Текст книги "Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир"
Автор книги: Энди Бойнтон
Соавторы: Билл Фишер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Выносим на суд аудитории: финальные штрихи
Первое пробное представление в Вашингтоне (штат Колумбия) имело успех у публики. Тем не менее, некоторые моменты требовали доработки. Однажды, чтобы изменить музыку, Роббинс отвел дирижера в сторону и вычеркнул из партитуры то, что ему не нравились. С Бернштейном он это даже не стал обсуждать, и тот совсем не удивился, а просто вышел из театра и направился в ближайший бар, где Сондхейм нашел его «за тремя стаканами виски».
Творческое признание также стало для них больной темой. Так как имя Сондхейма не фигурировало в первой статье о мюзикле, Бернштейн отказался от своего гонорара за либретто, он даже вычеркнул свое имя из официальной программы, и ее пришлось перепечатывать. Наконец, чтобы защитить творческую целостность проекта, они не пошли на поводу у людей, грозивших сорвать спектакль из-за того, что Пуэрто-Рико в нем называли «островом тропических болезней». Несмотря на эти и другие трудности, мюзикл сохранил свою целостность и гармоничное сочетание танца, актерской игры, музыки и текста.
В результате мюзикл, несмотря на неоднозначность критических отзывов о нем, принес хорошие сборы. После более чем 760 представлений на Бродвее он отправился в турне по стране, а затем с триумфом объехал весь мир. Когда он вновь вернулся в театр на Бродвее в 1960 году, критики были единодушны в своей оценке, и это сделало «Вестсайдскую историю» самой популярной музыкальной пьесой в мире. Экранизация мюзикла стала настоящим хитом, собрав в 1961 году больше всех «Оскаров», а аудиозапись была признана бестселлером.
Будучи первым мюзиклом, объединившим танец и пение, он стал творческим прорывом, который задал новый стандарт для будущих постановок театра на Бродвее. Более того, «Вестсайдская история» открыла путь другим командам к еще более оригинальным сюжетам, нежели вражда уличных банд. К тому же члены команды, работавшей над этим мюзиклом, обрели популярность в своих областях деятельности. Алан Джонсон (Alan Johnson), который играл роль одного из членов пуэрториканской банды «Акул», а затем стал доверенным помощником Джерри Роббинса, назвал работу над проектом «университетом “Вестсайдской истории”».
Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы
Виртуозы, создавшие «Вестсайдскую историю», не стремились потворствовать вкусам невзыскательной публики. Они полагали, что зрители достойны гораздо большего, чем было принято думать. Команда мюзикла предвидела социальные перемены и стремилась преобразовать зрителей, в которых отказывалась видеть бестолковую толпу, чтобы помочь им оценить новое, яркое и многоплановое развлечение.
Это было рискованно, однако успех мюзикла превзошел все ожидания. Если вы вдохновили виртуозную команду на изменение мира ценным предложением нового товара или услуги, убедитесь в том, что результаты команды будут отличаться от результатов конкурентов и ваших прошлых достижений. Иначе ваши усилия будут напрасными. Задайте виртуозам высокие критерии, предложите им смелое видение, чтобы они стремились создать нечто оригинальное и значимое, способное изменить правила игры. Добейтесь, чтобы они воспринимали потребителя по-новому, а не так, как принято.
Какой товар или услуга способен изменить их жизнь или бизнес? Преобразуйте клиента и используйте лучших из лучших для создания чего-либо нового, неожиданного, что действительно обрадует конечного потребителя.
Четыре виртуоза, создавшие «Вестсайдскую историю», обсуждали, спорили и правили каждый нюанс окончательной версии мюзикла практически с первого момента их встречи. Так они расширяли свои стремления и превосходили собственные способности, а в этом и состоит двойное преобразование. Благодаря четкому определению того, чего они «не хотели» делать, каждый член команды прекрасно знал, к чему стремиться.
Прямой диалог, возможный благодаря взаимному уважению и пониманию, позволил им объединить свои разнообразные таланты и изменить облик театра на Бродвее. Бурные дискуссии и открытый обмен идеями имели такое же, если не большее, значение, чем само видение. Это видение не было навязано извне, а стало результатом обсуждения всей команды. Именно на этом этапе вовлеченность в работу и ответственное отношение помогают добиться результатов – важный шаг в жизни любой виртуозной команды. Ваши «звездные» команды должны сообща создавать свое собственное видение будущего, выказывая абсолютную преданность проекту и способность к открытому общению, которое позволит им оценить таланты друг друга для эффективного их объединения во время работы.
Члены команды «Вестсайдской истории» не просто «работали вместе». Их командный дух был пронизан истинным сотрудничеством. Они свободно давали друг другу советы и выражали свое мнение о том, в чем не были специалистами. Они с радостью бросали друг другу вызов, стремясь к совершенству. Они работали в тесном контакте, плечо к плечу, стараясь вдохновлять друг друга на протяжении всего периода напряженной работы.
Подобное сотрудничество гораздо полнее традиционной командной работы, в которой узкая специализация не позволяет коллегам наступать друг другу «на любимую мозоль». Сотрудничество в духе «Вестсайдской истории» показывает, как самые талантливые команды должны объединять свои способности в стремлении создать интересное и ценное видение.
Мы рассказали о принципах работы этой команды, которые она соблюдала в процессе всей совместной работы – от возникновения идей до их воплощения. Энергия и мощь, а также способность обогащать новыми идеями окончательно сформированные целостные продукты или услуги, гораздо предпочтительнее для индивидов, работающих в одиночестве, в своем ритме, а не синхронизированно, когда идея вяло пробирается на рынок. С момента зарождения своего замысла руководители «Вестсайдской истории», принимая ключевые решения, знали, что им придется выживать в рыночных условиях, и это, вкупе с авантюрным духом, подхлестывало их.
Виртуозы «Вестсайдской истории», работая в тесном контакте, «стряпали» свой проект сообща, как команда. Идеи появлялись то у одного, то у другого, и вскоре трудно уже было определить, кто что придумал. Но много идей было привнесено извне. Прогулки Роббинса по улицам Нью-Йорка, его встречи с бандами, затевающими драку, или посещение танцплощадок в Вест-Сайде, например, порождали замечательные идеи, которые обсуждались всей командой. Он знал, что некоторые идеи придется искать на стороне, чтобы дать команде пищу для творчества. Это верно и для вашей команды. Вне команды гораздо больше идей, чем внутри нее. Это факт. Добыть эти идеи для виртуозов – одна из ключевых задач лидера.
Остановимся еще немного на качествах лидера. Мы считаем, что «Вестсайдская история» никогда бы не произвела такой фурор, если бы не бескомпромиссность Джерома Роббинса, без которой невозможно было бы добиться результата. Он был фанатично предан проекту и стремился к совершенст ву, хотя его не очень-то любили.
Как нам кажется, в каждой виртуозной команде должен быть такой требовательный лидер. Возможно, Бернштейн, выполнявший роль посредника и миротворца, естественно дополнял жесткий стиль Роббинса, но важно другое: благодаря совместной работе эти виртуозы превзошли самих себя и в результате изменили мир.
Итак, прежде чем формировать виртуозную команду, задайте себе следующие вопросы.
1. Нацелена ли ваша команда на двойное преобразование? Развивают ли члены команды свои способности? Расширяют ли они потребности клиента, выявляя их скрытые ожидания и устанавливая новые, усовершенствованные стандарты продукта?
2. Практикует ли ваша команда прямое общение и открытый обмен идеями для уточнения своего видения?
3. Насколько тесно связаны между собой члены вашей команды?
4. Есть ли у вашей команды возможность для совместного прохождения всего процесса – от зарождения идеи до ее воплощения?
5. Занимаетесь ли Вы или лидер Вашей команды поиском идей для команды, выступая в роли их проводника?
6. Требует ли лидер от своей команды достижения бескомпромиссного результата?
Список литературы
• Bernstein L. The Joy of Music. New York: Simon & Schuster, 1963.
• Garebian K. The Making of West Side Story. Ontario: Mosaic Press, 1995.
• Gordon J. Art Isn’t Easy: The Theater of Stephen Sondheim. New York: Da Capo, 1992.
• Lawrence G. Dancing With Demons. New York; Berkley Books, 2001.
• Jovitt D. Jerome Rabbins: His Life, His Theater, His Dance. New York: Simon & Schuster, 2004.
• Laurents A. West Side Story. Radnor: Chilton, 1973.
• Lawrence C. Carol Lawrence: The Backstage Story. New York: McGraw, 1990.
• Vaill A. Somewhere: A Life of Jerome Robbins. Forthcoming publication.
Глава 3
Основные составляющие критической массы
Как дефицит времени стимулирует талант: история «Манхэттенского проекта»
Конец 1930-х годов. Нацисты неспешно наступали на Европу, покоряя одну за другой столицы Старого Света: Копенгаген, Осло, Амстердам, Брюссель и Париж. По ночам они бомбили единственный бастион свободы в опустошенной Европе – Лондон, постепенно изолируя его от остального мира. Наблюдавшие это американцы с ужасом думали, что уже совсем скоро военным силам США придется защищать свою родину. Наступали мрачные времена. Вскоре союзникам стало известно, что ситуация, и без того катастрофическая, может еще больше усугубиться. Нацисты вплотную подошли к созданию грозного оружия – атомной бомбы. Эта весть ошеломила лидеров западных стран, подлив масла в огонь непрекращающихся стратегических дискуссий о последствиях атомной войны. К тому же операция Гитлера «Барбаросса» – внезапное нападение на Советский Союз в июне 1941 года, казалось, повысила шансы Германии на мировое господство. Примерно в то же время американский физик Эрнест О. Лоуренс (Ernest O. Lawrence) привлек внимание общественности к новому искусственному элементу – плутонию, который позволил бы создать атомную бомбу раньше Германии[48]48
Kevles D. J. The Physicists: The History of a Scientific Community in Modern America. New York: Knopf, 1977, p. 325.
[Закрыть]. Однако создание такого оружия было сложнейшей задачей, для выполнения которой требовалась большая команда самых лучших специалистов. Времени оставалось все меньше. Необходимость в формировании виртуозной команды была, несомненно, такой острой, как никогда раньше.
«Манхэттенский проект» стал ответом США на вызов нацистов. Это было одновременно приоритетной военной программой и, возможно, самым амбициозным научным проектом, за который когда-либо брался человек. Кроме того, с точки зрения научной и инженерной задач, это стало самым масштабным промышленным предприятием того времени. Для этого проекта была подобрана масштабная команда – вероятно, самая большая группа «звездных» талантов за всю историю человечества. В октябре 1939 года[49]49
Rhodes R. The Making of the Atomic Bomb. New York: Simon & Schuster, 1995, p. 303–315.
[Закрыть] президент США Франклин Д. Рузвельт официально утвердил американский проект создания атомной бомбы, на осуществление которого были брошены все силы. Конечно, никто не говорил о том, что у этих виртуозов будут свои мнения, эго и ярко выраженная индивидуальность. Необходимо было найти таких лидеров, которые смогли бы добиться максимальной отдачи от подобной сложной команды талантливейших людей в ситуации, когда свободному миру грозило полное уничтожение[50]50
Ibid., p. 367–369.
[Закрыть].
«Манхэттенский проект» объединил в команду интеллектуальную элиту, гениев науки XX века, для создания первой в мире атомной бомбы. Работая под тяжелейшим гнетом военного времени, они впервые в таком масштабе применили на практике новейшие достижения ядерной физики и создали мощнейшее оружие. Разделяя обязанности лидеров, Лесли Гроувз (Leslie Groves) и Дж. Роберт Оппенгеймер (J. Robert Oppenheimer) выковали единую, слаженную команду из множества «звезд» науки, и никто не смел оспаривать авторство тех идей, которые поступали в группу. Гроувз и Оппенгеймер в этом проекте старались «выжать максимум» из тех талантов, которые им удалось собрать. Они отлично справлялись с непримиримыми противоречиями, возникавшими между такими выдающимися, но невероятно упрямыми и эгоцентричными личностями, каковыми были члены их команды. Они обеспечивали непрерывный поток идей и поддерживали альтернативные мнения, когда страна в целях безопасности проводила политику изоляции. Из истории этого проекта можно извлечь достаточно много уроков, чтобы воспользоваться ими при осуществлении крупных перемен.
Лесли Гроувз: первый лидер
«Манхэттенский проект» был, прежде всего, военным проектом, поэтому военное руководство США решило, что 46-летний военный инженер, полковник Лесли Гроувз, обладающий уникальными лидерскими качествами, необходимыми для такой работы сумеет найти талантливых людей и организовать их, будучи опытным руководителем с несгибаемой волей. После завершения строительства Пентагона (самого крупного административного сооружения того времени, одного из сложнейших проектов в США) Гроувз получил «полную власть» над «Манхэттенским проектом», потребовавшим колоссального напряжения человеческой мысли. Гроувз мог напрямую обращаться с запросами в Конгресс в военное время. В общей сложности он привлек к этой работе 600000 постоянных сотрудников и еще 160000 временных[51]51
Norris R. S. Racing for the Bomb: General Leslie R. Groves, The Manhattan Project’s Indispensable Man. South Royalton Vermont: Steerforth Press, 2002, p. 227–228.
[Закрыть]. Однако Гроувз был не первым руководителем этого проекта.
Его предшественник был снят с этой должности вскоре после назначения из-за медлительности и нерешительности – тех качеств, которые совершенно не вязались с полковником Гроувзом[52]52
Ibid., p. 172.
[Закрыть].
Гроувз был профессиональным военным, окончившим военную академию «Вест-Поинт» и инженерный факультет Массачусетского технологического института (MIT). Он прославился выдающимися способностями и тяжелым характером; он был неутомимым тружеником, полностью отдававшим себя выполнению поставленной задачи, и отличался бескомпромиссной самоуверенностью. Несмотря на то что Гроувза недолюбливали за высокомерие и полное безразличие к мнению о нем других, его, тем не менее, уважали как человека, способного делать дело[53]53
Rhodes, op. cit., p. 424–26.
[Закрыть]. Один из его коллег так отозвался о нем: «Гроувз был самым большим сукиным сыном, которого я когда-либо встречал… Его самомнение не сравнить ни с чем, но нам никогда не приходилось беспокоиться о тех решениях, которые он принимал, или о том, к чему они могли привести»[54]54
Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 426.
[Закрыть]. Гроувз понимал, что подобная уникальная возможность сопровождается невиданным личным и профессиональным риском. Он задумался:
«Если наше устройство не сработает, мы, руководители этого проекта, проведем остаток жизни в таких глубоких казематах Форт-Левенворта, что им придется спускать нам солнечный свет по трубам»[55]55
Norris, op. cit., p. 175. Fort Leavenworth – основная военная тюрьма США, где расположены дисциплинарные казармы армии и военно-воздушных сил страны. – Прим. пер.
[Закрыть].
Несмотря на свой авторитаризм, Гроувз побуждал своих подчиненных экспериментировать и соревноваться друг с другом, что позволяло изучить ошибки и опробовать различные варианты. Он искал решительных работников, которые не боялись рисковать и предпочитали бесконечным дебатам о выборе направления движения само движение[56]56
Rhodes, o p. cit., p. 431.
[Закрыть]. В управлении своей виртуозной командой Гроувз руководствовался следующими принципами:
1 приглашать только самых лучших;
2 делегировать сотрудникам как можно больше полномочий, избегая мелочного контроля;
3 превратить существующие структурные подразделения в инструменты для достижения цели, отказавшись от их бюрократизации[57]57
Norris, op. cit., p. 192–193.
[Закрыть].
В результате он стал «незаменимой фигурой в создании атомной бомбы»[58]58
Norris, op. cit., p. x.
[Закрыть]:
Размышляя о том, как работать со столькими академиками – «самым выдающимся сборищем примадонн»[60]60
Цитируется по кн.: Kevles, op. cit., p. 331.
[Закрыть], как он отзывался о них, – Гроувз решил, что необходимо найти ученого – авторитетного профессионала, чьи глубочайшие знания и видение объединили бы всю команду, для руководства научно-исследовательской работой[61]61
Rhodes, op. cit., p. 425.
[Закрыть]. Иными словами, ему нужен был знающий специалист, страстно увлеченный этим проектом, а решение политических вопросов и военную бюрократию он мог бы взять на себя. Вместе они стали бы соруководителями проекта – каждый в своей области. В октябре 1942 года Гроувз встретился с физиком Дж. Робертом Оппенгеймером, который буквально его потряс своей гениальностью[62]62
Rhodes, op. tit., p. 443–447.
[Закрыть].
Второй лидер найден: выдающийся американский физик Дж. Роберт Оппенгеймер
Совместно с Эрнестом Лоуренсом в 1930-е годы Оппенгеймер создал кафедру физики мирового класса в Калифорнийском университете (г. Беркли), где приобрел далеко не однозначную репутацию. Он разбирался во всем – от теоретической физики до поэзии и санскрита, что одновременно и потрясало, и пугало его коллег. Он мог быть обворожительным, невероятно чутким, предупреждая желания других, но иногда становился грубым и высокомерным, увольняя всякого, кто не поспевал за его молниеносной мыслью[63]63
Rhodes, op. cit., p. 119–127.
[Закрыть]. Обеспокоенный войной, 38-летний Оппенгеймер возглавил дебаты о создании атомной бомбы[64]64
Rhodes, op. cit., p. 443–447.
[Закрыть].
Гроувз сразу же понял, что способности и стремления Оппенгеймера дополняют его собственные. Оппенгеймер настолько хорошо разбирался в научной стороне дела, что Гроувз решил именно ему поручить разработку бомбы. Гроувзу также импонировала амбициозность Оппенгеймера: «Гроувз понимал, что Оппенгеймер огорчен и разочарован тем, что его вклад в теоретическую физику не принес ему заслуженного, по его мнению, признания. Этот проект мог обеспечить ему бессмертие»[65]65
Norris R. S. General Leslie R. Groves and the Scientists, from the Preliminary Proceedings from the Atomic Heritage Foundation’s Symposium on the Manhattan Project, April 27, 2002, p. 33.
[Закрыть]. К тому же Гроувз знал, что Оппенгеймер потребует к себе иного отношения, чем то, которым он «одаривал» подчиненных. Обычно Гроувз предпочитал «вытягивать жилы» из людей, испытывая их на прочность; если они не выдерживали этого, он просто увольнял их. С Оппенгеймером же он решил строить дружеские отношения[66]66
Norris R. S. Racing for the Bomb: General Leslie R. Groves, The Manhattan Project’s Indispensable Man. South Royalton Vermont: Steerforth Press, 2002, p. 237.
[Закрыть].
Гроувз так верил в гениальность Оппенгеймера, что готов был защищать его даже с риском для своей карьеры. Во-первых, военную контрразведку беспокоило то, что родственники Оппенгеймера, в том числе брат и жена, подозревались в связях с коммунистами. А во-вторых, некоторые считали, что руководить работой стольких нобелевских лауреатов должен один из них. Достаточно ли у Оппенгеймера авторитета? Но как только Гроувз предложил им найти кого-то получше, споры тотчас утихли. Отстаивая кандидатуру Оппенгеймера, Гроувз решил не сообщать ему всю секретную информацию, в том числе и о контактах его брата с советским шпионом. Из-за этого решения Гроувза могли обвинить в государственной измене. Тем не менее, такая тактика помогла Гроувзу установить доверительные отношения с разработчиком бомбы, которые сохранились у них на всю жизнь[67]67
Rhodes, op. cit., p. 448–449.
[Закрыть].
Отправная точка: привлекаем талант и строим команду
И Гроувз, и Оппенгеймер понимали, что успех проекта во многом зависит от того, удастся ли им привлечь лучших из лучших. Тесные контакты Оппенгеймера с мировым сообществом физиков помогли ему и его коллегам отобрать самых выдающихся специалистов. Прекрасно зная этих ученых, у которых непомерная амбициозность переплеталась с высоким идеализмом, Оппенгеймер создал мощное видение, убеждая их в том, что своей работой они смогут положить конец войне и, возможно, предотвратить все будущие мировые войны; это возможность, как он утверждал, изменить ход истории. И ему верили.
Один из участников проекта так описал это:
Считалось, что «никто лучше Гроувза не мог подобрать лучших специалистов, которых только можно было найти»[69]69
Norris, op. cit., p. 192–193.
[Закрыть]. Все их прошлые достижения не шли ни в какое сравнение с тем, что они могли сделать теперь. Гроувз любил цитировать слова Роберта Ли (Robert E. Lee):
Оппенгеймер очень внимательно относился к своим будущим сотрудникам. Ричард Фейнман (Richard Feynman) вспоминает:
А Гроувз, по своему обычаю, спрашивал: «Чем я могу помочь, чтобы облегчить вам выполнение вашей работы?»[72]72
Norris, op. cit., p. 203.
[Закрыть]
Когда, наконец, были подобраны все специалисты, возник вопрос, как сформировать из них команду. Так как американские ядерщики были разбросаны по всей стране – в политически мощных департаментах университетов в Беркли, Чикаго и Нью-Йорке, многие, естественно, считали, что наибольший эффект даст их параллельная работа, которой они будут заниматься на своих местах. Однако Оппенгеймер требовал создания центральной лаборатории для обеспечения интенсивного обмена идеями и мнениями, которого он хотел добиться. Гроувз согласился с этим, добавив, что секретность проекта требует строгой изоляции.
После длительных поисков они выбрали здание заброшенной школы для мальчиков в Лос Аламосе в Нью-Мексико. Это глухое место не очень-то понравилось многим участникам проекта. Кроме того, ученых раздражали беспрецедентные меры безопасности, на которых настаивали военные[73]73
Rhodes, op. cit., p. 449–452.
[Закрыть]. Однако несмотря на эти трудности, решение о местоположении лаборатории было принято, как и строжайшие меры безопасности.
