Текст книги "Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя"

Автор книги: Эльшан Бадирханов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 10 страниц)

Как же произошел этот переворот?

Во-первых, японцы отправили на завод Тойота в Японию лучших менеджеров завода и группу рабочих, чтобы они воочию убедились, что предлагаемые принципы работают. Понятно, что, вернувшись в Америку, прошедшие обучение в Японии рабочие NUMMI стали горячими сторонниками японской системы.

Во-вторых, была внедрена философия TPS, в частности, практика остановки производственной линии. На старом заводе GM во Фримонте все знали основное правило: сборочная линия никогда не могла останавливаться. Как вспоминал один из сотрудников: «Если вы видели проблему и по этой причине остановили конвейер – вы уволены. Я помню, как один парень упал в смотровую яму, но линию не остановили». На NUMMI можно было увидеть диаметрально противоположное решение, пришедшее на завод вместе с Toyota. Вдоль всей сборочной линии японцы развесли шнур, с помощью которого каждый рабочий мог остановить конвейер в любую минуту. Для работников GM, перешедших из старого заводского состава в NUMMI, всё это было откровением. Когда один из сотрудников проходил стажировку в Японии, он увидел, как рабочий-японец остановил линию, чтобы заменить бракованный болт. «Это произвело на меня ошеломляющее впечатление, – признался он. – Я подумал: «Ну и дела, а ведь это имеет смысл: исправить неполадку сейчас, чтобы не пришлось потом исправлять целую цепочку неисправностей». Тогда до меня дошло, что мы можем так сделать у себя, не загоняя проблему вглубь. Один болт изменил всё моё мировоззрение».

По методике Toyota люди были разделены на команды по четыре-пять человек. Во главе каждой группы стоял опытный руководитель, который вмешивался в ситуацию, чтобы помочь, если что-то пошло не так. На раздавшийся сигнал, поданный рабочим с помощью нейлонового шнура, лидер группы моментально спешил к месту неисправности и принимал решение: можно ли оперативно устранить неполадку или стоит остановить конвейер. Если в течение нескольких секунд ошибку нельзя было исправить, лидер повторно дёргал шнур, и конвейер останавливался. Андон (так назывался «чудодейственный» нейлоновый шнур) всякий раз, когда за него дёргали, воспроизводил весёлую мелодию. Это помогало убедить американцев, что, останавливая работу конвейера, они не впадают в смертный грех, а наоборот, сообщают жизненный импульс всему процессу коллективной работы. Те же самые рабочие, которые пользовались дурной славой самых худших кадров в стране, на тех же производственных мощностях спустя всего 8 месяцев после прихода Toyota в проект NUMMI вывели свой завод в число лидеров не только среди предприятий GM, но и среди всех автомобильных заводов США. Главный урок TPS для простых американских рабочих заключался в готовности японского менеджмента видеть в них ответственных работников, радеющих за качество произведённого продукта, а не хамоватых и равнодушных к работе представителей профсоюза. «В Америке меня никто никогда не спрашивал, что я думаю и как бы я решил ту или иную проблему, – признавался один из работников. – Меня просто заставляли повторять операции, в которых я не видел никакого смысла. Японцы же предложили мне взять на себя ответственность, привнести свои идеи и при этом довериться товарищам по команде. Это было как раз то, чего мы на самом деле хотели».

Можно, конечно, перечислить множество других факторов, но лучшей иллюстрацией к объяснению самого важного из них может послужить интервью с одним из рабочих NUMMI. Он проработал на заводе GM более двадцати лет. Его попросили описать ощущаемое им самим различие между заводом, который находился в руках менеджмента GM, и тем же заводом после формирования совместного предприятия. Этот член профсоюза UAW сказал, что до создания совместного предприятия он, идя с работы, внутренне посмеивался по поводу тех вещей, до которых додумался за день, стремясь напакостить системе. Он, например, запихивал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. «Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается со своим автомобилем, но так и не может взять в толк, откуда исходит этот ужасный запах; где ему догадаться, что внутри двери гниют остатки моего сэндвича», – откровенничал рабочий, ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым монтажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась затем наглухо. Покупателю никогда точно не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет, потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Теперь…нам всем позволили иметь личные визитки и назначать себе в них любые звания. В своей визитке я присвоил себе титул "Директор по совершенствованию сварки"». В действительности его работа заключалась в мониторинге работы ряда сварочных роботов, соединявших детали рамной конструкции автомобиля точечной сваркой. «Теперь, когда я отправляюсь в Disneyland, я разыскиваю на парковке "Geo Prism" и "Toyota Carolla", достаю визитку и пишу на ее обороте: "Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы". Я кладу карточку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей».

Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 гг., когда проводилось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, так же как благоприятный моральный климат, – это лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.

Чему американцы научились в Toyota?

• Самый эффективный способ изменить людей – это изменить их действия, а не их мышление.

• Если начать перемены с вступительных лекций, длинных объяснений и теории, проку будет мало.

• Надо просто дать возможность людям действовать по-новому, и они сами извлекут из этого уроки.

• Важно доверять рабочим, надеясь на ответственность. И при этом насаждать командную работу, но не в огромных группах, а в небольших коллективах по 5–6 человек со своим лидером, где каждый может помочь другому, подменить его, исправить его ошибки.

• Не игнорируйте ошибки, исправляйте их сразу, как только заметили. Даже если для этого надо остановить конвейер.

• Ставьте во главу угла не количество, а качество – только тогда можно рассчитывать на повышение эффективности и снижение себестоимости.

На этом можно было бы и завершить эту история, но у него есть и продолжение, к сожалению, неудачное. GM решила повсеместно внедрить положительный опыт завода во Фримонте.

Распространив принципы TPS на всю империю General Motors, компания имела возможность сделать системный рывок, оставив позади своих конкурентов, но для этого было недостаточно подготовить полтора десятка приверженцев японской методологии. Нужны были системные изменения. «Нас было 14 молодых, активных, подающих надежды менеджеров, которых боссы из GM отправили в Японию вместе с рабочими набираться опыта, – объяснял причину глобального провала GM экс-заместитель начальника производства на NUMMI Стив Бера. – Мы должны были стать «агентами TPS» в GM. Но не стали. Вместо этого высшее руководство стало отправлять на NUMMI бесконечных «экспертов», которые должны были наблюдать и формировать своё мнение о TPS». Разочарованный, он уволился из компании после двух десятков лет работы в GM.

Никто из топ-менеджеров GM не собирался внедрять принципы TPS в рамках всей компании, ведь они прекрасно понимали, что, решись GM внедрить TPS во всей своей империи, в их услугах не будет больше никакой нужды. «Как мы и ожидали, – продолжает Стив Бера, – большинство отзывов этих «экспертов» были отрицательными. Стоит ли удивляться, что в итоге большие боссы GM разочаровались в подходах TPS, а сама идея с внедрением потонула в море бюрократических проволочек».

И лишь после того как компания получила $50 млн убытка, вылетев из котировочных листов во время биржевых торгов по причине падения цен на её акции, превысившего все мыслимые пределы, большие боссы из Детройта всё-таки пришли к мысли о внедрении TPS. Но было уже поздно. В итоге GM испытала самое жёсткое падение за всю свою историю.

Не спасла положения и единственная попытка повторить успех Фримонта в калифорнийском городке Ван-Найс. Сотрудники предприятия не получили возможности пройти обучение в Японии на заводах Toyota. Тем самым был нарушен главный принцип внедрения производственной системы TPS: обучение через наблюдение. Перед рабочими из Ван-Найса не было эталонных участков, то есть образцов для подражания. Они не увидели своими глазами, насколько TPS может быть эффективна. Поэтому люди не поверили в то, что новая методика поможет им улучшить результат работы.

Джеффри Лайкер видит ещё ряд системных причин неудачи: «Против внедрения TPS были и менеджеры завода: система их бонусов была привязана к количеству произведённых авто, а не к качеству, поэтому идея останавливать конвейер из-за допущенных ошибок вызвала их горячее сопротивление. Была ещё одна, возможно, самая важная причина: отсутствие целостного подхода, единой философии, объединяющей все этапы производства. Если на заводе NUMMI рабочий видел какую-то проблему, к примеру, неисправную запчасть, он, согласно философии TPS, должен был подумать, как улучшить ситуацию и подать «кайдзен». Пройдя быструю внутреннюю проверку, «кайдзен» отправлялся в Японию (ведь именно оттуда шли запчасти), там он оценивался и внедрялся».

В Ван-Найсе всё было с точностью до наоборот. Когда редкие сотрудники, вдохновлённые идеями TPS, замечали ошибку и, проявляя инициативу, подавали «кайдзен», высшее руководство GM недоумевало: почему они вдруг должны что-то менять в бизнес-процессах огромной корпорации и лишь потому, что это взбрело в голову какому-то рабочему из Калифорнии? В итоге люди оказывались полностью демотивированы. Внедрение TPS в таких условиях, конечно же, провалилось, и в 1992 году GM закрыла убыточное предприятие в Ван-Найсе.

Данный пример еще раз показывает, что для успешного внедрения каких-либо изменений правильная идея недостаточна, важно, ее претворение, приверженность руководства новым подходам, правильность и последовательность действий.

Лидерство

В 2014 г. искусственный интеллект по имени Vital стал членом совета директоров гонконгского фонда венчурного капитала, инвестирующего в фирмы, занимающиеся регенеративной медициной. Как и остальные пять членов совета директоров, Vital участвовал в голосовании по всем инвестиционным решениям. Пока есть потребность в мотивации людей, налаживании контактов, творческом подходе, хорошим лидерам замена пока не грозит). Хотя, кто его знает. Около 50 % профессий находятся в зоне высокого риска, а некоторые будут заменены роботами с вероятностью 90 % и выше. Поэтому искусственного интеллекта станет все больше и больше, а руководителей все меньше – не роботами же будут руководить. Останутся лучшие.

Итак, поговорим о лидерстве. В бизнес-литературе этой теме, полагаю, посвящено больше всего книг. В рамках одного раздела книги достаточно сложно охватить огромный объем информации и разобраться во всевозможных теориях лидерства. Расскажу о наиболее важных проявлениях хороших и плохих лидеров, качествах, необходимых настоящим лидерам, о которых мечтают сотрудники и работодатели! Пропущу моменты, связанные с визионерской деятельностью, и сфокусируюсь на факторах, наиболее близких большинству мидл и топ-менеджеров. Как всегда, вначале немного о теории, а дальше – все самое интересное!

Прежде всего разберемся в путанице с терминами «лидер» и «менеджер». В бизнес-литературе и тренингах эти термины иногда противопоставляются настолько, что якобы представляют собой взаимоисключающие понятия. Кроме того, иногда плохого руководителя называют менеджером, а хорошего – лидером. И действительно, лидер может не обладать многими менеджерскими способностями и, наоборот, менеджер может не быть хорошим лидером. Но менеджмент и лидерство одинаково важны для организаций. Эффективные менеджеры должны быть также и хорошими лидерами, потому что с понятиями лидерства и менеджмента ассоциируются различные характеристики, которые обеспечивают различные аспекты сильных сторон организации. Отец теории управления Питер Друкер высказал в свое время довольно спорную мысль: «Управление – это умение делать вещи правильно; лидерство – это умение делать правильные вещи». Будто управление исключает второе качество, а лидерство первое. Генри Минцберг считал, что хорошие менеджеры – всегда лидеры, а лидеры – всегда хорошие менеджеры. Мысль, будто они отделены друг от друга, будто один творит чудеса, а второй работает с рутиной, – это миф, порожденный искаженными умами некоторых профессоров Гарварда. Схожую мысль озвучил другой авторитет в области управления Том Питерс.

По мнению Лоры Эмпсон, профессора в Бизнес-школе имени Джона Касса при Лондонском городском университете, то, что мы считали администрированием 50 лет назад, теперь называется менеджментом. То, что было менеджментом 20 лет назад, теперь называется лидерством. Курсы в бизнес-школах, когда-то называвшиеся «Менеджмент того-то и того-то», теперь приходится переименовывать в «Лидерство в такой-то сфере», иначе на них никто не запишется. Если вы добавите слово «лидерство» в название учебного курса, он сразу станет популярным. Это терминологическая инфляция, и, когда понятие «лидерство» обесценится, нам придется изобрести еще какое-нибудь слово.

В настоящее время общепринятым можно считать представление, что лидер в организации – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Лидер в организации – это единство менеджера, реализующего законные полномочия и обладающего компетенциями определять, структурировать, контролировать, принуждать, поощрять, наказывать, и лидера, реализующего личный авторитет и обладающего компетенциями побуждать, увлекать, убеждать, ободрять, мотивировать, объединять. Менеджер назначается вышестоящей инстанцией, а лидер выдвигается и признается коллективом.

Второй извечный вопрос – можно ли научиться лидерству или же это – врожденное качество? Апологеты менеджмента разделились на два лагеря, но большинство все же считает, что лидерские качества можно в себе развить. Я согласен с большинством и политкорректность здесь ни при чем). Как быстро в этом убедиться? Вспомните свой школьный класс. Сколько тихонь и не очень приметных одноклассников среди добившихся наибольшего успеха? И наоборот, многие ли школьные лидеры могут похвастаться значительными достижениями? Безусловно, некоторые врожденные качества могут значительно помочь в карьере или управлении. Но очень редко кому везет со всем букетом необходимых качеств и поэтому прогрессируют те, кто развивает в себе остальные качества до минимально приемлемого уровня (целенаправленно или неосознанно).

Что такое лидерство? Существует множество определений, но лучшее определение лидерства, которое я нашел до сих пор, – это определение Вэнса Паккарда, известного американского журналиста: «Лидерство – это искусство побуждать других хотеть сделать то, что, как вы считаете, должно быть сделано». Главное слово здесь – «хотеть». Диктаторы заставляют людей делать то или иное. Лидеры побуждают их хотеть делать. Это большая разница. Как только диктатор отворачивается, они прекращают работать. Когда отворачивается лидер, они продолжают работать, потому что делают это по своему желанию.

Какой стиль управления лучше?

Прежде чем вкратце выборочно пройдемся по теории этой темы, давайте сначала рассмотрим какие типы власти существуют. Что является основой любой власти?

• Страх, принуждение

• Интерес

• Право

• Убеждение

В зависимости от этих оснований власть может принимать разнообразные формы, основными из которых являются следующие:

• Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что это помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности, или приведет к каким-то другим неблагоприятным последствиям. Но власть, основанная на принуждении и влиянии через страх эффективна в определенной ситуации и только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

Преимущества: простота и легкость как в применении, так и во влиянии на сотрудников, возможность получения быстрых результатов без затрат на поощрение.

Недостатки: текучесть кадров, низкая квалификация (таланты не приходят и если случайно попали в компанию, то бегут), возможна подтасовка отчетности, низкая лояльность к боссу, рост управленческих расходов.

• Власть, основанная на вознаграждении/поощрении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Но, чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Такая власть будет эффективна при условии, что руководитель сможет правильно определить уникальные потребности каждого подчиненного и предложить вознаграждение, адекватное согласию на влияние.

Преимущества: высокий энтузиазм, инициативность, уважение к руководителю.

Недостатки: уменьшение вознаграждения или ошибки при внедрении снижают мотивированность.

• Должностная власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях.

Преимущества: стабильность, отсутствие серьезных конфликтов, оперативность принятия решений, прогнозируемость действий сотрудников.

Недостатки: низкая мотивация сотрудников, средняя эффективность персонала, возможно бойкотирование нововведений, медленная адаптация к изменениям на рынке.

• Власть авторитета (экспертная власть). Исполнитель верит, что субъект власти обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Преимущества: позитивный климат в команде, привлекающий таланты, хорошая результативность.

Недостатки: экспертная власть может быть потеряна даже при единственном серьезном просчете управленца.

• Другая форма власти, основанная на убеждении – эталонная власть (власть примера). Харизматическая власть зиждется на положительных примерах руководителя. Характеристики руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма – это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Преимущества: высокие показатели работы персонала, оперативность, низкий уровень конфликтности и возражении власти, экономия средств на поощрения.

Недостатки: слабый контроль над выполнением задач, при отсутствии босса результативность снижается, не поддерживается преемственность в управлении.

С 80-х гг. 20 века одним из самых популярных инструментов для изучения стилей управления является индикатор типов Майерс – Бриггс. Построенный на принципах психологии Юнга, вопросник оценивает четыре измерения: интроверсия против экстраверсии, ощущение против интуиции, мышление против чувств и восприятие против суждения. На основе набранных баллов он относит человека к одному из 16 типов. Подход Майерс – Бриггс предполагает, что каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны, но ни один стиль не бывает лучше других во всех случаях. Вторым ключевым положением является то, что межличностные отношения гораздо менее запутанны и разочаровывающи, если люди понимают и учитывают, как собственный стиль, так и стиль своих коллег.

В теории часто можно встретить мысль о том, что лидер концентрируется на людях, тогда как менеджер – на задачах. «Управленческая матрица» Блейка и Мутона является классическим и до сих пор популярным примером универсального подхода. Матрица постулирует два фундаментальных измерения эффективности лидера: забота о задаче и забота о людях. Теоретически матрица содержит 81 ячейку, однако Блейк и Мутон придают особое значение лишь пяти:

1.1 – руководитель, который мало заботится о задаче и людях и просто изображает видимость работы;

1.9 – дружелюбный руководитель, который заботится о людях, но мало думает о задаче;

9.1. – требовательный надзиратель;

5.5 – руководитель, склонный к компромиссам, который пытается сохранить равновесие между задачей и людьми;

9.9. – идеальный руководитель, который объединяет задачу и людей и добивается выдающихся результатов.

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) – предполагает использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учёными Полом Херси и Кеном Бланшаром. В 1960-х годах теория впервые была описана ими в книге «Управление организационным поведением». Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного. Согласно модели ситуационного лидерства лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче:

• Директивный стиль, или Лидерство путём приказа – высокая ориентация на задачу и низкая – на людей.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства – жесткая постановка целей и приказы.

Он подходит к сотрудникам типа «Не способен, но настроен».

Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей – совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

Он подходит к сотрудникам типа «Не способен и не настроен».

У сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивирует сотрудника.

• Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы – высокая ориентация на людей и низкая – на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

Он подходит к сотрудникам типа «Способен, но не настроен».

Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

• Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования – низкая ориентация и на людей, и на задачу.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Он подходит к сотрудникам типа «Способен и настроен».

Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе.

Согласно типологии Курта Левина, существует 3 основных стиля управления – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (либеральный). Свои выводы психолог сделал в том числе и на основе эксперимента 1938 года, когда группа мальчиков-подростков 11–12 лет под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп из числа взрослых демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп.

При авторитарном стиле управления все решения принимаются чаще всего одним лицом и в директивном стиле доводятся до сотрудников. Распоряжения кратки и без объяснений, запреты без снисхождения, тон неприветлив, похвала и порицания субъективны, эмоции игнорируются. Преимущества – экономит время, может быть эффективным в период кризисов. Недостатки – демотивирует талантливых людей, снижает мотивацию из-за непричастности к принятию решения. Я специально не упоминаю о качестве решения по сравнению с другими стилями, т. к. при использовании каждого стиля управления могут быть приняты как правильные, так и неправильные решения.

Не управляйте сотрудниками с помощью приказов. Инстинктивно подчиненные будут сопротивляться вашим приказам – и как только вы ослабите контроль, они начнут саботировать ваши распоряжения. Кроме того, из-за авторитарного подхода к менеджменту ваши сотрудники будут становиться все более зависимыми от вас и остановятся в своем профессиональном развитии.

Наверное, к авторитарному стилю управления, стилю тотального контроля можно отнести и Дэна Кеннеди – бизнесмена, автора нашумевшей книги, не отличающейся политкорректностью, «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат».

Скажу сразу, что с некоторыми его положениями я не согласен категорически, с некоторыми же согласен в определенных условиях, но есть немало мыслей, которые поддерживаю полностью (последних здесь привожу мало). Так как мы говорим о теме авторитарного стиля управления, стиле тотального контроля, то предлагаю ознакомиться с идеями автора в основном в этом направлении:

«Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде.

Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Так что нормально вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу».

Единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. По существу, работник – это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок.

Сколько же стоит сотрудник? Мало кто из нанимателей умеет правильно вычислить стоимость сотрудника: обычно упускают из виду несколько очень важных цифр. Начинают все правильно: заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы. Первая большая цифра, которую забывают, – цена ошибки. Следующая большая цифра – цена ВАШЕГО времени на сотрудника. Последняя крупная цифра – цена отсутствия и замены сотрудника.

Худшее число в бизнесе – один. Плохо, когда все в единственном экземпляре. Наймите двух сотрудников на одну работу. Другой вариант, похуже, взаимная заменяемость и, когда это можно, разделение функций или обмен функциями. Разделение функций – это два сотрудника на неполном рабочем дне вместо одного на полном. Если у вас есть двое сотрудников, выполняющих какую-то важную для компании работу, вы становитесь настоящим начальником и можете быть безжалостным, если и когда в этом возникнет необходимость. При наличии одного сотрудника вы вообще не босс. Вы – заложник.

Большинство бизнесменов увольняет медленно. Не теряют надежды, что дело пойдет лучше. В бизнесе ждать и надеяться – тактика неуместная.

Чтобы сотрудники во время работы не отвлекались, идея № 1 – шкафчик для работника. Явившись на работу, сотрудник должен сложить в шкафчик и запереть на ключ все личные вещи: мобильник, помаду, кусачки для ногтей, еду и др. В перерыве он открывает шкафчик и в нерабочем помещении делает что хочет.

Идея № 2. Не все должны быть подключены к интернету. Большинство людей предпочитает случайные связи, а не организованное общение.

Идея № 3. Мне вовсе не нравится, когда Большой брат следит за всеми моими делами и личной жизнью. Но обратите внимание на эти слова: личная жизнь. На рабочем месте мы должны понимать, что находимся на работе и не имеем права на скрытность. Чем бы ни занимались ваши люди – это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное вами время. По-настоящему ценные, честные, продуктивные работники, которых всегда небольшой процент, терпеть не могут бесполезных лживых бездельников. Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.

Своим клиентам, держащим магазины, рестораны и т. п. я даю совет: установить и использовать систему видео– и аудионаблюдения без мертвых зон, позволяющую, где бы вы ни находились, видеть на экране ноутбука в режиме реального времени все, что происходит у вас в конторе. Такой тип наблюдения помогает достичь нескольких целей:

• Максимальное устрашение. Люди работают лучше, если знают, что за ними наблюдают.

• Безопасность работников и защита от судебных исков.

• Соблюдение правил.

• Личная свобода. Вы перестанете постоянно околачиваться в конторе и каждому заглядывать через плечо.

Этично ли это? С моей точки зрения, это неэтично лишь в случае, если вы делаете это втихую. Пусть происходящее будет прозрачно, используются законные методы обработки данных, а ваши сотрудники получат необходимую информацию о целях ваших действий и об успешных примерах введения подобной практики. И тогда в происходящем нет ничего неэтичного.

Сотрудник в вашей компании воруют. Чтобы двинуться от возмущенного отрицания к латанию дыр, в которые утекают ваши прибыли, вы должны согласиться, что ваши сотрудники – такие же воры, как и мы.

Секрет ситуационной этики. Любой из нас найдет способ оправдать свои дурные поступки и не считать себя ни лжецом, ни мошенником, ни вором. Нам с вами, чтобы совершить кражу, нужно три условия:

• мнимая или реальная нужда;

• возможность оправдать свой поступок;

• уверенность, что кража сойдет с рук.

Вы не можете контролировать мнимые или реальные нужды окружающих. Вы не можете управлять мыслями человека и проникать в его извращенную логику. Остается только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете и должны контролировать.

Если вы энергичный, требовательный и успешный предприниматель, то в некоторые минуты находиться рядом с вами не особенно весело, особенно людям с тонкой душевной организацией. Но вы не должны меняться. Опыт научил меня, что успешный предприниматель – это уникальная и хитро сбалансированная комбинация дисфункций, плохих привычек, дурных черт характера, а также невероятной одаренности, дерзости и энергии. Неразумно было бы вмешиваться в такую тонкую систему. Ваш стиль поведения себя оправдывает, и в ближнем кругу вам нужны люди, которые смогут приспособиться к такому странному существу, как вы; вы же под их стиль поведения приспосабливаться не должны.