Текст книги "Бизнес путь: Yahoo! Секреты самой популярной в мире интернет-компании"
Автор книги: Энтони Вламис
Соавторы: Боб Смит
сообщить о нарушении
Текущая страница: 11 (всего у книги 13 страниц)
Указания по стимулированию сбыта
Yahoo! практически повсюду. И если ее нет где-то сейчас, можете побиться об заклад, что она там появится в ближайшем будущем.
Стратегия повсеместного присутствия Yahoo! в точности отражает как ее общую деловую стратегию как глобальной интернет-компании, так и ее острое чувство рынка, соответствующее основным принципам успешного продвижения товара.
• Найдите что рассказать. Ваше послание к людям принесет результат только в том случае, если в нем есть то, что люди хотят услышать. У Yahoo! всегда найдется отличная байка – и вначале, про два молодых дарования из Силиконовой долины, и теперь, про лидера интернет-коммерции. Люди хотят слышать то, что им рассказывают. Хмм, да по той же причине написана и эта книга!
• Для успеха вашего послания заручитесь поддержкой специалистов. В Yahoo! знали, что для маркетинговой стратегии компании нужна солидная поддержка. С самого начала компания стремилась к поддержке – и прислушивалась к мнению агентств, которые не только знали, как правильно продвигать товар на рынке, но и имели успешный опыт маркетинга с использованием новых интернет-технологий. Даже разросшись до всемирного масштаба, Yahoo! продолжает искать правильную маркетинговую поддержку. Вот почему при открытии корейского филиала Yahoo! подписала контракт с местной фирмой по связям с общественностью. И, согласно Карен Эдвардс, Yahoo! продолжает следить за другими, более крупными агентствами, чтобы укрепить свои текущие PR-ресурсы.
• Ваши маркетинговые кампании должны быть самыми яркими. Yahoo! славится яркими и творческими маркетинговыми акциями, которые больше похожи на представления, чем на события деловой жизни. Это и делает их такими действенными. Несмотря на шутливость и хулиганскую внешнюю сторону, их маркетинг строго следует поставленным коммерческим целям. Для своих акций Yahoo! выбирает лучшие места и делает акции уникальными, но не слишком. Вдобавок они рассчитаны на самых разных зрителей и на множество различных результатов. Вспомните наш пример с парашютистом, совершающим покупку в Сети прямо в воздухе. Этот трюк был смелым, ярким и попахивал хулиганством. Но в то же время он преследовал несколько коммерческих целей, в том числе являлся частью стратегии «Yahoo! повсюду», а также предназначался для растущих рядов сетевых покупателей и пользователей мобильных средств связи.
• Пользуйтесь популярностью ваших деловых партнеров. Вы так упорно работаете над созданием имиджа собственной торговой марки. Так почему бы не использовать ее в сочетании с другими известными марками, чтобы получить более широкое распространение и известность у публики? При этом не всякая марка подойдет для этих целей. Как показывает опыт Yahoo! вы должны осуществлять совместное продвижение товара только с теми компаниями, которые будут способствовать повышению доверия к вашей фирме, помогут вам расширить ваше присутствие на рынке и увеличить объем продаж или выведут вас на новые рынки.
• Уважайте ваших покупателей. Может быть, Yahoo! и «повсюду», но только не в частных владениях своих покупателей. Стратегия продвижения товара Yahoo! строится на основе конфиденциальности в Сети и по законам «маркетинга по разрешению», и не зря. Компании, переходящие границы дозволенного и заваливающие клиентов непрошеными посланиями, никогда не добьются внимания или уважения аудитории, которую они стараются привлечь.
Глава 9
Создание гибкой корпоративной культуры
Бизнес – это изменения. Технологии постоянно усовершенствуются и преобразуются. На рынке регулярно появляются новые товары и услуги. Потребности и желания потребителей постоянно эволюционируют. И границы бизнеса расширяются за счет глобальной экспансии и стратегических альянсов.
Сколько бы мы, то есть общество, ни говорили о переменах, правда в том, что они никому на самом деле не нравятся. Перемены – настоящие, от которых трясется земля, которые угрожающе вырисовываются на горизонте и не дают нам спать по ночам, – часто вызывают сопротивление тех, кого они затрагивают в наибольшей степени. И это естественно. Многие из нас приучены принимать мир как данность и работать с ним, не изменяя его.
Поэтому неудивительно, что внутренняя организация многих компаний рассчитана на сопротивление крупным переменам. Но реальность такова, что у фирм нет выбора. Они не могут просто расслабиться и предоставить начинающим – тем, которым нечего терять и у которых все впереди, – создавать новшества. Компании, которые не меняются, в конце концов исчезают.
Принимая все это во внимание, для компаний сейчас как никогда важно создать культуры, учитывающие реалии перемен, что позволит компаниям при необходимости удачнее среагировать на них. Это легко сказать, но трудно сделать, особенно компаниям, привыкшим делать все определенным образом.
Yahoo! является бесценным примером корпоративной культуры, необходимой для сохранения конкурентоспособности в сегодняшнем – и, без сомнения, в завтрашнем – деловом мире. Хотя ее корни прочно вросли в насыщенную духом свободного предпринимательства почву Силиконовой долины, культура компании была взращена при помощи уникальной комбинации профессиональных навыков и делового опыта.
Вспомнив все свершения, описанные в этой книге, нельзя не поверить в то, что способствовала им именно корпоративная культура. В этой главе мы расскажем про озарения нескольких лидеров компании и про то, как они сотрудничают для создания поистине гибкой рабочей среды.
Распределение функций под надзором взрослых
Обладая исчерпывающими знаниями по Интернету и родственным технологиям, основатели Yahoo! мало знали об организации бизнеса. Говоря на классическом жаргоне Силиконовой долины, у них была дальновидность, но им нужен был «надзор взрослых» для достижения новых высот.
Через агентство по найму они нашли человека, обладающего всеми необходимыми качествами. Его звали Тим Кугл, и он был исполнительным директором фирмы Intermec в Сиэтле. Он не был типичным сотрудником hi-tech-компании, но его род занятий на тот момент и предыдущий опыт работы с компанией Motorola оказались востребованы. Кугл понял концепцию компании и стал ключевой фигурой в ее развитии.
Кугл поддержал децентрализованную структуру компании и согласился с важностью распределения функций. Он и по сей день считает эти факторы причиной успеха Yahoo! «Здесь нет никакой иерархии, – сказал он на радиошоу Motley Fool в апреле 2000 года. – У компании есть структура, потому что в делах все-таки нужен какой-то порядок, однако она абсолютно плоская».
По одежке не встречают
Как было отмечено, Yahoo! образовалась на не совсем традиционной почве. Культурные традиции компаний высоких технологий, выросших в Силиконовой долине, часто основываются на идеях сотрудников и на их способности претворять их в жизнь, а не на том, кто как одет на рабочем месте. Отсутствие традиционных деловых костюмов стало отличительной чертой корпоративной культуры hi-tech и вызвало тенденцию к ношению повседневной одежды в офисах по всей стране.
В начале существования Yahoo! сотрудники компании ходили в футболках, джинсах и босиком. Кстати, основатель компании Джерри Янг утверждает, что в первые дни у него костюма просто не было. Однако когда Янгу пришлось поехать в Нью-Йорк на переговоры о продвижении компании, ему пришлось уступить. «Это было ужасно», – рассказывал он в интервью газете Dallas Morning News (18 июня 1996 года) о своем походе в магазин.
Второй основатель компании, Дэвид Фило, полностью согласен со взглядами своего партнера на деловой костюм и предпочитает даже не думать о его покупке. Его аргументы просты: зачем тратить кучу денег на то, что ты не хочешь носить? Забавное заявление для человека, только что заработавшего многомиллионное состояние на индустрии сетевого промоушна.
В корпоративном сознании Yahoo! с самого начала была установка на отрицание традиционной корпоративной структуры и уровней управления. Иерархия полностью отсутствует. Управление осуществляется за счет политики распределения функций, поощряющей творческую инициативу рабочих групп, направленную на достижение производственных целей. Участники групп работают когда хотят, сами решают, как они будут работать, и зачастую выбирают и место проведения работы.
Отцы-основатели компании были более чем счастливы возможности выражать подобные корпоративные ценности с помощью хулиганских названий проектов. На визитной карточке Янга написано: «Chief Yahoo!», а Фило поменял это название на «Cheap Yahoo!».
Дух основателей Yahoo! ставящих способности выше делового костюма и учредивших децентрализованную систему управления, стал основой культуры компании. Но вскоре появились новые идеи о структуре руководства, вызванные необходимостью создания первоклассной руководящей команды для управления предложениями о размещении информации и поддержания стремления к статусу лидера интернет-индустрии.
Руководящая команда – Янг, Кугл и президент Джефф Маллет – работает в каморках, расположенных рядом друг с другом. Расположение имеет цель, как объяснил Кугл Чарльзу Сигизмунду в книге последнего «Чемпионы Силиконовой долины»: «В течение дня можно увидеть, как мы бродим туда-сюда вдоль стены, прыгаем по нашим комнатам, а потом хватаем друг друга за руки и идем в небольшую комнату для совещаний».
Эта сплоченная рабочая команда, если верить Куглу, работает, как будто три мозга объединены в одну локальную сеть. И такое положение вещей как нельзя кстати, так как три человека принимают решения, от которых зависит судьба фирмы. «Все решения, влияющие на компанию, мы принимаем втроем, будь то стратегические ходы, накопление капитала и т. д.».
Типичное совещание выглядит так: три человека сидят, положив ноги на стол, и беседуют о том, в какой области, по их мнению, требуется расширение бизнеса и насколько это рискованно. Они ждут, пока выскажется каждый из трех. Хотя не на всех таких заседаниях принимаются решения, Кугл считает, что в каждом совещании есть рациональное зерно, которое в будущем непременно даст всходы.
Но пока руководящая команда мучается над вопросом, что компании делать дальше, она постоянно передает персоналу Yahoo! информацию о дальнейших стратегических шагах. Кугл считает, что это – основной компонент культуры Yahoo! создающий пропасть между ней и иерархическими структурами старого поколения, где все решения должны проделать путь вверх по административной лестнице, а потом – точно такой же путь вниз.
Более важным моментом является то, что процесс принятия решений подпитывает корпоративный дух, благодаря которому возрастают быстрота и продуктивность, нужные Yahoo! для продолжения экспансии и сохранения конкурентоспособности. «Отсюда мы раздаем решения всем, у кого достаточно авторитета для создания товаров и услуг высшего качества, – сказал Кугл на шоу Motley Fool. – Это означает, что приходится принимать множество решений параллельно, а это, в свою очередь, значит, что производительность возрастает. Вот главное в концепции нашей фирмы, потому что она очень быстро растет, постоянно изменяется и участвует в непрекращающейся конкурентной борьбе».
Дарвин был прав: «То, что нас не убивает, делает нас сильнее» [4]
Идея коллективного принятия решений подрывает сами основы командно-административного управленческого менталитета. Вот их аргументы: недостаточный контроль делает компанию менее удачливой. Но именно на этом и стоит любая динамичная корпоративная культура – на способности принимать неудачи как неотъемлемую часть бизнеса.
Когда Кугла спросили, какие моменты за долгие годы в бизнесе послужили для него уроком, он вспомнил разговор с одним из его учителей в самом начале его деловой карьеры. Он спросил своего друга, в чем, по его мнению, заключается секрет успеха в бизнесе. Ответ был поразительно коротким и сжатым: «Дарвин был прав» («Чемпионы Силиконовой долины», с. 132).
В самом деле, интересный ответ. И он отражает мнение, что все – включая компании – является частью экосистемы. Как отмечал Чарльз Дарвин в своих трудах по эволюции, то, что имеет поддержку, будет расти, а то, что не имеет, в конце концов исчезнет. Перемены – неотъемлемая часть процесса естественного отбора, и каждый новый организм – это эксперимент. Если мутация может существовать внутри системы, она воспроизводится и получает пользу от этих изменений.
Кугл считает, что эта модель применима и для фирм. «Я – дарвинист. Я верю в естественный отбор. Человек по своей природе – экспериментатор. Он постоянно вводит что-то новое в технологии, в социальную структуру и в другие области. То, что приживается в обществе, будет расти, а то, что не приживается, пропадет. Только так я и могу рассматривать деловую жизнь» («Чемпионы Силиконовой долины», с. 132).
Применение такой философии в бизнесе требует восприятия неудач совершенно в другом свете. Неудача, на самом деле, становится такой же частью делового процесса, как и успех. Однако могут ли компании в полной мере принять мировоззрение, утверждающее, что проигрывать полезно?
Yahoo! сделала это, так как в компании считают, что неудачи – лучший способ чему-то научиться. Главное слово здесь – «научиться». Неудача только тогда будет иметь какую-то ценность, когда люди поймут ее причины, а затем применят новые знания для будущих проектов. Вот почему Yahoo! экспериментирует со своими веб-сайтами. Зачастую перемены происходят из-за каких-то внутренних предчувствий или наитий, если хотите, по поводу того, что может позволить компании продолжать рост в экосистеме Интернет. Но наиболее пристальное внимание уделяется результатам.
Yahoo! не одинока в своем взгляде на неудачи как неотъемлемую часть процесса делового роста. Рассмотрим FedEx в качестве другого примера. В то время как другие компании умалчивают о своих деловых промахах, FedEx с гордостью рассказывает о случае с ZapMail. В середине 1980-х компания носилась с идеей создания службы доставки факсимильных сообщений в течение одного дня. В офисах крупнейших компаний было установлено баснословно дорогое оборудование. Однако попытка оказалась неудачной и вылилась для FedEx в 300 миллионов долларов убытка.
Теперь рассмотрим, как такая неудача могла бы повлиять на будущие деловые решения. Можно с уверенностью сказать, что во многих корпорациях в ответ на любую новую «радикальную» идею вам непременно напомнят о ZapMail и при этом будут обязательно гневно вращать глазами. Идея убивается на корню. Но только не в FedEx. Для них это пример готовности компании к риску и переменам. Урок усвоен.
Сет Годин, после продажи своей компании Yoyodyne некоторое время работавший вице-президентом Yahoo! по прямому маркетингу, – еще один яркий представитель корпоративной культуры, воспринимающей перемены как часть естественного процесса. На его взгляд, нелюбовь к риску в больших компаниях закрепилась исторически, однако она берет начало не в позиции руководства, а в корпоративной культуре. В своей заметке в журнале Fast Company (октябрь 1999 года) Годин пишет, что ему редко приходится слышать от исполнительных директоров крупных компаний жалобы на сотрудников, которые слишком любят рисковать или тратят больше времени на воплощение новых инициатив, чем на основную работу. «И они никогда не жалуются, если люди борются за идеи, стандарты и качество, которые считают правильными, – пишет он. – Зато они почти все время говорят о людях, которые слишком осторожничают, избегают риска, низводят свою компанию до посредственного уровня и в конечном счете до полного уничтожения».
Предвидение далекого и близкого будущего
Неприятие риска часто происходит также от недостаточно четкого представления о том, что компания будет делать позже завтрашнего дня. Кугл говорит: «Вы должны предвидеть достаточно далекое будущее в достаточно большом объеме, чтобы люди могли стремиться к чему-то более значительному, чем завтрашний день. Нужно что-то, что вдохновляло бы людей» (Сигизмунд. «Чемпионы Силиконовой долины», с. 133).
Там, где постоянно кипит работа, все основывается на предвидении и никогда не закрываются глаза на то, чего можно достичь. Сотрудники не должны чувствовать себя скованно. Дальновидность, как считает Кугл, рождает чувство свободы и вдохновляет как его, так и людей, работающих в Yahoo!. Но если представление о будущем не слишком ясно и простирается слишком далеко, оно может начать работать против компании, если только у ее сотрудников не появится уверенность в достижимости поставленных целей. У всех разная степень уверенности, в зависимости от воспитания людей, предыдущих мест работы, склада характера и даже от того, что случилось с человеком вчера. Корпоративная культура, дающая возможность людям идти на риск – делать что-то, что до них не делал никто, и добиться каких-то результатов, – позволяет им получать опыт и повышать свою компетентность, что дает уверенность даже в самой сложной ситуации.
Вот почему надо уметь предвидеть также и близкое будущее. Кугл говорит, что использует такой тип предвидения в качестве практического подхода в бизнесе. Любое дело, независимо от того, на какой стадии развития оно находится, должно развиваться постепенно. Так вы сможете внимательнее следить за использованием времени. Разумеется, компании хотят тратить время в областях, которые могут в кратчайшие сроки принести доход. Но трюк в том, чтобы достигнуть баланса между тем, что приносит доход сегодня, и тем, что надо делать для будущего. «Так, вы достигаете нескольких вещей сейчас, для того чтобы люди получили опыт, а затем вглядываетесь в будущее. Тогда люди чувствуют себя достаточно уверенными и опытными, чтобы продолжать» (Сигизмунд. «Чемпионы Силиконовой долины», с. 134).
Ежедневное предвидение
Связь между предвидением и ежедневными делами позволит вам более эффективно распределять имеющиеся знания и ресурсы на различных стадиях делового роста. Это напоминает карту, указывающую путь к увеличению дальности предвидения. Перед каждым шагом следует задаваться вопросом, будет ли он способствовать дальнейшему продвижению. Это помогает убедиться, что вы можете найти и распределить людей с опытом и уверенностью, необходимыми для того, чтобы происходило движение вперед. Компании, у которых не получается сделать это, часто страдают от несогласованности, которая рано или поздно уничтожит дальновидность, а затем и саму компанию.
Лучший пример того, как Yahoo! применяла стратегию предвидения ближайшего и отдаленного будущего, – изначальная деловая стратегия компании. Кугл отметил, что основатели Yahoo! с самого начала знали, что их детище может стать глобальной интернет-компанией. Это было предвидение отдаленного будущего, и компания никогда не отклонялась от него. Но благодаря близкому предвидению Yahoo! совершала правильные шаги – ежедневные эксперименты, – благодаря которым это смогло осуществиться, и по мере постепенного роста становились видны особенности, бывшие прямым следствием успеха первого сан-францисского сайта компании и методической интеграции различных товаров и услуг в Сеть.
Ценности и предвидениеМы часто слышим о том, что общечеловеческие ценности и бизнес – несовместимые вещи. Однако Кугл утверждает, что они не исключают друг друга и на идее взаимодействия этих двух понятий строится философия многих компаний. В качестве примера Кугл приводит свой опыт работы в компании Motorola. «Наблюдая за происходящим вокруг, я узнал много принципов бизнеса, – сказал он. – Я видел людей, которые управляли огромными предприятиями. При этом они оставались верны своим ценностям, вплетая их в концепцию компании» (Сигизмунд, «Чемпионы Силиконовой долины», с. 137).
Изначально ценности приходят от основателей компании и руководителей высшего звена, которые стараются не делать ошибок и считают, что ценности должны быть элементами управления. С этого момента предвидение и ценности сплетаются в корпоративную культуру, а негативные силы, такие как жадность и чрезмерные амбиции, растворяются во всем этом. Целеустремленность сотрудников компании является движущей силой в поддержании ценностей и дальновидности.
Например, для вас важно качественное обслуживание клиентов. Когда эта ценность становится частью корпоративной культуры, помыслы людей, работающих в вашей компании, будут направлены наружу, а не внутрь. Люди не будут стремиться только к выгоде компании. Вместо этого они будут стараться предоставить более качественные услуги по более удобной для покупателя цене.
Однако не забывайте, что все должно приносить какой-то результат, чтобы люди понимали: то, что они делают, действительно служит общей цели. Следование ценностям укрепит уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, даже если со временем в вашей компании произойдут перемены, принципы и ценности, стоящие за бизнесом, останутся прежними.
С другой стороны, давайте рассмотрим ситуацию, когда недостаток уверенности и ценностей может навредить компании, оказавшейся в безвыходной ситуации. Юдин назвал это «корпоративной депрессией» (Fast Company, июль 2000 года). Она обычно проявляется в двух стандартных формах.
Первая – это полное отрицание. Компания отказывается признавать, что в промышленности происходят перемены. Там думают, что изменения – не более чем пузыри на, как правило, спокойном море. Но когда эти пузыри начинают лопаться, эти компании проигрывают новичкам и конкурентам.
Вторая – еще более мерзкая. Руководство компании знает, что времена меняются, но какого черта! Руководители высшего звена ведут себя как ребенок, дорвавшийся до коробки с печеньем, – загребают прибыль, пока это имеет смысл. В конце концов, они все равно могут сделать, чтобы цифры в отчетах выглядели внушительно – ведь они не вкладывают деньги в будущее.
Как заметил Годин: «Эй, если ваш корабль тонет, флаги вывешивать уже нет смысла!»
