Текст книги "Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя"

Автор книги: Эльшан Бадирханов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 10 страниц)

Я знаю о чем вы думаете, уважаемые читатели. Такие вещи случаются не только в Штатах и Проновостов на всех преступно высокомерных и бессовестных врачей, как вы понимаете, не хватает. Зачастую система не поддерживает даже описанную модель поведения Проновоста.

На протяжении десяти месяцев Шай Данцигер, нейробиолог из Университета Тель-Авива, анализировал вместе с коллегами решения об условном освобождении, которые принимались восемью израильскими судьями. Ежедневно каждый судья рассматривал от 14 до 35 дел и тратил около шести минут на решение по каждому. Их вердикты составили 40 % от всех решений об условном освобождении, принятых в Израиле в течение десяти месяцев. За плечами каждого судьи было в среднем 22 года стажа. Мы предполагаем, что решения судей рациональны и обоснованны. Судья должен принимать решение, основываясь на установленных фактах. Однако Данцигер обнаружил, что на деле все по-другому. Если судья рассматривал дело после завтрака, шансы заключенного на условное освобождение составляли 65 %. Чем больше времени проходило после принятия пищи и чем голоднее были судьи, тем меньше была вероятность того, что заключенный освободится условно, в итоге она понижалась почти до нуля. Лишь после того, как судьи делали перерыв на обед, вероятность возвращалась на уровень 65 %, чтобы вновь опуститься до нуля ближе к вечеру.

Зачастую очень эффективным способом действия в условиях неопределенности является метод проб и ошибок. Иначе мы были бы обречены на бездействие. Естественный отбор также можно считать проявлением этого метода. Эквивалент естественного отбора в системе рынка – банкротство. Прогорая, компания отбраковывается примерно так же, как неэффективная модель продукта. Более слабые идеи отбрасываются. Успешные идеи тиражируются другими компаниями. Метод проб и ошибок – самый эффективный в стартапах: выпускается первоначальная версия продукта (MVP), которая затем постоянно совершенствуется.

Дэвид Бейлс и Тед Орланд рассказывают в книге «Искусство и страх» о преподавателе гончарного дела, который в первый день учебного года объявил, что поделит класс на две группы. Половине студентов он сказал, что будет оценивать их по критерию количества: в последний день обучения он придет в класс с весами и измерит вес изготовленных ими горшков. Они получат пятерку за 20 кг горшков, четверку за 15 кг и т. д. Другую половину преподаватель оценивал по критерию качества. Эти студенты должны были принести в последний день единственный, лучший свой горшок. Результаты не заставили себя ждать: все самые качественные горшки сделали студенты, оцениваемые по критерию количества. Вот как объясняют это Бейлс и Орланд: «В то время как “количественная” группа лепила один горшок за другим и в процессе училась на своих ошибках, “качественная” группа предавалась раздумьям о том, как создать совершенный горшок, и в итоге могла предъявить лишь грандиозные теории – и бесполезную кучку глины».

Среди менеджеров также бытует мнение, что наказание влияет на подчиненных благотворно и вообще дисциплинирует. Люди встрепенутся и станут работать лучше. Менеджеры уверены: осуждение неудач и расправа с виновными стимулируют персонал трудиться усерднее.

Возможно, поэтому поиски козлов отпущения столь распространены. Как мы говорили ранее, согласно исследованию в Гарвардской школе бизнеса, директора наказывают за ошибки значительно больше людей, чем следовало бы. На самом же деле, частые наказания и порицания за ошибки 2-й категории деморализуют людей, снижают вовлеченность и увеличивают желание скрывать их. Строгость же по отношению к провалам 3-й категории помимо прочего убивают инициативность, стремление к здоровому риску. А зачем, ведь за успех не похвалят, а если постигнет неудача, проблем не оберешься. В результате, наиболее талантливые сотрудники не приживаются (или вообще не приходят в такую компанию) и в организации остается серая масса. Причем ни руководство, ни собственники, ни большинство сотрудников не понимают масштабов проблемы, и всё видится в розовом цвете – ведь подобная система не признает ошибок, а если и признает, то видит проблемы не в системе, а в нижестоящих!

В течение полугода Эми Эдмондсон изучала восемь разных отделений Мемориальной и Университетской больниц. Она обнаружила, что в некоторых отделениях царит суровая дисциплина. Поиски виновных в этих отделениях были привычным занятием. Ошибки наказывались. Старшие сестры считали, что, привлекая сестер к ответственности, они действуют во благо пациентов. И поначалу могло показаться, что они правы. Наказания вроде бы способствовали росту эффективности. Эдмондсон была изумлена, узнав, что медсестры в этих отделениях почти никогда не докладывают об ошибках. Что замечательно, в отделении с самой суровой дисциплиной (этот вывод сделан на основании опросника и субъективных изысканий, проведенных независимым исследователем) количество ошибок составляло менее 10 % от количества ошибок в другом отделении. Затем Эдмондсон копнула глубже – и обнаружила кое-что интересное. Да, в отделениях, где якобы главенствовала дисциплина, медсестры реже сообщали об ошибках, однако совершали их достаточно часто. В коллективах, где за ошибки наказывали не так сильно, дело обстояло ровно наоборот. Там сообщений об ошибках было больше, а самих ошибок – меньше. Почему? Отгадка проста. В коллективах, где не принято искать козлов отпущения, медсестры сообщают о большем количестве ошибок – и учатся не совершать те же ошибки вновь. Медсестры в коллективах, где всегда ищут виновных, скрывают ошибки, опасаясь последствий, и упускают возможность учиться.

То же самое наблюдалось в больницах Virginia Mason Health System. Лишь когда профессионалы поверили в то, что сообщения об ошибках и опасных ситуациях будут восприняты как возможность для обучения, а не как повод для обвинения, в базу данных стала поступать ценная информация. Поначалу менеджеры опасались, что, если они будут меньше наказывать сотрудников за ошибки, количество ошибок возрастет. В действительности произошло обратное. Страховые требования уменьшились на 74 %. Аналогичные результаты отмечались повсюду.

В одной компании мы решили улучшить качество клиентского обслуживания. Начали активно собирать жалобы, открыли новые каналы для поступления жалоб, начали вести их учет и регулярное рассмотрение на довольно высоком уровне. Количество жалоб официально увеличилось. Но на самом деле на первых порах количество осталось практически неизменным, просто раньше они скрывались, либо не учитывались.

Вышесказанное не значит, что искать виновных не надо вообще. Если после расследования оказывается, что человек и правда проявил халатность, наказание не просто оправданно – в большинстве случаев оно обязательно. Критический момент здесь в том, что оправданное наказание при правильном менеджменте не влияет на открытость. Почему? Потому что руководство удосужилось понять, что произошло на самом деле, выяснить реальные причины и не стало искать козлов отпущения.

Вопрос не в том, кто виноват. И даже не в том, где граница между оправданным наказанием и честной ошибкой – провести эту границу в теории невозможно. Вопрос в другом: доверяют ли работники начальству, в обязанности которого входит определить, где именно эта граница? Только если работники доверяют менеджерам, они будут открыты и дисциплинированны одновременно. В противном случае люди будут тратить кучу времени, лишь бы скрыть свою вину и «перевести стрелки».

В знаменитой рекламе Nike Майкл Джордан говорит: «Я промазал свыше девяти тысяч раз. Я проиграл почти в трехстах матчах. Двадцать шесть раз мне доверяли сделать решающий бросок – и я мазал». Но все равно он – лучший игрок всех времен и народов. Однажды изобретателя и бизнесмена Джеймса Дайсона назвали «проповедником неудач». «Главное качество, которое я ищу в приходящих ко мне людях, – это стремление пытаться, ошибаться и учиться, – говорит он. – Мне нравится этот настрой, столь редкий в сегодняшнем мире».

В 2010 г. психолог Джейсон Мозер и его коллеги из Мичиганского университета набрали группу добровольцев и предложили им пройти тест. Перед тестом на голове каждого участника разместили электроды, которые измеряют колебания напряжения в мозгу. Показания электродов складывались в электроэнцефалограмму (ЭЭГ). Мозер хотел узнать, что происходит на нейронном уровне в момент, когда люди совершают ошибки. В частности, его интересовали два сигнала. Первый – вызванный ошибкой негативный импульс (error-related negativity), или ERN. Он был открыт одновременно двумя коллективами исследователей в 1990 г. и является негативным сигналом, зарождающимся в передней поясной коре, зоне мозга, способствующей регуляции внимания. Эта реакция по большей части непроизвольна: мозг неизбежно реагирует на сделанную ошибку именно так. Второй сигнал – вызванный ошибкой позитивный импульс (error positivity), или РЕ. Он наблюдается между 200-й и 500-й миллисекундой после совершения ошибки и связан с повышенной бдительностью. РЕ отличается от ERN, зарождается в другой части мозга и возникает, когда мы обращаем внимание на свои ошибки. Как знал Мозер, предыдущие исследования показали, что человек в среднем обучается быстрее, если его мозг порождает два сигнала. Сначала более мощный ERN (основная реакция на ошибку), затем – стабильный РЕ (человек осознаёт ошибки и обдумывает их, то есть может извлечь какие-то уроки). Мозер разделил студентов на две группы по их ответам на опросник. Вопросы были сформулированы так, чтобы выявлять тип мышления. Люди с фиксированным мышлением верят, что их базовые качества, такие как интеллект и талант, – заданные величины и не поддаются улучшению. Люди с развивающимся мышлением верят в то, что их основные способности могут развиваться. Они не считают, что врожденный интеллект не нужно учитывать, но полагают, что, если прилежно и упорно трудиться, можно стать умнее. Разделив добровольцев на две группы и установив электроды на их головах, Мозер начал эксперимент. Сам по себе тест был прост, даже скучен. Студенты должны были определить среднюю букву в пятибуквенных сочетаниях типа BBBBB и BBGBB. Иногда средняя буква совпадала с остальными четырьмя, иногда нет, и участники эксперимента, теряя концентрацию, время от времени совершали ошибки. Наблюдая за электрической активностью мозга, Мозер заметил разительную разницу в реакции двух групп на свои ошибки. Оба типа мышления, фиксированное и развивающееся, связаны с одинаково сильным сигналом ERN. Это логично. Говоря метафорически, мозг вздрагивал, когда видел: что-то идет не так. Никто не любит быть неправым, особенно в чем-то столь простом, как узнавание буквы. А вот сигнал РЕ в двух группах сильно отличался. У людей с развивающимся мышлением он был мощнее, чем у людей с фиксированным мышлением. Получается, что человек с фиксированным мышлением просто игнорирует ошибки; он не обращает на них внимания. При развивающемся мышлении ошибки, судя по сигналу РЕ, вызывали у людей повышенный интерес и притягивали внимание. Более того, мощность сигнала РЕ прямо коррелировала с тем, как человек распознавал буквы после ошибки.

Эксперимент Мозера поразителен и может служить метафорой множества вещей, о которых рассказано в этой главе книги. Когда мы разбираемся со своими ошибками, мы становимся умнее. Это верно как на уровне систем (мы видели это, когда сравнивали здравоохранение и авиацию), так и на уровне индивидов (вспомним, как ведут себя обвинители, когда тест ДНК реабилитирует осужденных).

А еще эксперимент объясняет, почему одни учатся на своих ошибках, а другие нет. Разница в конечном счете в способе осмысления неудачи. Люди с развивающимся мышлением по определению воспринимают ошибку не так, как люди с фиксированным мышлением. Первые верят, что прогресс движим по большому счету практикой, и естественным образом рассматривают неудачу как неизбежную часть обучения. В то же время для тех, кто считает, что успех определяется талантом и врожденным интеллектом, ошибки представляют куда бо́льшую угрозу. Такие люди смотрят на неудачу как на доказательство того, что им недостает качеств, чтобы преуспеть, и возможно так будет всегда: такими уж они родились.

Ориентированная на развитие культура – это не наивный оптимизм, не бесхарактерность и не концепция «мы все победители» в бизнесе или в жизни. И конечно, это не метафора эгалитаризма. Скорее это передовой подход к организационной психологии, основанный на самом главном научном принципе: мы развиваемся быстрее, когда сталкиваемся с неудачами – и на них учимся.

Джеймс Дайсон посвящает значительную часть жизни реформе профессиональной культуры образования. Он хочет обучить студентов новому мышлению и пониманию мира. Он борется с утвердившейся концепцией образования, придающей чрезмерное значение идеальной сдаче экзаменов и карающей студентов за ошибки. Дайсона тревожит то, что такое положение дел ведет к интеллектуальной стагнации. Фонд Дайсона работает прежде всего над тем, чтобы ошибки перестали восприниматься как нечто позорное. Он хочет, чтобы молодежь экспериментировала, пробовала что-то новое, рисковала. «Неудача – это лишь возможность начать все заново и на этот раз действовать умнее», – говорил Форд.

В интереснейшем эксперименте, проведенном психологами Стивеном Бергласом и Эдвардом Джонсом в 1978 г., студентам нужно было сдать экзамен. Накануне студентов спросили, не хотят ли они принять наркотик, который замедлит их мышление. Казалось бы, никто в здравом уме на такое не согласится. К чему уменьшать шансы успешно сдать экзамен? Однако значительная доля студентов согласилась принять наркотик. Некоторым наблюдателям это могло показаться безумием, но для доктора Бергласа ничего неожиданного тут не было. Наркотики великолепно объяснили бы провал на экзамене. Ряд психологов утверждает, что у самопрепятствования есть краткосрочные плюсы. Если вам удается списать неудачу на, скажем, обильные возлияния, ваша самооценка не пострадает. Но главный урок тут все-таки в другом. Что толку в сохранении самооценки, если она столь хрупка, что не в состоянии пережить неудачу?

Вероятно, самый необычный пример того, как неудобные факты игнорировались или перетолковывались, – иудеохристианское представление о том, что ребер у женщин на одно больше, чем у мужчин. Основанием для такого вывода служила Библия, утверждавшая, что Ева создана из ребра Адама. Этот вывод можно опровергнуть в любой момент, просто пересчитав ребра. То, что у мужчин и женщин одинаковое количество ребер, очевидно. И все-таки эта «истина» не подвергалась сомнению в Европе вплоть до 1543 г., когда ее опроверг фламандский анатом Андреас Везалий. Аристотель считал, что у женщин зубов меньше, чем у мужчин (предполагают, что имелись в виду 4 зуба мудрости, которых якобы по определению не могло быть у женщин), и эту ошибку опровергли приблизительно 2 тысячи лет спустя. О чем это говорит? Когда мы боимся оказаться неправыми, когда действуем исходя из стереотипов, когда бездумно доверяемся авторитетам, мы хуже учимся и очевидные ошибки могут считаться «истинами» почти вечно.

Нам нужно совершенствовать использование метода проб и ошибок в ходе контролируемых испытаний. Последние триста лет современная наука смело экспериментировала и собирала информацию, однако в социальной сфере эти методы почти не применялись. До 2004 г. в области образования были проведены лишь несколько десятков контролируемых испытаний – в сравнении с сотнями тысяч в физике. В точных науках нарратив всегда уступает фактам. Однако в социальных науках это допущение часто не работает. Аргументы без доказательств становятся более притягательными.

Все мы – бизнесмены, руководители, учителя, тренеры, родители – должны изменить свое понимание ошибки. Нам нужно превратить ее из чего-то неприличного и постыдного в возможность обрести знания и подстегнуть вдохновение. Именно это мы должны внушать сотрудникам: неудача – часть жизни и обучения, а желание избегать неудач приводит к стагнации.

Нам следует хвалить друг друга за попытки, за эксперименты, за демонстрацию решимости и упорства, за смелость критиковать и исследовать, за то, что у нас хватает интеллектуальной храбрости видеть мир как он есть, а не таким, каким мы хотим его видеть. Невозможно добиться успеха, не зная неудач, взобраться на вершину, ни разу не упав. Роберт Кийосаки в книге «Богатый папа, бедный папа» высказал просто замечательную мысль: «За всю жизнь я ни разу не встречал ни одного богатого человека, который никогда не терял денег. Впрочем, я знаю большое количество бедных людей, которые не потеряли ни цента».

В одной местной компании боязнь ошибок была настолько большой, что приучила людей не рисковать, не проявлять инициативы без сложной практики согласования. Тогда они решили включить толерантность к «умным» ошибкам в ценности компании. Но этого мало, вся корпоративная культура должна поддерживать этот подход. Корпоративная культура – это отражение системы компании. Ни одно из направлений не может значительно превосходить возможности системы. Поэтому изменения в отношении ошибок в компаниях со средней корпоративной культурой должны быть постепенны и предваряться другими изменениями, и в первую очередь в сфере человеческого капитала.

Однажды руководитель компании IBM Уотсон на вопрос, что должен сделать человек, который нацелен на карьеру в компании, ответил: «Удвоить количество ошибок». Дисциплинированные сотрудники, которые боятся сделать что-то не так, становятся, по словам Брэнсона, неэффективным балластом, офисным планктоном (т. е. нужно быть дисциплинированным, но не боящимся делать ошибки). Много ли руководителей и собственников так думают?

Не напоминайте об одной и той же ошибке своим сотрудникам до конца их дней в компании. Иначе это не прощение, таким образом вы наказываете сотрудника словом каждый раз при упоминании об ошибке. Президент Руанды Поль Кагаме когда-то сказал известному бизнес-консультанту Макгоффу ценную вещь о прощении. Это было во времена, когда он вел страну к всеобщему миру после периода геноцида. Он подчеркнул, что, если человек соглашается простить провинившегося, он уже никогда не должен напоминать ему о допущенном нарушении. Это совсем не значит, что все забыто. Это значит, что та конкретная ошибка не может больше использоваться против того, кто был за нее прощен.

Джеймс Берке рассказывает, как в первые месяцы своей работы в компании Johnson & Johnson в качестве руководителя подразделения разработки новой продукции он получил урок настоящей способности прощать. Как-то его вызвали в офис генерального директора, Роберта Вуда Джонсона. Одна из первых идей Берке, производство детской мази для грудных компрессов, к тому моменту провалилась. Когда он вошел в кабинет Джонсона, тот его с порога спросил: «Это из-за вас мы потеряли столько денег?». Берке кивнул. Генеральный продолжил: «Что ж, хочу вас поздравить. Если вы делаете ошибки, значит вы принимаете решения и рискуете. А если вы не будете рисковать, компания перестанет расти». Обучающиеся организации склонны прощать своих людей, потому что, как говорит Джон Роллваген, генеральный директор компании Cray Research, «совершить ошибку – это само по себе хорошее наказание».

Ричард Талер в своей книге упоминает о дискуссии по поводу принятия решений, проведенной с руководителями 25 подразделений крупной корпорации. Он попросил их придумать рискованный вариант, при котором фирма равновероятно либо теряла бы большой объем капитала, либо приобретала бы вдвойне. Ни один из исполнителей не решился вступить в столь рискованную игру. Затем Талер поинтересовался мнением директора компании, который присутствовал на эксперименте. Директор, не колеблясь, ответил: «Я хотел бы, чтобы они все пошли на риск». Его позиция понятна: при подобном раскладе почти наверняка компания заработает.

Рэй Далио пишет, что «люди расстраиваются, если им указывают на их ошибки – и сами стараются не говорить о чужих ошибках. Но из-за этого невозможно обнаружить реальные причины многих проблем. Помните о том, что ошибки – это драгоценность! Каждая ошибка – это головоломка. Если вы решите ее, то сможете избежать подобных ошибок в будущем…Не старайтесь всегда выглядеть сильным и знающим. Если вы скрываете пробелы в своих знаниях и свои слабости, то не учитесь взаимодействовать с ними. Успешные люди не стесняются своих слабостей и пробелов в знаниях. У каждого есть сильные и слабые стороны, определяющие способы достижения желаемого. Основное различие между неуспешными и успешными людьми заключается в том, что успешные люди знают о своих слабостях и находят способы компенсировать их».

В сентябре 2006 года Алан Малалли возглавил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые – если все хорошо, желтые – если есть тревожные симптомы, красные – если очень опасные; так делают во многих организациях. Как рассказывается в статье журнала Fortune, на первых совещаниях все менеджеры, к неудовольствию Малалли, появлялись с «зелеными» отчетами. Малалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами.

Будьте примером для своих подчиненных!

Успешные примеры изменения КК

Обычно прогрессивная КК устанавливается естественным образом с момента основания компании. Однако существуют и примеры успешного преобразования КК впоследствии. Расскажу о двух. О первом примере глобального преобразования вы все, уверен, наслышаны. Данный опыт прекрасно описан Евгением Карасюком в книге «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать». Как обычно бывает в устоявшихся компаниях, кардинальное изменение КК было связано с приходом неординарного нового лидера, обладающего большими полномочиями. Как же Герману Грефу удалось расшевелить монстра? Все началось с привлечения в топ-менеджмент, а затем и в мидл-менеджмент, людей с новым прогрессивным мышлением. Несогласные уходили, неспособных измениться заменяли. Одновременно к процессу были привлечены известные консультационные компании. Кардинально поменялись миссия, ценности и подходы банка. Но этого было конечно же недостаточно. Необходимо было менять шаблоны поведения банка, в котором работали сотни тысяч людей и расположенного по всей территории огромной страны. Что из себя представлял Сбербанк до изменений прекрасно иллюстрирует следующий случай.

За порогом типичного отделения Сбербанка клиенты терпеливо дожидались окончания обеденного перерыва (тогда их еще не успели повсеместно отменить). Они ежились от холода и нервно поглядывали на часы. Когда время вышло, дверь не отворилась. Разъяренные клиенты стали стучаться, а затем попытались открыть ее самостоятельно. Когда неприступная дверь все-таки поддалась усилиям толпы, за ней людей ожидал еще один сюрприз. Клиенты увидели скучающих операционисток. Все до единой сидели на своих местах и ничем не выражали сожаления по поводу инцидента. Перевоспитание сотрудников представляло собой тяжелую, но неотложную задачу. Вот только как ее решать? Для этого необходимо было изменить мышление всего банка.

Греф верил в целительный эффект чтения. Сам он обожал книги о передовом опыте в бизнесе. Личный план главы Сбербанка насчитывал 300 страниц в месяц. Норма, по его же собственным словам, перевыполнялась вдвое. Если Грефу идея нравится, он пытается сделать ее достоянием других – требует от своих коллег прочесть те же книжки, чтобы разговаривать с ними на одном языке. Зампред Сбербанка, который шесть лет проработал вместе с Грефом в министерстве, вспоминал, что тот весьма охотно делился с коллегами почерпнутым из литературы. Греф создал корпоративную виртуальную библиотеку. Тема современного менеджмента так глубоко волновала министра, что он был готов говорить о ней даже на заседаниях кабинета. Впечатлительный от природы, он в буквальном смысле управлял по книгам, что само по себе было до крайности необычной приметой делового стиля, отличавшей главу Сбербанка от подавляющего большинства его коллег из крупных российских компаний.

Постепенно все зашевелилось. Руководителям удалось донести эту энергию до низов. На протяжении многих лет между менеджментом банка и его рядовыми сотрудниками пролегала пропасть. Творческая демократия казалась чем-то глубоко противоестественным. Изменения, чего бы они ни касались, были прерогативой узкого круга людей, облеченных корпоративной властью. На идеи от тысяч сотрудников никто не спешил предъявлять спрос. И вдруг в банке начинается проект под названием название «Биржа идей». Перед глазами у топов был вдохновляющий пример IBM. Десять лет назад корпорация сумела объединить мозги 300 000 сотрудников для обмена опытом и профессиональной взаимопомощи. Имелась в виду и цель укрепить огромную транснациональную империю, у которой появились признаки распада: все больше сотрудников работали дома или у клиентов, редко наведываясь в офисы работодателя. Это был первый из серии так называемых джемов (jams). IBM черпала идеи работников из сетевых мозговых штурмов. Результаты впечатляли. Например, в 2006 году лучшие идеи от 150 000 сотрудников легли в основу десятка стартапов корпорации на общую сумму $100 млн. В Сбербанке пошли аналогичным путем. Каждую поданную идею эксперты банка изучали на предмет возможного экономического эффекта. Если эффект был ничтожным – благодарили, средним – платили 25 000 или 50 000 рублей в зависимости от территории применения. Самые интересные предложения с потенциалом большой экономии сулили автору 10 % от полученного эффекта, но в пределах 1 млн рублей. Проект быстро перерос в масштабную кампанию. Многим захотелось поделиться идеями и, если повезет, подзаработать. За два года регистрацию на «Бирже» прошли больше половины сотрудников. Треть всех рацпредложений касалась интернет-банкинга. Популярными темами также были кредитные продукты, розничные технологии. Особенно хвалили идеи по упрощению документооборота – вроде отказа от дублирующей операции по заведению на каждого клиента карточки лицевого счета. Благодаря сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение копий своего устава со множеством приложений. Оказалось, что юридически достаточно заверять всего один документ вместо девяти. Чистая годовая экономия – 32 млн рублей. В стороне не остались даже инкассаторы. В конце каждого рабочего дня бригада делала отметку о возвращении с маршрута. Действие отнимало у старшего инкассатора около двадцати минут. В это время остальные мужчины устраивали долгий перекур на крыльце. Один рядовой инкассатор прикинул, сколько бригад по всей стране каждый вечер убивали треть часа. В Сбербанке насчитывалось около 14 000 инкассаторов, обслуживающих около 130 000 точек. Так в чем же был смысл многолетнего ритуала? «Мы всё проанализировали. Ну надо же: законодательство-то этого не требует! Сам банк? Да, было когда-то введено такое правило, но необходимость его соблюдать сегодня уже далеко не очевидна», – рассказывал один из топов. В итоге решили, что регистрация нужна только в случае дорожного происшествия или нападения. Автор предложения получил 225 тысяч рублей. Первые два года работы «Биржи» принесли и сэкономили банку 8 млрд рублей.

Оставалось немного времени до момента, когда Сбербанк признают «серебряным призером» в международной номинации «Лучшая доходность акций за последние 10 лет» («золото» досталось корпорации Apple). Журнал Economist подсчитал, что $100, вложенные в 2002 году в бумаги российского госбанка, в 2012-м принесли бы счастливому владельцу $3722. Кроме того, по итогам 2011 года аналитики Boston Consulting Group поставили российский госбанк на второе место по доходности среди банков мира. Коэффициент рентабельности капитала у Сбербанка составил 27,5 %. Эффективнее оказался лишь Bank Rakyat Indonesia (34,8 %) – крупный индонезийский банк, также подконтрольный государству.

Это не означает, что преобразования в банке завершены. Да это и невозможно. КК – это динамичный процесс, требующий изменений в ногу со временем. Вместе с совершенствованием КК продолжаются и внедрение инноваций. В 2020 году Сбербанк представил свой новый единый зонтичный бренд – «Сбер», объединив под ним почти все услуги, предоставляемые экосистемой организации. Среди объединенных сервисов, помимо многочисленных финансовых, есть «Сбермаркет», «Сберклауд», «Сберавто», «Сберздоровье», «Сберлогистика», «Сберфуд», а также ряд новых. «Если вчера “Сбер” был для человека только банком, то сегодня мы становимся его помощником по жизни – для решения всех насущных задач», – говорится в заявлении компании.

Пример Сбербанка показывает, что приход выдающегося лидера с новым мышлением и большими полномочиями может изменить даже такую огромную неповоротливую компанию.

Другая иллюстрация силы культурных изменений – хорошо известная история автомобильного сборочного завода General Motors в Фримонте, штат Калифорния. В 1950-е гг. компания General Motors начала деятельность, получившую название стратегии штатов солнечного пояса. Ею подразумевалось строительство заводов в южных и западных штатах США. Поскольку эти штаты были слабо охвачены профсоюзным движением, Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроителей (UAW) увидел в этом стремление вывести из-под своего влияния часть компании. Однако заводы не только остались под опекой UAW, но и оказались самыми враждебными, буквально заряженными на конфликт трудовыми коллективами во всей корпорации GM.

Одним из этих заводов и был завод, построенный в Фримонте, штат Калифорния, где собирался легковой автомобиль «Chevrolet Nova». К 1982 г. завод работал на губительно низком уровне. Для иллюстрации: средний показатель прогулов составлял 20 % в год. Каждый год наемными работниками завода подавалось около пяти тысяч жалоб. При пяти тысячах рабочих это составляло по жалобе в год на человека, или официальную подачу двадцати одной жалобы каждый рабочий день! Более двух тысяч из них не могло быть удовлетворено. Три-четыре раза в год происходила стихийная забастовка (люди просто покидали рабочие места). Затраты на сборку одного автомобиля составляли на 30 % больше, чем у японских конкурентов, динамика затрат была негативной, ежемесячный аудит качества определял заводу место на нижней черте показателей по корпорации в целом, производительность труда тоже была самой низкой в компании. Удовлетворенность покупателей автомобилем «Chevrolet Nova» была ниже любых допустимых уровней. Затевалось множество программ улучшения ситуации – кружки качества, статистический контроль процессов, системы новых стимулов, жесткий контроль, снижение численности персонала и многое другое. Ничто не работало. Качество, производительность труда и уровни удовлетворения потребителя оставались ужасающими. Конечно, и без ученого-гения можно было понять, что компании не по карману продолжать работать на таком уровне показателей. Низкое качество продукции отрицательно сказывалось на репутации корпорации в целом и всех ее подразделений (Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet и GMC). В конце 1982 г. было принято решение о закрытии завода. Попрощались с сотрудниками. Далее GM предприняла нечто интересное. Компания пошла на контакт со своим сильнейшим конкурентом – компанией Toyota и предложила совместно создать дизайн и организовать производство легкового автомобиля. Производственная система Toyota, в общем, считалась в то время лучшей в мире, а GM переживала трудные времена, пытаясь найти способ восстановить производство на заводе во Фримонте. Компания Toyota ухватилась за предоставленный шанс. В конце концов, GM была крупнейшей в мире компанией с крупнейшими в мире сетями поставщиков и дилеров, и, значит, для Toyota открывалась возможность утвердиться на территории США. Корпорация GM предложила использовать производственные площади во Фримонте, но без перепрофилирования завода. Надлежало использовать старое оборудование. Компания Toyota согласилась. GM сделала оговорку, что в силу условий трудового договора в создающемся совместном предприятии никто не будет иметь полной свободы найма рабочей силы. В первую очередь должны быть наняты рабочие, объединенные в профсоюз UAW, а их возврат на завод необходимо оформлять с учетом трудового стажа. Самые пожилые и наиболее несговорчивые наемные работники, как раз те, кто дольше других докучал менеджменту жалобами, первыми получали приглашение на работу. Компания Toyota сказала «добро» и выставила всего одно требование: заводской менеджмент GM заменят менеджеры Toyota. GM дала «добро». GM обязалась предоставить производственные мощности и рабочую силу, японцы – технологию, запчасти и, конечно, доступ к TPS (Toyota Production System). Завод был открыт в 1984 г. Для него было выбрано название NUMMI – New United Motors Manufacturing Incorporated. В течение первых двух лет он выпускал «Chevrolet Nova», затем этот автомобиль стал поэтапно сниматься с производства и на замену ему пришли «Geo Prism» и «Toyota Corolla». К концу 1984 года NUMMI стал самым эффективным заводом GM. Его эффективность на 40 % превышала эффективность остальных автомобильных предприятий страны. До закрытия завода количество прогулов достигало 80 %, к концу 1984 года оно сократилось до 2 %. Количество жалоб рабочих на менеджмент снизилось в 10 раз. Издержки на производстве сократились в два раза. Объемы продаж продукции завода NUMMI имели позитивные тенденции, показатели качества автомобилей и удовлетворенность покупателей стали наивысшими в компании, «Toyota Corolla» характеризовалась меньшим количеством неполадок, чем ее аналог, производившийся в Японии. Toyota Corola и Chevy Nova, производимые на NUMMI, удостоились премий в 1985 и 1987 годах за качество и безопасность.