажды использовал ее для характеристики одного из своих любимых (или нам так хочется думать) сотрудников. Его звали Джонатан Розенберг.


[Закрыть]. Фактически они не стали бы доверять плану, в котором заявляется о наличии всех ответов, но приняли бы план, в котором их нет – при условии, что он базируется на правильных принципах.

Такой урок преподнесла Джонатану его команда вскоре после того, как он пришел в Google в 2002 году. В те времена у компании существовали очень хорошо продуманные стратегические принципы. Они просто не были должным образом прописаны. Фактически, с момента основания Google в 1998 году никто не нашел времени, чтобы полностью задокументировать стратегию компании. Джонатан собирался немедленно исправить эту вопиющую оплошность. Он хотел создать традиционный бизнес-план, который был обречен устареть еще до того, как высохнут чернила. Именно к такому типу бизнес-планов Джонатан привык. Но команда его заместителей – Марисса Майер, Салар Камангар и Сьюзан Войджиски – остановили его[68]68
  У Джонатана появилась привычка называть трио Мариссы, Салара и Сьюзан «стадом верблюдов», потому что у них всегда были собственные идеи и они вечно отказывались следовать за ним. В итоге это выражение стало проявлением нежности.


[Закрыть]. Они пытались доказать ему, что документировать план (или даже создавать его) совсем ни к чему, однако, чтобы нанимать новых людей и добиться от них движения в одном направлении, необходимо задокументировать принципы данного плана. Салар, Марисса и Сьюзан сказали: «Дай гуглерам эти фундаментальные элементы – и они придумают остальное».

Результатом стала презентация под названием «Стратегия Google: прошлое, настоящее и будущее». Мы представили ее совету директоров в октябре 2002 года, получив от Майка Моритца просьбу составить более детальный план к следующему лету. Фрагменты данной презентации еще долгие годы спустя использовались для описания подхода компании Google. Принципы, описанные в ней, заметно отличались от используемых в обычных интернет-компаниях конца 1990‑х годов. И сегодня они выступают эталоном того, как сотворить историю успеха в Эпоху Интернета: сделайте ставку на технические инсайты, которые помогут решить серьезные проблемы по-новому, оптимизируйтесь с целью масштабироваться, а не ради прибыли и сделайте так, чтобы крутые продукты расширили рынок сбыта.

Делайте ставку на технические инсайты, а не на маркетинговые исследования

В середине 1990‑х годов, когда Ларри и Сергей начали работу над своим проектом для диссертации, из которого впоследствии возникла компания Google, передовые поисковые системы ранжировали результаты, исходя из контента веб-сайта. Если бы вы ввели в строку поиска слово «университет», вы бы, скорее, получили ссылку на сайт книжного магазина или магазина велосипедов вместо ссылки на настоящий университет. Как-то раз Ларри зашел в одну из компаний, занимающихся поисковыми системами, и пожаловался на плохие результаты, полученные при использовании в поисковом запросе слова «университет». Ему ответили, что он сам виноват – нужно было ввести более точный запрос.

В итоге Ларри и Сергей нашли другое решение данной проблемы. Они сообразили, что могут выявить качество веб-страницы (то, насколько ее контент будет релевантным по отношению к поисковому запросу пользователя), если вычислят, какие еще страницы ведут на нее. Найдите страницу, на которую ведет много других страниц, – вероятно, именно на ней и будет более качественный контент. Существует множество других факторов, обуславливающих намного более качественный поиск в Google в сравнении с конкурентами[69]69
  Такой метод ссылочного ранжирования называется «пейдж-ранк» (от англ. PageRank) в честь Ларри Пейджа. Именно этот алгоритм лежит в основе работы поисковой системы Google. Подробнее он описан в научной работе Лоуренса Пейджа, Сергея Брина, Раджива Мотвани и Терри Уинограда «The PageRank Citation Ranking: Bringing Order to the Web», написанной в 1999‑м для Stanford InfoLab.


[Закрыть]. Например, она (поисковая система. – Прим. пер.) выдавала более точные результаты поиска, ведущие на научные сайты. Но ее основное преимущество заключалось в одном-единственном техническом инсайте: использовании структуры интернет-ссылок в качестве маршрута к наилучшему ответу.

С тех пор в основе большинства успешных продуктов Google лежат мощные технические инсайты. В то время как менее успешным проектам их как раз не хватало. В основу AdWords, рекламного сервиса Google, приносящего компании основную прибыль, легло понимание, что рекламные объявления можно ранжировать, исходя из их информативной ценности для пользователей, а не в зависимости от цены, которую готовы заплатить рекламодатели[70]70
  В начале 2000‑х годов одним из конкурентов Google была компания Overture, которая первой начала использовать классическую систему аукциона при размещении рекламных объявлений. Основная проблема данного подхода заключалась в том, что Overture не поощряла рекламодателей за создание более качественных объявлений и не наказывала их за плохие объявления. В итоге рекламодатели начали умышленно размещать объявления, совершенно нерелевантные запросам пользователей (например, поиск ресторана мог выдать объявления о продаже автомобилей). Пользователи редко кликали по этим объявлениям, поэтому рекламодатели не получали от них прибыль. Тем не менее они видели имя рекламодателя и его послание, которые производили на них впечатление. Чем чаще рекламодатели действовали по такой схеме, тем хуже становилось качество рекламы. Принцип Google ранжировать объявления по их качеству положил конец этой практике. Плохую рекламу перестали показывать, что привело к улучшению качества объявлений и увеличению числа кликов.


[Закрыть]. Агрегатор новостей Google News (сайт, собирающий в одном месте заголовки новостных статей из тысячей СМИ) базируется на понимании, что мы можем группировать статьи по алгоритму, исходя из их темы, а не источника. В основе Chrome, браузера с открытым исходным кодом, созданного Google, лежало понимание того, что веб-сайты становились более сложными и мощными, поэтому необходимо было сделать браузеры более скоростными. Возьмите любой успешный инновационный продукт от Google – и вы, вероятнее всего, обнаружите как минимум один важный технический инсайт, кроющийся за ним. Это что-то вроде идеи, которая могла бы появиться в каком-нибудь техническом журнале. В основе поисковой базы Knowledge Graph лежит систематизация огромного объема неструктурированных данных из Сети о конкретном человеке, месте или чем-либо еще и их отображение в доступном для пользователя формате. Система Content ID в YouTube обеспечивает уникальное отображение данных для каждого аудио– и видеоклипа и ищет совпадения с международной базой данных правообладателей по характерным признакам, тем самым предоставляя правообладателям возможность найти (а иногда и монетизировать) свой контент на YouTube. Google Переводчик помогает улучшить качество перевода с помощью огромной многоязычной базы. Google Hangouts (сервис видеочатов между двумя и более пользователями) конвертирует различные видеоформаты и сохраняет их на облачное хранилище, а не на устройство пользователя, позволяя таким образом легко проводить видеоконференции с любого устройства с помощью одного клика.

Начальники производственных отделов составляют производственный план, но всем этим планам зачастую (обычно!) не хватает самого важного компонента. На основе какого технического инсайта будут построены новые функции, продукты или платформы? Технический инсайт – это новый способ применения технологий или дизайна, который либо снизит стоимость продукта, либо повысит его функциональность и юзабилити за счет одного важного фактора. Результатом можно назвать нечто, выполненное принципиально лучше, чем у конкурентов. Нередко такое улучшение очевидно – покупателям не требуется глубоких познаний в маркетинге, чтобы понять отличие данного продукта от всех остальных.

Иногда бывает довольно просто разработать технический инсайт (в компании OXO, например, бизнес был построен за счет того, что они сделали эргономичный редизайн кухонных принадлежностей), но зачастую это сложный процесс. Возможно, потому большинство компаний и не основывают на нем свою стратегию, а следуют традиционному подходу MBA, выявляя, в чем они являются лучшими (то есть свое конкурентное преимущество, по Майклу Портеру[71]71
  Экономист Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса и основатель консалтинговой фирмы Monitor, является очень влиятельным экспертом в стратегии и в том, каким образом компании, регионы и государства могут получить преимущества над своими конкурентами. В своей переломной книге «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» (1980) Портер выявляет пять рыночных сил, обуславливающих способность компании оставаться конкурентоспособной и прибыльной. В своей следующей, не менее важной книге «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (1985) Портер объясняет, какие действия необходимо предпринять, чтобы получить преимущество над конкурентными компаниями. В ней он также доказывает, что это конкурентное преимущество возникает либо за счет лидерства по издержкам, либо путем дифференциации, либо с помощью фокусирования на конкретной нише.


[Закрыть]), и используя полученную информацию для выхода на смежные рынки. Такой подход может быть эффективным, если вы занимаете определенную должность и измеряете успех в процентных показателях, но не тогда, когда вы запускаете новое предприятие. Если ваша стратегия основывается лишь на использовании своего конкурентного преимущества для атаки смежных рынков, вы никогда не сможете «взорвать рынок», преобразовать свой бизнес и привлечь в штат лучших умных креативщиков.

Компании также могут сделать ставку на хитрые тактические ходы в ценообразовании, маркетинге, дистрибуции и продажах, чтобы отжать себе бóльшую долю рынка и увеличить прибыль. Вспомните товары в продуктовом отделе с налепленными ярлыками «новый» или «улучшенный». По факту, единственное видимое их улучшение заключается в упаковке и рекламе. Все подобные тактические ходы применяются после маркетинговых исследований, которые задействуют группу консультантов, сегментирующих потенциальных клиентов на узко определенные группы: здесь у нас – поколение X[72]72
  Поколение X – поколение людей, родившихся с 1965 по 1982 год. (Прим. пер.)


[Закрыть], здесь – поколение Y[73]73
  Поколение Y также называют поколением «Next» или поколением Миллениума. Это поколение родившихся после 1981 года, встретивших новое тысячелетие в молодом возрасте и характеризующееся прежде всего глубокой вовлеченностью в цифровые технологии. (Прим. пер.)


[Закрыть], тут – дети в возрасте от 6 до 7 лет, а тут – с 9 до 14 и т. д. Они исследуют эти группы и передают данные проектировщикам, чтобы те создали 31 оттенок посредственности (без обид, Baskin-Robbins). Знаете, чем удобны консультанты, занимающиеся маркетинговыми исследованиями? Их легко обвинить и уволить, если они ошибутся.

Компания Excite@Home, где Джонатан возглавлял команду разработчиков в конце 1990‑х, основывалась на техническом инсайте, который заменил коаксиальный кабель, позволявший людям смотреть ТВ-шоу, на широкополосные каналы связи. Проводной модем, разработанный Excite@Home, был поистине прорывным продуктом, но он на полной скорости столкнулся с упрямым врагом – маркетинговыми исследованиями. Операторы кабельного телевидения располагали данными, что большинство их клиентов пользовались персональными компьютерами с процессорами Intel 80286 и 80386. Следовательно, модемы Excite@Home’s должны были поддерживать эти системы. Но инженеры Excite@Home’s знали, что такие старые процессоры не обладают достаточной мощностью, чтобы использовать широкополосное соединение в полной мере, и что клиенты с подобными компьютерами, купившие их услуги, будут не удовлетворены. Тем не менее операторы кабельного телевидения оказывали в данном вопросе сильное давление, пытаясь заставить Excite@Home’s предложить бесполезную услугу для устаревших компьютеров. Потому что именно это диктовали результаты маркетингового исследования, которые не учли, что быстродействие компьютеров, подчиняясь Закону Мура[74]74
  Закон Мура – это прогноз, сделанный соучредителем компании Intel Гордоном Муром, о том, что количество транзисторов в микросхеме (а следовательно, и компьютерная мощность) будет удваиваться каждые два года. В оригинальной статье 1965 года он фактически прогнозировал это удвоение каждый год, но позже снизил темп до более консервативных показателей. См. E. Moore, «Cramming More Components onto Integrated Circuits» (Electronics, April 19, 1965, pp. 114–117). До сих пор его прогноз был верным. Однако Закон Мура в какой-то момент обязательно достигнет предела либо в силу физических особенностей производства микросхем, либо из-за его экономических аспектов. См. Karl Rupp and Siegfried Selberherr, «The Economic Limit to Moore’s Law» (Proceedings of the IEEE, March 2010), и Rick Merritt, «Moore’s Law Dead by 2022, Expert Says» (EE Times, August 27, 2013).


[Закрыть], удваивается примерно каждые два года и что довольно скоро все медленные на тот момент компьютеры исчезнут.

Несмотря на то что в конечном итоге компании Excite@Home удалось склонить оппонентов в пользу данного аргумента, они не были защищены от ошибок, допущенных вследствие маркетинговых исследований. Когда они спросили потенциальных клиентов о том, что их волнует больше всего, самым популярным ответом была скорость. В итоге именно на нее и сделали акцент в Excite@Home. Но даже несмотря на действительно быстрое широкополосное соединение, основной характеристикой, которая очень нравилась пользователям сервиса, было постоянное соединение. Им больше не требовалось ждать, пока модем наберет номер и пропищит, а серверы, завершавшие интернет-соединение, получат доступ к Сети. Джонатан и его коллеги предоставили рынку то, что пользователи, по их же словам, хотели. Но маркетинговые исследования не смогут подсказать вам решение задач, которые, по мнению покупателей, нерешаемы. Дать потребителям желаемый продукт не столь важно. Гораздо важнее предоставить им то, что они хотят, сами пока об этом не догадываясь.

Нет ничего плохого в постоянном совершенствовании и применении хитрых бизнес-тактик. Но когда маркетинговые исследования становятся важнее технических инноваций, хвост начинает вилять собакой. Большинство должностных лиц начинают бизнес с технических инсайтов, но затем они сбиваются с истинного пути (как часто происходит с собаками, которыми виляют хвосты). Офисные костюмы становятся важнее лабораторных халатов. Может быть, это превратности моды. А может быть, и нет. Однако не возникает сомнений в том, что это ошибка должностных лиц и возможность для атаки конкурентов.

Главным принципом Google всегда было создание продуктов на основе технических инсайтов. Но важность данного принципа стала для нас еще более очевидной в 2009 году, когда мы пересмотрели нашу линейку продуктов и увидели вырисовывающийся шаблон: лучшие продукты достигли успеха благодаря техническим факторам, а не факторам, связанным с бизнесом. В то время как менее выдающимся продуктам не хватало именно технической исключительности. Наш бренд стал настолько мощным, что любой продукт, который мы выпускали, вызывал определенную долю рыночного импульса лишь потому, что его произвела компания Google. Если бы мы измеряли успех количеством пользователей, мы могли бы обманывать (и обманывали) самих себя, веря на таком основании, что тот или иной продукт пользуется успехом. А он, бывало, на самом деле не пользовался, и импульс спроса на многое из производимого нами падал на полной скорости. Практически в каждом подобном случае речь шла о продуктах из одной линейки, которым не хватало технических инсайтов.

Например, в те времена компания Google экспериментировала с применением нашего опыта в онлайн-рекламе на других рекламных рынках, включая печатную рекламу, радио и телевидение. Это были искусные попытки, предпринимаемые умными людьми, но им не хватало того фундаментального технического инсайта, который значительным образом повлиял бы на кривую экономической эффективности и обеспечил бы существенную дифференциацию. Все три канала в итоге потерпели фиаско. И когда мы вспоминаем другие неудачные продукты Google (iGoogle, Desktop, Notebook, Sidewiki, Knol, Health и даже популярный Reader), мы понимаем, что всем им либо с самого начала не хватало основных технических инсайтов, либо их инсайты устарели с развитием Интернета.