Текст книги "Как работает Google"

Автор книги: Эрик Шмидт

Соавторы: Алан Игл,Джонатан Розенберг
сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Стадный эффект

Рабочая сила выдающихся сотрудников не только способствует получению превосходных результатом, но и привлекает еще больше выдающихся людей[100]100
  Помните ASA-модель? См. статью Бенджамина Шнайдера «The People Make the Place» (Personnel Psychology, September 1987). Это и есть первая «A» на практике: «круговорот» выдающихся людей, привлекающих других выдающихся людей, что в итоге создает культуру величия.


[Закрыть]. Лучшие сотрудники подобны стаду: они склонны следовать друг за другом. Заполучите нескольких таких – и вы гарантированно получите еще группу людей, пришедших вслед за ними. Компания Google славится своими потрясающими удобствами для сотрудников, но большинство наших умных креативщиков захотели работать у нас не из-за наших бесплатных обедов, массажа, «зеленых пастбищ» или гостеприимных офисов. Они пришли к нам потому, что хотели сотрудничать с лучшими умными креативщиками.

Этот «стадный эффект» – обоюдосторонний: в то время как сотрудники A склонны нанимать сотрудников A, сотрудники Б нанимают не только сотрудников Б, но также В и Г. Поэтому если вы нарушаете стандарты или допускаете ошибку, нанимая кандидата Б, довольно скоро в вашей компании появятся сотрудники Б, В и даже Г. И независимо от того, идет ли это на пользу или в ущерб компании, «стадный эффект» имеет наибольшую силу, когда сотрудники являются умными креативщиками, а компания – новой. В данном случае относительная важность каждого работника преувеличивается; те, кто пришел в компанию раньше, привлекают больше внимания. Кроме того, когда вы помещаете выдающихся сотрудников вместе, вы создаете среду, в которой они будут делиться друг с другом идеями и работать над ними сообща. Это аксиома, особенно для среды, образовавшейся на начальном этапе развития компании.

Положительный «стадный эффект» можно координировать. «Вы великолепны? Мы берем вас!» – данная фраза, украшавшая первые рекламные объявления Google для привлечения новых сотрудников[101]101
  Изначально Марисса Майер увидела данную фразу на одном рекламном флаере во время учебы в Стэнфорде. Эта фраза бросилась ей в глаза, и она пришла с ней в Google.


[Закрыть], представляла собой хитрый марксистский трюк. Но принадлежит он не Карлу, а Граучо[102]102
  Маркс Граучо – американский актер, участник комик-труппы, известной как Братья Маркс. (Прим. пер.)


[Закрыть], так как его разработали для того, чтобы люди читали между строк: «Да, я действительно хочу принадлежать к вашему клубу, в котором меня хотят видеть!» Таким образом, мы даем людям понять: при найме сотрудников наша компания держит планку высоко. И вместо того чтобы отталкивать кандидатов, это само по себе стало рекрутинговым инструментом. Когда-то Джонатан хранил у себя на столе стопку резюме нанятых им людей. И собираясь взять очередного кандидата на работу, он протягивал их ему, предлагая ознакомиться с командой, в которой ему предстояло работать – не с тщательно подобранной группой лучших сотрудников Джонатана, а с полным набором. Клубом, к которому наши умные и креативные Граучо обычно хотели присоединиться. Так что с самого начала установите планку высоко и заявите об этом во всеуслышание.

Такой подход особенно важен для приверженцев продукта, потому что они могут иметь большое влияние. Нанимая их, будьте особенно внимательны, и когда ваши производственные процессы обеспечат высокое качество продукции, оно также перетечет и в другие отделы. Вашей целью является создание кадровой культуры, способной устоять перед сладкозвучной песней компромисса – песней, которая становится все громче в условиях торнадо гиперроста.

Люди, влюбленные в свою работу, не говорят об этом

Умных креативщиков отличает наличие внутренней страсти. Они действительно любят свою работу. Но как можно вычислить такого человека, если люди, по-настоящему влюбленные в свое дело, нечасто об этом говорят? По нашему опыту, многие соискатели знают, что внутренняя страсть востребована. Когда человек начинает предложение с банальной фразы: «Я просто влюблен (а) в…» – и далее начинает говорить о каких-то общих вещах, типа путешествий, футбола или семьи, – вы получаете своего рода звоночек о том, что, возможно, единственная страсть такого кандидата – демонстративно разбрасываться на собеседованиях словом «страсть».

Люди, влюбленные в свое дело, не афишируют свои чувства к нему, они держат их внутри. Они живут этим. Любовь к своему делу – понятие более глубокое, чем просто пункт в резюме, потому что ее отличительные признаки (упорство, выдержка, серьезность, всецелая поглощенность) нельзя сверить с чек-листом. Она также не является синонимом успеха. Когда человек действительно влюблен в свое дело, он будет заниматься им долгое время, даже если у него не сразу все получится. Зачастую неудача – это составляющая успеха. (Она является одной из причин, по которой мы уважаем спортсменов, ведь спорт учит встать на ноги после неудачи или, по крайней мере, предоставляет массу возможностей сделать это.) Обычно человек, увлеченный своим делом, много и сбивчиво рассказывает о своих стремлениях. Такие стремления могут быть исключительно профессиональными. «Совершенствование поиска» в нашей сфере – отличный пример того, чем люди могут заниматься на протяжении всей своей карьеры, каждый день относясь к своей работе как к трудному, интересному и увлекательному процессу. Но подобные стремления могут быть и хобби. Энди Рубин, который разработал Android, обожает роботов (и в данный момент возглавляет первые опыты Google в данном направлении). Уэйн Розинг, бывший руководитель инженеров Google, увлекается телескопами. Капитан Эрик любит самолеты и летное дело (и рассказывать истории, связанные с ними).

В большинстве случаев такие, казалось бы, факультативные увлечения могут принести компании непосредственные преимущества. Sky Map для Android – это приложение для астрономов, которое превращает телефон в карту звездного неба. Оно было создано командой гуглеров в свободное от работы время (то, что мы называем «20 % времени», подробности читайте далее) вовсе не потому, что им нравится программировать, а потому, что они – увлеченные астрономы-любители[103]103
  Приложение Sky Map было разработано Google и выпущено в 2009 году. В 2012 году мы преобразовали его исходный код в открытый.


[Закрыть]. Однажды нас впечатлил кандидат, изучавший санскрит. В другой раз нам понравился человек, который обожал реставрировать старые автоматы для игры в пинбол. Их глубокий интерес делал их более интересными, вот почему в рамках собеседования мы не придерживаемся философии «Только не надо об этом рассказывать». Когда речь идет о вещах, которые волнуют наших соискателей больше всего, мы хотим, чтобы они о них рассказали.

И когда они начнут рассказывать, слушайте очень внимательно. Обратите внимание, на что направлена их страсть. Например, спортсмены могут довольно сильно любить спорт, но кто вам нужен – троеборец или супермарафонец, который добился мастерства в одиночку, или же спортсмен, который тренируется в команде? Какой это спортсмен – одиночник или командный игрок? Когда люди рассказывают о своем профессиональном опыте, они знают, как правильно отвечать на подобные вопросы – большинство работодателей не жалуют одиночек. Но когда вы позволяете людям рассказать о том, чем они увлечены, барьеры обычно исчезают, и вы можете более глубоко понять их личность.

Нанимайте «обучаемых животных»

Вспомните своих сотрудников. Кого из них вы честно можете признать умнее себя? С кем из них вы не захотите соперничать в «Jeopardy!»[104]104
  Популярная американская телевикторина, аналогом которой можно считать передачу «Своя игра» на российском телевидении. (Прим. пер.)


[Закрыть] или в соревнованиях по разгадыванию кроссвордов? Старинная мудрость гласит, что необходимо всегда нанимать людей умнее себя. Насколько точно вы ей следуете?

Упомянутая мудрость по-прежнему актуальна, хотя и не столь очевидно почему. Умные креативщики, безусловно, обладают хорошими знаниями и, следовательно, способны на большее, нежели менее одаренные сотрудники. Однако нанимайте их не из-за того, что они знают, а ради знаний, которыми они пока не обладают. Рэй Курцвейл сказал, что «информационные технологии развиваются в геометрической прогрессии… А наше непосредственное восприятие того, что случится в будущем, развивается линейно, а не экспоненциально (IT Growth and Global Change: A Conversation with Ray Kurzweil, January 2011)». По нашему опыту, примитивные мыслительные способности являются отправной точкой для любого человека, мыслящего экспоненциально. Интеллект – это лучший индикатор способности человека справляться с изменениями.

Однако это не единственная составляющая. Мы знаем множество умных людей, которые, столкнувшись с изменениями, напоминающими «американские горки», выберут более знакомый путь в стиле аттракциона «вращающиеся чашки». Они, скорее, предпочтут избежать подобных болезненных «скачков»; другими словами – реальности. Генри Форд сказал: «Тот, кто перестает учиться, – старик, не важно, двадцать ему при этом или восемьдесят. Тот, кто продолжает учиться, остается молодым. Самое важное в жизни – сохранить мозг молодым»[105]105
  Как это часто бывает с цитатами, приписываемыми Форду, мы не можем быть до конца уверенными в том, что эта цитата принадлежит ему.


[Закрыть]. Наш идеальный сотрудник предпочитает «американские горки»; он продолжает учиться. Такие «обучаемые животные» обладают интеллектом, помогающим им справляться с масштабными переменами, и характером, позволяющим получать от этого удовольствие.

Психолог Кэрол Дуэк обозначила данное явление другим термином. Она называет это «установкой на рост»[106]106
  По крайней мере, Кэрол называет это именно так, обращаясь к людям, не принадлежащим к миру науки. (Термин, который она использовала в своем исследовании, подразумевает, что эти люди могут развивать свой интеллект, характер или другие положительные качества.) См. ее книгу для обывателей – Кэрол Дуэк «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей» (МИФ, 2013).


[Закрыть]. Если вы полагаете, что определяющие вас качества не подвержены изменениям, то вы устанете убеждаться в своей правоте раз за разом, независимо от обстоятельств. Но если у вас есть установка на рост, то вы полагаете, что определяющие вас качества можно менять и оттачивать в процессе работы над собой. Вы можете изменить себя, можете приспосабливаться; фактически, вы более спокойны и более работоспособны, когда вы вынуждены сделать это. Эксперименты Дуэк показывают, что ваше мышление может на ходу устанавливать целую цепочку мыслей и моделей поведения: если вы считаете свои способности неизменными, вы поставите перед собой то, что она называет «целями-результатами», которые поддерживают ваш образ собственного «Я». Однако если вы – человек с установкой на рост, то вы выберете для себя «обучающие цели»[107]107
  Elaine S. Elliott and Carol S. Dweck, «Goals: An Approach to Motivation and Achievement» (Journal of Personality and Social Psychology, Volume 54, Number 1, January 1988), pages 5–12.


[Закрыть] (которые заставят вас рисковать, не волнуясь при этом, как вы будете выглядеть, отвечая, скажем, на глупый вопрос или давая неверный ответ). Вам будет плевать, потому что вы – обучаемое животное, и в перспективе вы научитесь большему и достигните бóльших высот.

Большинство людей, подбирая сотрудников на новую должность, ищут тех, кто уже добился в этой области выдающихся успехов. Таким способом вы обучаемое животное не найдете. Возьмите описание практически любой вакансии и внимательно его изучите. Одним из самых главных требований к кандидату будет соответствующий опыт. Если речь идет о вакансии главного проектировщика каких-нибудь штуковин, само собой разумеется, что основными требованиями будут 5–10‑летний опыт в области проектирования этих штуковин и степень какого-нибудь Университета Штуковин.

Предпочитая специализацию интеллекту, вы допускаете ошибку, что особенно справедливо для сферы высоких технологий. В любой области обстановка и проекты меняются настолько быстро, что функции, для которых вы ищете сотрудников, также меняются. Вчерашние штуковины завтра станут устаревшими, и поиск специалиста в настолько динамичной среде способен неожиданно привести к обратным результатам. Узкий специалист привнесет присущую ему предвзятость в решение проблем, вызванную его же компетенцией: она якобы является его преимуществом, но может быть оспорена новым решением, требующим новой компетенции. Умный сотрудник широкого профиля не обладает предвзятостью, поэтому он в состоянии рассмотреть разные варианты решений и выбрать лучшее из них.

Найти обучаемых животных может стать непростой, но интересной задачей. Джонатан применяет следующий метод: он просит кандидатов поразмышлять о какой-нибудь ошибке, допущенной ими в прошлом. В начале 2000‑х годов он спрашивал кандидатов: «Какой большой тренд в Интернете 1996 года вы проглядели? Что вы сделали верно, а в чем ошиблись?» Создается обманчивое впечатление, будто вы задаете каверзный вопрос. Он заставляет кандидатов определить, чего они ожидали, связать это с тем, что они наблюдали в действительности, и проанализировать полученные откровения. И они вынуждены признать ошибку, причем не в стиле банального «моя-самая-большая-слабость-заключается-в-том-что-я-перфекционист-или-типа-того». В данном случае «подделать» ответ невозможно.

Этот вопрос можно адаптировать к любым значимым событиям недавнего прошлого. Смысл не в том, чтобы узнать, обладает ли человек даром предвидения, а скорее понаблюдать за тем, как менялось его мышление и как он учился на собственных ошибках. Очень мало людей в таком случае отвечают хорошо, но их ответ успешен, значит, вы разговариваете с обучаемым животным. Разумеется, они могли бы просто сказать вам: «У меня нет особых талантов. Я просто страсть как любопытен»[108]108
  Эта фраза – из письма Эйнштейна своему биографу Карлу Зелигу, написанного 11 марта 1952 года. См. Einstein Archives 39.013 from The Expanded Quotable Einstein (Princeton, 2000).


[Закрыть]. Именно это заявил Альберт Эйнштейн – и мы бы немедленно приняли его на работу (даже несмотря на употребление слова «страсть» – придуманная им теория относительности помогла бы закрыть на это глаза).

И после того как вы приняли на работу обучаемых животных, продолжайте обучать их![109]109
  Возможно, начав с основ грамматики.


[Закрыть] Создайте возможности для каждого сотрудника, которые позволяли бы им непрерывно учиться чему-то новому – навыкам и опыту, которые были бы полезными непосредственно для компании – и надейтесь, что они будут использовать их. Для тех, кто действительно является обучаемым животным, это не будет сложной задачей – они с радостью пройдут профессиональную подготовку и воспользуются остальными возможностями. Однако держите ухо востро с теми, кто учиться не станет; возможно, они не такие уж и обучаемые животные, как вы думали.

LAX-тест

Таким образом, внутренняя страсть играет ключевую роль при найме сотрудников, так же как интеллект и мышление, характерное для обучаемых животных. Еще один важный момент – это характер. Мы имеем в виду не столько доброжелательного человека, которому можно доверять, сколько всесторонне развитого и умеющего находить общий язык с окружающим миром. Интересного человека.

Раньше оценить характер кандидата во время собеседования было довольно просто, потому что они зачастую проходили за ланчем или обедом в ресторане и, возможно, за парой бокалов алкоголя – в стиле «Безумцев»[110]110
  «Безумцы» (англ. «Mad Men») – американский драматический телесериал 2007 года, повествующий о жизни вымышленного нью-йоркского рекламного агентства 1960‑х годов. (Прим. пер.)


[Закрыть]. Такие условия позволяли руководителю кадров понаблюдать за тем, как ведет себя соискатель в обычной жизни. Что происходит, когда он «отпускает тормоза»? Как он ведет себя по отношению к официанту и бармену? Великие люди дружелюбны с окружающими, независимо от своего положения в обществе и степени трезвости.

Сегодня вы вряд ли напаиваете кандидатов, поэтому вам следует быть более наблюдательными, особенно в промежутках до и после собеседования. Когда Джонатан учился на втором курсе бизнес-школы, он проходил собеседование в крупной консалтинговой фирме. Его соперником на должность был удачливый тип с очень хорошей родословной – Джонатан уверен, что его звали Ходсворт Бодсворт Третий, – который был не только намного квалифицированнее Джонатана, но и более привлекательным внешне. Джонатан был, несомненно, обречен: победа уже лежала у Бодсворта в кармане. Но пока Джонатан ожидал начала собеседования, он разговорился с секретарем-референтом и узнал, что она собиралась поехать в Калифорнию, откуда он был родом. Джонатан посоветовал ей, куда сходить и какие сайты посетить. Когда на следующий день ему позвонили из этой фирмы, чтобы обсудить предложение о работе, он решил, что либо произошла какая-то ошибка, либо их обоих приняли в штат. Но нет. Бодсворта не взяли, потому что, как пояснил человек, проводивший собеседование, «он вел себя как кретин с моей секретаршей, а ты ей понравился». Обычно мы спрашиваем наших ассистентов, что они думают о кандидатах, и слушаем их ответ. Можете назвать это правилом Бодсворта.

Наряду с характером, важно также, является ли кандидат интересным человеком или нет. Представьте, что вы застряли с коллегой в аэропорту на шесть часов; Эрик всегда выбирает LAX (международный аэропорт Лос-Анджелеса. – Прим. пер.) для максимального дискомфорта (хотя на крайний случай сойдут и аэропорты Атланты или Лондона). Сможете ли вы провести это время за хорошей беседой? Вы потратите его с пользой или вскоре поймаете себя на том, что тщательно досматриваете собственную ручную кладь в поисках планшета, желая проверить почту или почитать новости, или сделать что угодно, лишь бы избежать разговоров с сидящим рядом занудой? (У телезвезды Тины Фрей есть собственная версия LAX-теста, который она приписывает продюсеру передачи Saturday Night Live Лорну Майколсу: «Не берите на работу того, с кем вам не хотелось бы столкнуться у входа в уборную в три часа ночи, потому что вам предстоит пробыть [в офисе] всю ночь»[111]111
  Тина Фрей процитировала это Эрику, когда он беседовал с ней в Google 20 апреля 2011 года.


[Закрыть].)

Мы учредили LAX-тест, сделав «Гуглерность»[112]112
  Неологизм «Googleyness» пока не включен ни в один словарь, и его перевода на русский язык также не существует. Это слово означает «совокупность качеств, которыми обладают гуглеры», и в качестве русского аналога можно использовать вариант «Гуглерность». (Прим. пер.)


[Закрыть] одним из четырех стандартных разделов нашей анкеты для собеседования (наряду с общими когнитивными способностями, функциональной компетенцией и управленческими навыками). Этот раздел включает в себя амбиции и драйв, ориентацию на команду, ориентацию на сервис, умение слушать, коммуникативные навыки, ориентацию на действия, результативность, навыки общения с людьми, креативность и честность.

(Когда Ларри и Сергей искали кандидата на должность CEO, они немного усложнили LAX-тест, вывозя кандидатов куда-нибудь на выходные. Эрик же действовал чуть более консервативно: «Слушайте, парни, мне не обязательно ходить с вами на «Burning Man»[113]113
  «Burning Man» – ежегодный фестиваль современного искусства в США, который проводится в пустыне Блэк Рок (штат Невада) и длится восемь дней. (Прим. пер.)


[Закрыть]. Как насчет ужина?»)

Инсайт, которому невозможно научить

Человек, успешно прошедший тесты LAX/Гуглерность/три-утра-в-туалете-SNL, должно быть, достоин уважения и интересной беседы с вами. Тем не менее он или она не обязательно должны вам нравиться. Представьте, что человек, с которым вы застряли в LAX, не имеет с вами ничего общего и фактически придерживается диаметрально противоположных с вами взглядов, касающихся политики. Даже если он будет обладать таким же (или большим) интеллектом, креативностью и другими качествами, которые мы называем гуглерностью, вы все равно будете вести провокационные беседы, и для компании будет лучше не помещать вас в одну команду.

Вы наверняка часто слышите от людей, что они хотят видеть среди коллег (или на посту президента) только тех, с кем им хотелось бы выпить пива. Честно говоря, с некоторыми из наших самых результативных коллег мы бы точно не хотели выпить пива. (А в очень редких случаях мы бы с удовольствием вылили им это пиво на голову.) Вы должны работать с людьми, которые вам не нравятся, потому что рабочая сила, состоящая из тех, кто являются «лучшими офисными дружбанами», может стать однородной, а однородность в организации порождает неудачи. Многообразие точек зрения – так называемое разнообразие – ваша лучшая защита от недальновидности.

Мы могли бы сказать, что, с точки зрения политкорректности, правильно нанимать сотрудников, отличающихся по расовому признаку, сексуальной принадлежности, физическим способностям и другим подобным факторам (и это действительно так). Но если рассматривать данный вопрос строго с корпоративной точки зрения, то разнообразие в найме сотрудников тоже является именно тем, что вам нужно. Люди разного происхождения видят мир по-разному. Женщины и мужчины, белые и черные, евреи и мусульмане, католики и протестанты, военнослужащие и гражданские лица, геи и люди традиционной сексуальной ориентации, выходцы из Латинской Америки и европейцы, Клингоны и Ромулане[114]114
  Мы не упоминаем здесь Борг, потому что ассимиляция не способствует разнородности. (Здесь речь идет о героях сериала «Звездный путь» (англ. «Star Trek»), где Клингоны – это представители расы воинов, Ромулане – звездная раса, а Борг – раса киборгов, ассимилировавшая другие расы. – Прим. пер.)


[Закрыть], азиаты и африканцы; люди, прикованные к инвалидному креслу, и физически крепкие: все эти различия во взглядах порождают инсайты, которым невозможно научить. Когда вы объединяете их в рабочей среде, они составляют одно целое и образуют более широкий угол зрения. А это дорогого стоит[115]115
  На самом деле, ученые пытались определить ценность разнообразия. Например, изучив некоторые коммерческие структуры, социолог Седрик Херринг выявил связь между расовым многообразием и увеличением дохода от продаж, количества потребителей, рыночной доли и относительной прибыли. Он также выявил связь между некоторыми финансовыми показателями и гендерными различиями. См. «Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case for Diversity» (American Sociological Review, Volume 74, Number 2, April 2009). Тем не менее другие ученые обращают внимание на то, что разнообразие порождает конфликты между коллегами, но, по нашему опыту, конфликты идут лишь на пользу, так как они способствуют принятию более взвешенных решений.


[Закрыть].

Человек, обладающий великим талантом, не обязательно должен выглядеть и вести себя, как вы. Войдя в кабинет, где будет проходить собеседование, забудьте о своих предубеждениях[116]116
  Легче сказать, чем сделать. Вот почему Google инвестирует в обучение сотрудников, позволяющее им выявить свои подсознательные предубеждения. Подробнее об этих подсознательных наклонностях можно ознакомиться в статье Anthony G. Greenwald and Mahzarin R. Banaji, «Implicit Social Cognition: Attitudes, Self-Esteem, and Stereotypes» (Psychological Review, Volume 102, Number 1, January 1995).


[Закрыть] и сфокусируйтесь на том, обладает ли кандидат внутренней страстью, интеллектом и характером, которые позволят ему преуспеть.

Это касается и менеджеров, приходящих в вашу компанию. Так же, как и подбор сотрудников, управленческие процессы должны основываться на данных, и их единственной целью следует сделать создание меритократии. Нельзя объективно относиться к гендерным и расовым различиям в приказном порядке; необходимо разработать объективные эмпирические методы оценки людей. В данном случае преуспеют лучшие из них, невзирая на свое происхождение и внешность.

Расширяйте кадровое окно

Где-то там ходит ваш идеальный кандидат. Она обладает внутренней страстью, интеллектом и уникальным видением. Итак, как же найти ее и привлечь в свой штат? В этой важной цепочке есть четыре звена: поиск, собеседование, наём и компенсация.

Начнем с поиска, который, в свою очередь, начинается с определения типа кандидата, который вам нужен. Наш партнер, занимающаяся подбором персонала, Марта Джозефсон называет это «расширением кадрового окна». Кадровым окном в фотоаппарате называют отверстие, через которое свет поступает к датчикам, захватывающим картинку. Типичный менеджер по найму персонала установит узкое кадровое окно, считая, что только определенные люди с определенными достижениями в определенных областях непременно справятся с текущей работой «на отлично». Но успешный менеджер установит кадровое окно шире, чтобы привлечь кандидатов, не входящих в список «типичных подозреваемых».

Предположим, вам нравится нанимать людей, работавших в конкретной компании, которая славится тем, что «укрывает» очень талантливые кадры. В этой компании знают, что вы хотите заполучить их сотрудников, и сделают все возможное, чтобы вы не смогли «выцепить» их оттуда. Если вы расширяете кадровое окно и ищете того, кто справлялся бы с работой завтра так же хорошо, как сегодня, вы можете отыскать несколько самородков и пообещать им такие возможности, которые их нынешний работодатель предложить им не может. Инженер, желающий заниматься продакт-менеджментом, но ему нельзя уйти из своего отдела; продакт-менеджер, мечтающий заниматься продажами, но для него нет открытой должности. Вы можете заполучить отличные кадры, если вы готовы пойти на риск, предоставив людям возможность заниматься чем-то новым. Они присоединятся к вашей компании именно потому, что вы готовы рискнуть. А те, кто готов рисковать, привносят как раз ту самую тенденцию к самоотбору, которую вы ищете.

Например, если вы нанимаете программиста, а все ваши программы написаны на конкретном языке, это вовсе не означает, что вам нужно искать специалиста по данному языку. Вам нужно нанять лучшего программиста, которого вы только сможете найти, невзирая на ее предпочтения в программировании, потому что если она действительно лучшая, то сможет залпом выпить чашку Java и понять, как сделать так, чтобы Питон пополз[117]117
  В этом предложении – игра слов: «She can down enough Java to C how to make the Python Go». Java, С, Python, Go – это названия языков программирования. Но слово Java в данном контексте также означает название кофе, C – это глагол «see» (видеть, понимать), употребляемый в неформальной переписке, Python – название змеи, а Go – это глагол «идти, двигаться». (Прим. пер.)


[Закрыть]. И когда предпочтительный язык поменяется (а это неизбежно), она сможет адаптироваться лучше, чем кто-либо.

Первопроходец в сфере супер-ЭВМ Сеймур Крей умышленно нанимал неопытных сотрудников, потому что это позволяло ему привлечь людей, которые «обычно не знают, что можно считать невозможным». Мы делаем нечто похожее в компании Google, запустив программу APM (Associate Product Manager)[118]118
  APM – это программа подбора и подготовки молодых специалистов, только кончивших учебное заведение, на должность продакт-менеджера в компании Google. (Прим. пер.)


[Закрыть], которая была создана Мариссой Майер. В то время она руководила командой Джонатана и занималась подбором самых умных программистов, только окончивших учебное заведение. Обычная практика: многие компании нанимают умных молодых специалистов – это же проще простого. Сложнее наделить их важной ролью в проектах, которые имеют большое значение. Умные креативщики преуспевают на таких должностях, в то время как менеджеры, не склонные идти на риск, испытывают дискфоморт. У них же нет опыта! (Отлично!) Что, если они облажаются? (Они облажаются. Но они преуспеют в том, о чем вы пока даже не догадываетесь.) Брайан Раковски, ставший нашим первым младшим продакт-менеджером, довольно хорошо задал тон: он пришел к нам сразу после окончания Стэнфорда и сразу стал отвечать за продакт-менеджмент Gmail, работая напрямую с ведущим инженером Полом Бакхайтом. Сегодня Брайан возглавляет команду Android, хотя и с Gmail он справлялся неплохо.

Конечно, бывают случаи, когда мы сами все портим. Однажды Салара Камангара очень впечатлил один молодой сотрудник отдела маркетинга, и он хотел передать его в программу APM. К сожалению, туда принимались только кандидаты со степенью в информатике, которой данный сотрудник не обладал. Салар возражал, отметив, что этот молодой сотрудник был программистом-самоучкой и имеет за своими плечами «опыт плотной работы с инженерами и работой, связанной с отгрузкой товара». Однако несколько влиятельных руководителей, включая Джонатана, наотрез отказались расширить кадровое окно и отклонили перевод. В итоге этот молодой сотрудник отдела маркетинга ушел из Google. Его звали Кевин Систром. Он стал соучредителем компании Instagram, которую он впоследствии продал Facebook за миллиард долларов[119]119
  Somini Sengupta, Nicole Perlroth, and Jenna Wortham, «Behind Instagram’s Success, Networking the Old Way» (New ork Times, April 13, 2012).


[Закрыть]. Всегда пожалуйста, Кевин!

Еще один способ сделать расширение кадрового окна более эффективным заключается в оценке людей по их предполагаемому развитию. Наш бывший коллега Джаред Смит сказал, что лучшими сотрудниками зачастую становятся те, чья карьера идет вверх, потому что когда вы прокладываете им путь вперед, вы создаете потенциал для значимого развития и крупных достижений. Очень много сильных и опытных людей достигают больших высот и упираются в потолок. Глядя на таких кандидатов, вы точно знаете, кого вы получите (это хорошо), но вы оставляете им меньший потенциал для достижения выдающихся высот (это плохо). Важное замечание: возраст и предполагаемое развитие не связаны друг с другом. В направлениях развития существуют и исключения, например, люди, руководящие собственным бизнесом, или те, кто выбирает нетрадиционный карьерный путь.

Расширять кадровое окно становится тем сложнее, чем выше вы продвигаетесь по корпоративной лестнице. Подбор сотрудников старшего звена почти всегда основывается на опыте кандидатов. Опыт важен, но сегодня в большинстве сфер технологии сделали среду настолько динамичной, что наличие нужного опыта – это лишь часть того, что требуется для успеха. Когда в компаниях оценивают кандидатов на высокую должность, они то и дело переоценивают их профессиональный опыт. Им следует сосредоточиться на том, что им могут предложить талантливые умные креативщики.

Например, в 2003 году, когда мы искали руководителя HR-отдела, замыкающего наш штат руководителей, мы провели собеседования примерно с пятьюдесятью кандидатами. Многие из них обладали большим опытом в традиционном смысле этого слова, но ни один из них не был квалифицирован настолько, чтобы соответствовать нашим требованиям. Наша компания развивалась быстрее, чем, возможно, любая другая компания за всю историю, поэтому стандартного опыта работы, с которым упомянутые кандидаты пришли к нам, не хватило бы, чтобы справиться со всем. Нам требовались руководители, которые понимали, как выстроить масштабируемые механизмы, которые позволили бы управлять компанией в совершенно другом темпе.

Это был долгий процесс. В какой-то момент Эрик выпалил: «Найдите мне стипендиата Родса[120]120
  Стипендиат Родса – лицо, удостоенное престижной английской стипендии для учебы в Оксфордском университете, предназначенной для выдающихся молодых людей из США и стран Содружества. Ее могут получить лица выдающихся способностей в возрасте 19–25 лет, неженатые, занимающиеся спортом и обладающие твердым характером, окончившие по крайней мере два курса университета или колледжа высшей ступени. (Прим. пер.)


[Закрыть], который был бы еще и астрофизиком». После некоторых обсуждений мы пришли к выводу, что астрофизик (даже если он окажется квалифицированным для этой должности) вряд ли пойдет работать руководителем в Google. «Хорошо, – сказал Сергей. – Тогда найдите мне юриста». Позже Джонатан обнаружил одного из кандидатов на должность юриста в кабинете Сергея, остервенело писавшего контракт. Сергей дал ему задание: составить контракт, который был бы хорошо написанным, исчерпывающим и смешным. Спустя полчаса кандидат представил контракт «666», посредством которого мистер Сергей Брин продавал свою душу дьяволу в обмен на один доллар и бесчисленное множество других видов компенсации. Договор был поистине блестящим и смешным, но его не приняли на работу, потому что профессионализма ему все-таки не хватило. Так как такой «юридический» подход не сработал, Марта Джозефсон, занимающаяся подбором персонала, предположила, что, возможно, нужным кандидатом мог бы быть человек, представляющий собой комбинацию «партнер McKinsey + стипендиат Родса». И она привела к нам Шону Браун, которую мы наняли для управления бизнес-процессами даже невзирая на то, что она раньше никогда не работала на подобной должности. Этот метод оказался настолько эффективным, что когда нам потребовался новый финансовый директор в 2008 году, чтобы заменить многоуважаемого Джорджа Рейеса, Эрик попросил Марту «найти еще одну Шону Браун». Она нашла стипендиата Родса и бывшего партнера McKinsey Патрика Пичетта, который стал финансовым директором Google в 2008 году.

(Предпочтение, отдаваемое Google талантливым сотрудникам, касается не только руководителей высшего звена. Однажды Джонатан собирался в наш лондонский офис, где на повестке дня было его выступление перед группой стипендиатов Родса на мероприятии, которое проводила Шона. Когда он пытался понять, как принять решение о том, кто из них получит приглашение на собеседование в Маунтин-Вью, то столкнулся в коридоре с Сергеем. Он объяснил ему суть проблемы. «А зачем вообще принимать решение? – ответил Сергей. – Предложи им всем работать у нас». Сначала это показалось ему безумием, но поразмыслив немного, он понял, что данная идея не так уж и плоха. Некоторые из тех стипендиатов Родса в итоге добились больших успехов в Google.)

Расширение кадрового окна несет в себе определенные риски. Оно приводит к некоторым ошибкам, и начальные расходы на привлечение выдающегося неопытного сотрудника выше, чем затраты на менее одаренного, но опытного. Менеджер по найму персонала может не согласиться на такие убытки, но подобные опасения лучше отбросить ради более важной выгоды. Подбор выдающихся сотрудников широкого профиля намного полезнее для компании.