Текст книги "Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир"
Автор книги: Энди Бойнтон
Соавторы: Билл Фишер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Семь советов для лидеров виртуозной команды
Лидер должен:
1. управлять культурой, видением и деятельностью команды в рамках ее целей;
2. подбирать самых лучших для своей команды, не довольствуясь теми, кто «легко доступен»;
3. добиваться максимальной отдачи от членов команды и предлагать нечто новое клиентам, чтобы реализовать грандиозные замыслы компании;
4. поощрять индивидуальность членов команды – «я», а не традиционное «мы»;
5. развивать внутри компании «рынок талантов», чтобы способствовать формированию виртуозной команды;
6. всемерно способствовать расширению мышления и быть мощным проводником идей;
7. стимулировать поток идей, контролируя необходимые для этого ресурсы – место, время и т. д.
Лидер – движущая сила команды
Виртуозные команды не приемлют принципы демократии: у них есть сильные лидеры, которые «властной рукой» управляют группой, ее видением, культурой и результатами. При этом уделяется особое внимание индивидуальным достижениям и деятельности каждого члена. Даже если работой команды совместно руководят несколько активных индивидов, ее реальной движущей силой все равно оказывается только один из них.
Подобные лидеры прививают команде грандиозное честолюбивое видение, разработанное одним человеком и разделяемое всеми. Это видение объединяет членов команды, насколько это вообще возможно для ярких индивидов, занимающих ведущие позиции в той или иной области знания. Видение не является предметом обсуждения или результатом компромисса. Тем не менее, оно должно захватить виртуозов, которым предстоит создавать будущее компании. Почти всегда видение – это нечто дерзкое, смелое, способное вдохновить, но при этом открытое, позволяющее каждой «звезде» четко представлять себе свое место в проекте.
Роль лидера настолько значима для виртуозной команды, что мы могли бы назвать эту книгу «Управление виртуозной командой». Лидеры выдвигают идею, ради воплощения которой и создается виртуозная команда, определяют условия работы и подбирают членов команды. Они всегда «внутри» команды – физически, эмоционально и интеллектуально. Можно сказать, что команда – это их детище. Они руководят, критикуют, поддерживают, оценивают и обучают. У некоторых лидеров, чью деятельность мы изучали, не было управленческого опыта, но все они оказались настоящими виртуозами в своей профессии. Тем не менее, они прекрасно понимали, что «звезды», которых они пригласили в проект, знают гораздо больше них – каждый в своей области. Благодаря своему авторитету и привлекательности проекта, лидеры виртуозных команд подбирают действительно талантливых людей.
Лидеры редко бывают учтивыми и обходительными, так как это лишь сдерживает команду. По словам одного из лидеров, с которым мы работали, «осторожные и учтивые команды добиваются скромных результатов», а ни одна команда в этом не заинтересована. Виртуозные руководители способны подвигнуть своих сотрудников на такие достижения, о которых те и не мечтали. В виртуозной команде тяжело работать: постоянные придирки и большие нагрузки изматывают, межличностные отношения напряжены, случаются и конфликты. Однако члены команды почти не чувствуют усталости благодаря атмосфере, царящей в группе.
Лидеры команды ведут со своими сотрудниками прямой, честный, откровенный и конкретный диалог, который, в отличие от учтивых, уклончивых и официальных бесед, генерирует новые идеи, приводящие к еще более оживленным дискуссиям. Среди членов команды существует высокая конкуренция. Предлагаемые членами команды конкурентоспособные идеи вызывают открытые, беспощадные дебаты, поскольку руководитель примет только ту из них, которая окажется практически безупречной. Лидеры могут безжалостно критиковать работу или предложения участников проекта, но при этом никогда не переходят на личности. Благодаря обоюдному стремлению к совершенству, члены команды высказываются свободно, не боясь быть задетыми. Видение, движущее командой, становится первостепенной целью, ради которой и ведутся дискуссии, предлагаются идеи – с каждым разом все более удачные.
Уоррен Беннис (Warren Bennis) со свойственной ему проницательностью называл проверку на прочность, которая формирует характер лидера, «испытанием огнем»[1]1
Bennis, Warren G., Thomas, Robert J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, Vol. 80, No. 9, September 2002.
[Закрыть]. Мы считаем, что виртуозные команды, именно для этого и предназначенные, должны специально создаваться в компаниях для воспитания будущих руководителей. Эти временные команды, в конце концов, распадаются, когда их члены решают пойти своей дорогой, для того чтобы самореализоваться, оставив собственный след в своей области деятельности. Мудрые руководители компаний понимают, что виртуозные команды дают неоспоримые преимущества и нужны не только для реализации коренных преобразований в настоящем, но и для формирования будущих талантливых лидеров.
Лидеры виртуозных команд отбирают лучших из лучших
Талант – это отправная точка для руководителей, задумывающих серьезные перемены. Лидеры, которые не только думают о изменении мира, но и успешно осуществляют это, подбирают в свою команду высококлассных специалистов. Вместо того чтобы пытаться осуществить задуманное в одиночку (а это невозможно) или тянуть за собой посредственных сотрудников, виртуозные лидеры выискивают одаренных людей, способных помочь в достижении цели. Чем больше талантов, тем больше идей, энергии, творчества, – тем выше результат. Казалось бы, это очевидно, однако далеко не для всех. Многие команды формируются неправильно. В них набирают либо тех, кто хорошо приспособлен для командной работы, либо не занят в данный момент другими делами, либо обладает теми чертами характера, которые отвечают концепции команды, либо желает поработать над проектом или изучить новые функциональные области. Существует множество причин для формирования славной команды интересных, мотивированных и опытных профессионалов. Наличие таланта, конечно же, учитывается, однако это только одно из условий. Неудивительно, что такая команда редко достигает высоких результатов. А виртуозная команда формируется совсем иначе. Ее лидеры стремятся привлечь талантливейших людей и не поддаются искушению упростить этот процесс или снизить планку, уделяя больше внимания другим достоинствам человека.
Зачем виртуозной команде нужны гении? Дело в том, что грандиозные цели – не для слабовольных и нерешительных и уж точно не для посредственности. Говоря о грандиозных целях, следует помнить о промежуточных задачах – между настоящим и будущим, между возможным и действительным, между способностями и мечтами, между желаемым и реальным. Решение подобных задач – тяжелый, но необходимый опыт. Однако важно выбрать правильный подход. Проблема не решится, если вы упростите видение или сформируете команду посредственных либо просто «хороших» работников. Только с помощью талантливых людей, которым дана полная свобода действий, можно достичь самых амбициозных целей. Как ни странно, честолюбивые руководители не ищут талантливых сотрудников для своих проектов, довольствуясь теми, кто оказывается рядом.
Как же привлечь виртуозов, у которых может быть масса других лестных предложений? В отличие от руководителей, которые поручают подбор участников проектов другим людям, лидеры виртуозных команд сами изучают интересующие их компании, отрасли, виды деятельности, отбирая самых достойных кандидатов. Это не случайный выбор, он требует много времени на то, чтобы собрать необходимую информацию, используя прессу и личные связи, «выслеживая» лучших из лучших и встречаясь с ними как в компании, так и за ее пределами. Команды, о которых мы рассказываем в этой книге, формировались из блестящих специалистов лично их лидерами.
Согласно известной «мудрости», членов команды следует «оценивать по их отношению к работе и обучать всему необходимому». Мы считаем, что такой подход позволяет создать команду с хорошей установкой, но ей не дано будет изменить мир. Основываясь на результатах своих исследований, мы постараемся доказать, что при осуществлении коренных перемен менеджерам при формировании команды следует руководствоваться принципом: «Главное – способности, а не отношение». Виртуозные команды добиваются успеха благодаря опыту и знаниям своих членов, а не тому, что с ними приятно иметь дело. Практически во всех описываемых здесь историях лидеры обладали неоспоримым личным авторитетом и притягивали талантливых людей. Виртуозы мечтали познакомиться с ними и рады были бы поработать в их команде. Работать под руководством виртуозных лидеров считалось престижным, поскольку они давали возможность членам своих команд выразить себя, раскрыть свой потенциал и построить карьеру.
Виртуозные лидеры нарушают устоявшиеся каноны при подборе сотрудников, приглашая только тех, кто, по их мнению, важен для успеха проекта. Иногда им приходится искать специалистов на стороне или выманивать их из других проектов, выдерживать недовольство сотрудников или соблазнять «звезд» высокими гонорарами. При формировании команды руководитель, преследуя свои цели, фокусируется, прежде всего, на тех особых знаниях и умениях, которыми обладают приглашаемые им специалисты. Члены команды, осознав свою особую значимость для проекта, вскоре начинают считать себя элитой. Как нам кажется, подобное отношение к себе и команде очень важно для будущего успеха.
Если вы хотите полностью или хотя бы частично изменить мир, вам нужно взять судьбу в свои руки. Пригласите лучших из лучших и позвольте им проявить все свои способности, вместо того чтобы сдерживать и подавлять их.
Дотянуться до небес: преобразование команды и клиентов
Виртуозные лидеры побуждают свои команды не только к высоким достижениям и максимальной отдаче, но и к разработке оригинальных и очень интересных предложений для клиентов. Эта концепция двойного преобразования стимулирует сотрудников и повышает их уверенность в себе, которая отличает виртуозного специалиста мощной команды от остальных.
Лидер задает высокие критерии, демонстрируя всем, что его команда осуществит в компании коренные изменения и добьется большего, не ограничиваясь лишь «высокой производительностью». Предъявление команде четких требований преследует вполне определенную цель: раскрыть необычайный талант ее членов, чтобы изменить мир. В противном случае их ждет неудача. С самого начала каждый член команды знает, что от него ждут грандиозных свершений. Мы считаем, что это очень важно для пробуждения индивидуального и коллективного потенциала. Катценбах и Смит отмечают в своей книге «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams): «Стремление к высокому результату создает команду»[2]2
Katzenbach, Jon R., Smith, Douglas K. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. New York: Harper Business, 2003.
[Закрыть]. Амбициозные цели пробуждают у виртуозов чувство соперничества. Осознание себя «звездой», которая работает вместе с другими «звездами» над достижением важнейшей цели, вдохновляет талантливых людей, поскольку они могут на деле продемонстрировать все свои способности – вместе с такими же талантливыми коллегами, как и они сами. Это самая лучшая мотивация, заставляющая тянуться до небес!
Преобразование клиента – завершающий этап концепции двойного преобразования. Крупные перемены невозможны без изменения потребителей или целевой аудитории. Лидеры и члены виртуозных команд исходят из того, что клиент всегда хочет большего. Они превозносят его, а не принижают, не позволяя традиционному отношению к потребностям клиентов сбить себя с толку. Виртуозы считают, что их клиенты намного лучше, чем о них принято думать, и руководствуются именно этим. Это не значит, что достаточно создать больше товаров, услуг или решений. Виртуозная команда исходит из того, что потребитель гораздо сложнее и интереснее существующих стереотипов, которые обычно отражают однобокий взгляд на вещи. Виртуозы верят в то, что клиенты заинтересованы в крупных преобразованиях и могут помочь в их реализации.
Это двойное преобразование – внутренняя задача команды и обогащенный опыт клиента/акционера/потребителя – резко отличается от того, что обычно отмечается в компаниях, довольствующихся посредственными результатами, которые, как правило, не особо жалуют своих клиентов. Восприятие имеет большое значение, поскольку доставляемый потребителю продукт отображает то, что о нем думает производитель, поэтому-то клиент и начинает соответствовать общепринятому стереотипу. Получается замкнутый круг! Всех устраивает такое средненькое положение дел, до тех пор пока не появляется тот, кто предлагает клиенту нечто оригинальное. У клиентов возникают новые потребности, поэтому некоторые компании остаются у разбитого корыта. Как показывают результаты нашего исследования, недовольство существующим положением часто становилось благодатной почвой для появления виртуозных команд, которые устанавливали новые правила игры.
Почти все команды, о которых мы рассказываем в этой книге, предоставляли своим членам возможность для максимального развития собственных способностей с целью преобразования клиентов и создания для них оригинальных продуктов и услуг. И клиенты выражали им за это вполне ощутимую благодарность – своим энтузиазмом, деньгами, ресурсами и поддержкой.
Поощряем индивидуальность: «я», а не «мы»
Лидеры исследуемых нами виртуозных команд помогали каждому члену поднять на небывалую высоту свою индивидуальность, свое «я», позволяя большому таланту добиться больших результатов, не отвлекаясь при этом на коллективное «мы» – излюбленный элемент современного менеджмента. Вместо того чтобы «подгонять» индивидов под общие мерки командной работы, виртуозные лидеры поддерживают личность, не подавляя «я» своих сотрудников. Они сознательно группируют свои команды вокруг отдельных «суперзвезд», которых удалось привлечь. Гениальность имеет отношение именно к «я», которое необходимо высвободить для исполнения сольной партии. Зачем приглашать талантливых людей в команду и сдерживать их стремления, чтобы все были счастливы?
На наш взгляд, основная проблема многих современных компаний заключается в несоответствии результата их деятельности потенциалу сотрудников. Обычно организации гордятся тем, что у них работают «настоящие профессионалы», отмечая их заслуги в годовом отчете и лелея мечту стать самыми востребованными работодателями в мире. Эти компании тратят время на разработку рекрутерских методик, которые дают им преимущество, а иногда стараются привлечь талантливых людей сверхвысокими заработками, стремясь обойти в этом своих конкурентов. Однако, несмотря на то что к ним ежегодно приходят высококвалифицированные специалисты, результаты деятельности этих компаний остаются на прежнем уровне, а невостребованный потенциал способных сотрудников перестает развиваться. Почему же пополнение штата талантливыми специалистами не дает никакого эффекта? Как такое может быть? Как нам кажется, решение этой проблемы надо искать в отношении компаний к методам работы виртуозных сотрудников.
Специалистов обычно ценят за то, что они очень хорошо знают свое дело. Эти люди обрели ценность для работодателей, прежде всего, благодаря своим личным достижениям. Где бы они не работали, их выделяла именно собственная индивидуальность. Но попадая в ту или иную компанию, которая начинает ограничивать их деятельность, они вскоре утрачивают свою первоначальную ценность. Команды становятся жертвами той же самой проблемы. Талант угасает, а низкая производительность труда становится нормой.
Что же губит талант? Ограничения, создаваемые должностными обязанностями, полномочиями или традициями компании; обязательное соблюдение установленных правил, которое не оставляет ни времени, ни сил для достижения отличных результатов; корпоративная культура, проповедующая единомыслие, а не разнообразие мнений; а также, возможно, пресловутое понятие «мы», охватывающее всю организацию, которая поэтому не приемлет тех, кто осмелился заявить о своем «я». Эти ограничения образуют «железную клетку», которая сдерживает индивидуальные способности. Талант растрачивается впустую, потенциал остается нереализованным, а ожидания не оправдываются. Возможно, HR-исследование и покажет, что персонал в целом удовлетворен, но успехи компании на рынке оставляют желать лучшего. Все это указывает на то, что пора менять стиль руководства. Сила компании и ее лидера заключается в том, чтобы удовлетворять личные ожидания виртуозных сотрудников, а не игнорировать их. Лидерство в том и состоит, чтобы вершить великие дела с талантливыми индивидами, а не довольствоваться посредственностью.
Виртуозные лидеры преодолевают вялость и косность компании, создавая условия для раскрытия индивидуального таланта сотрудников. Все начинается с личного потенциала виртуоза, а затем формируется такая команда, которая позволяет ему достичь высот, а не наоборот. Команда индивидов не ищет консенсуса и не стремится к гармонии в работе. Как правило, у членов команды, обладающих ярко выраженным эго, есть собственное четкое мнение, которое они готовы яростно отстаивать. Конфликты становятся нормой для виртуозной команды, их никто не старается избежать или сгладить. Это напряжение рассматривается как залог успешной работы.
Какой урок можно извлечь из наших примеров? Не стесняйтесь создавать элитарную команду, когда требуются коренные преобразования. Найдите лучших из лучших, даже если для этого придется выйти за пределы своей компании. Не довольствуйтесь теми специалистами, которые в данный момент есть под рукой, иначе вы рискуете провалить проект еще до его начала. Отдавать предпочтение наиболее талантливым, возможно, не совсем политкорректно, однако это единственный способ создать виртуозную команду и добиться высоких результатов. При этом каждый член команды должен быть признан «звездой». Вслед за Дарвиным мы считаем, что «естественный отбор», то есть соперничество и необходимость решения сложнейших задач укрепляют и воодушевляют команду.
«Рынок талантов»: выбираем виртуозов
«Мобильность» таланта – это признак компании, в которой руководители виртуозных команд добиваются успеха, благодаря возможности выбирать самых одаренных сотрудников. Но «мобильность» таланта подразумевает наличие «рынка талантов», который это только приветствует. Когда мы анализируем организации, которые не всегда достигают поставленных целей, несмотря на наличие высококлассных специалистов, то приходим к выводу, что ни у руководителей, ни у их подчиненных нет необходимой свободы для формирования собственной команды, постановки своих целей, самостоятельного определения своего будущего, выбора направления, скорости и последовательности развития.
В крупных компаниях традиционные методы привлечения лучших сотрудников (как правило, этим занимается руководитель HR-отдела) часто противоречат потребностям команды и видению ее лидера. В исследованных нами виртуозных командах всегда действовал некий механизм, обеспечивавший мобильность в выборе специалиста.
Важно, чтобы каждый одаренный сотрудник компании мог стать членом виртуозной команды, где бы он не работал. Если ставки высоки, зачем возводить преграды на пути формирования лучшей команды, нацеленной на реализацию прорывных проектов? «Мобильность» таланта имеет огромное значение в подборе подходящих сотрудников для каждой команды. Однако, что же значит «мобильность»? Крупные организации не очень-то стремятся к созданию настоящего «рынка талантов», который позволил бы специалистам самим определять путь собственного профессионального развития, отдавая своему делу весь энтузиазм и всю энергию.
Для «рынка талантов» большое значение имеют проекты. Специалисты хотят участвовать в крупных и интересных начинаниях под руководством виртуозных лидеров. На наш взгляд, практически в любой отрасли проекты играют решающую роль в создании конкурентного преимущества, развитии компании и потенциала членов команды, в достижении поставленной цели.
Во многих современных организациях практикуются два вида деятельности: прогресс достигается с помощью проектов, направленных на осуществление изменений и повышение инициативности, а остальная работа компании предусматривает репликацию, измерения, оценку, улучшения, вторичное использование «ноу-хау». Обработка компьютерных данных, использование существующих методик, определенные процедуры – все это, как правило, очень важно, но очень скучно. Проект же контролируется руководителем от начала до конца и предоставляет ему массу возможностей.
Именно в работе над проектом максимально проявляются индивидуальные способности виртуоза. Мешать талантливым специалистам в выборе подходящего для них проекта и реализации своего потенциала – глупейшее занятие, особенно в амбициозных компаниях, которым нужны команды, способные осуществить радикальные изменения. «Мобильность» талантов заставит лидеров создавать репутацию для своего проекта, чтобы суметь привлечь нужных специалистов.
Проект – это нечто большее, чем просто работа или задача, которую надо решить. Он отображает результаты взаимоотношений между лидером и членами команды. Даже самая замечательная идея, лежащая в основе проекта, не поможет плохому руководителю привлечь талантливых специалистов, которым будет неинтересно работать в его команде. Хорошие проекты и хорошие лидеры рассматриваются специалистами как возможность профессионального роста. Честолюбивые виртуозы с большим энтузиазмом берутся за сложные задачи и работают с лучшими лидерами, понимая, что чем больше они рискуют, тем больше выигрывают.
