Текст книги "CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей"

Автор книги: Эллен Китцис

Соавторы: Марианна Броандбент
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

ИТ-активы

• у нас будет один набор систем – для клиентов и сотрудников, включая и тех, кто работает в телефонных центрах;

• у нас будут общие системы в разных бизнес-подразделениях, которые могут взаимодействовать;

• мы будет всегда покупать, а не строить, а после покупки – внедрять систему с минимальной настройкой;

• мы будем минимизировать инвестиции капитала в ИТ, беря в лизинг или отдавая на аутсорсинг эти функции там, где это только возможно.

Количество ИТ-максим будет меняться от компании к компании в зависимости от широты и глубины бизнес-максим. ИТ-максимы обычно представляют собой более длинные утверждения, чем бизнес-максимы, поскольку они относятся к проблемам внедрения. Как мы уже отмечали, из одной бизнес-максимы обычно вытекают несколько ИТ-максим. Очень часто встречается перекрытие между ИТ-максимами, порожденными разными бизнес-максимами. Вам придется тщательно подбирать слова для каждой максимы, чтобы получить в результате ясный и согласованный набор утверждений. Сдерживайте себя и не стремитесь сделать более длинный список ИТ-максим, чем это необходимо.

Вам может помочь знакомство с некоторым образцами бизнес-максим и образцами созданных на их основе ИТ-максим. Чтобы быть кратким, мы представляем только одну ИТ-максиму (с одним исключением) для каждой бизнес-максимы, но как мы уже говорили, каждая бизнес-максима обычно порождает более одной ИТ-максимы.

Бизнес-максимы

• Обслуживайте клиента из любой возможной точки

• Распространяйте сведения о самых удачных примерах экономии

• Сумейте обнаруживать и отвечать на незначительные изменения на рынке

• У нас есть культура менеджмента для совместного владения информацией, которая помогает выстроить новый бизнес

• Сумейте разрабатывать ресурсы для новых продуктов быстро и обдуманно

Связанные ИТ-максимы

• Представители клиентской службы должны иметь доступ ко всей истории взаимоотношений клиента и компании

• Старайтесь выбирать стандарты оборудования и ПО для того, чтобы снижать издержки и определять требования к ресурсам

• Мы централизованно координируем покупку ИТ от ведущих производителей оборудования, чтобы минимизировать стоимость и обеспечить согласованность

• Центрально координируемый поток информации должен давать возможность всем частям компании более просто и быстро выявлять тенденции и использовать их на пользу всей компании

• Полезность данных должна признаваться и за пределами тех областей, где они непосредственно собираются, так, чтобы они не терялись

• Новые системы должны обеспечить основу, на которой новые продукты и услуги смогут добавляться без существенных модификаций

Запомните главное преимущество разработки ИТ-максим: когда вы закончите определять свои ИТ-максимы, вы должны суметь связывать их с бизнес-стратегиями вашей компании, долгосрочными целями и постоянными бизнес-нуждами. Это радикально улучшает вашу способность информировать коллег по бизнесу обо всей ИТ-проблематике и ее влиянии на ваш бизнес, а также вовлекать их в решение этих проблем. Ваши ИТ-максимы в сочетании с вашим видением внедрения ИТ в бизнес вашей компании позволяют вам вести за собой ваших коллег и сформировать вполне определенные ожидания для роли ИТ в вашей компании. Они являются своеобразной связью реальности бизнеса с его возможностями при помощи технологии.

Возможность создать такую связь – это самая трудная работа для И С компании. В этом заключается причина того, что мы рекомендуем начать с выработки бизнес-максим, а затем переработать их в ИТ-максимы. Из нашего описания ИТ-максим может возникнуть ощущение, что их достаточно просто создавать. Концептуально это действительно просто. Но надо понимать, что, как и в большинстве других областей бизнеса, сформулировать концепцию – просто и легко, но вот воплотить ее в жизнь, чаще всего, гораздо сложнее.

Разработка максим: процедурный подход

Поскольку ИТ – это ваша область, вы вполне можете попытаться создать ИТ-максимы самостоятельно или внутри вашей организации. Этот импульс вполне понятен, но мы очень рекомендуем вам ему не следовать. Есть очень существенные и долгосрочные выгоды от вовлечения своих коллег в этот процесс.

В предыдущем разделе, посвященном созданию бизнес-максим, мы начали описывать некоторые элементы нашего опыта разработки максим в разных компаниях по всему миру. Давайте теперь четче сформулируем весь процесс разработки бизнес-максим и ИТ-максим, чтобы было ясно, как все они работают вместе.

Как мы уже говорили, весь процесс состоит из ежедневного обсуждения, в котором участвуете вы, руководители компании и ее подразделений, а также некоторых руководителей ИТ. Перед началом обсуждения производится опрос всех его участников о бизнес-стратегиях и о проблемах их реализации, об их восприятии того, как компания участвует в конкуренции и что ей нужнее – синергетика или автономия.

Первый час совещания проходит в представлении результатов этих опросов, включая стратегию компании, основные стратегические инициативы, синергетику между различными подразделениями компании и то, насколько компания стремится извлечь выгоду из этой синергетики. Участники обсуждают свои ответы на вопросы, заданные перед совещанием, и почему эти ответы различны. Главная цель этого часа – достичь определенного консенсуса по поводу ответа на заданные вопросы и понять причины их различия.

Вторая часть совещания посвящается непосредственно разработке пяти-шести бизнес-максим. Как показывает наш опыт, участники обсуждения быстро вырабатывают единое мнение по поводу трех первых максим, а остальное время проводят в попытках договориться о сути двух-трех следующих.

Обсуждение бизнес-максим обычно проходит очень жарко и касается целого ряда важных проблем (именно поэтому рекомендуется привлекать к обсуждению одного или даже двух посторонних экспертов). Эти проблемы часто ускользают из тематики встреч руководителей компании и только здесь могут обсуждаться открыто. Важной частью процесса становится устранение разногласий по поводу обсуждаемых проблем. Участники должны найти убедительное и обоснованное ИТ-решение обсуждаемой проблемы.

Открытое обсуждение всех этих проблем вносит неоценимый вклад в совместное обучение руководителей бизнеса и ИТ. А то, что именно вы инициировали эти обсуждения, очень поможет вам построить систему взаимоотношений и создать доверие к себе.

Наконец, ваше совещание готово для выработки ИТ-максим. Мы это делали обычно, деля всех участников на группы из трех-четырех участников. Мы просили каждую из таких групп разработать ИТ-максимы, которые формулировали бы роль ИТ в компании. Затем каждая из групп берет на себя ответственность за завершение максим в одной или двух ИТ-категориях максим (информация и данные, ИТ-архитектура и стандарты, коммуникации и ИТ-активы). Если вы пойдете по этому пути, то не забывайте, что в каждой группе есть разные участники, включая как минимум одного ИТ-эксперта.

После того, как каждая из этих небольших групп закончит свою работу, они представляют созданные ИТ-максимы. Скорее всего вы обнаружите, что большинство из дискуссий в этих группах фокусируется на ответах на вопросы первой категории (на которую отвечает каждая подгруппа), касающихся ожиданий от инвестиций в ИТ компании. Обсуждались и максимы для других областей. Они обсуждались по краткости и конкретности формулировок, внутренней согласованности и специфике компании, а затем стыковались с бизнес-максимами, сформулированными раньше. Как это было раньше с бизнес-максимами, обсуждение выявило проблемы на пути к выработке ИТ-максим. Участникам обсуждения приходилось обсуждать и вырабатывать единое мнение о возможных путях преодоления этих проблем. Даже после окончания совещания ИТ-максимы еще можно было редактировать и улучшать. Эту задачу решали потом более мелкие рабочие группы.

В обсуждении могут следовать и следующие этапы, на которых предстоит обосновать необходимость дальнейших инвестиций в развитие ИТ в компании.

Используйте ИТ-максимы, чтобы определить стратегии развития инфраструктуры и общих услуг

Дискуссии о том, как конкурируют и стремятся к синергетическому эффекту бизнес-подразделения неизбежно превращаются в обсуждение того, насколько «сильны» или «слабы» общие услуги всей компании. А в основе всего лежат инвестиции в ИТ-инфраструктуру компании: до какой степени компания контролирует критические возможности ИТ-инфраструктуры? Инфраструктура ИТ играет ключевую роль в каждой компании и потребляет до 60 % ИТ-бюджета в любой компании [27] . Мы задавали всем участникам нашего обсуждения вопрос о значимости корпоративных максим для услуг ИТ и инфраструктуры.

Цель и язык ИТ-максим – от конкретных до общих – может дать представление о том, как выглядит инфраструктура компании: должна быть эта инфраструктура и общие ИТ-услуги обширными или, наоборот, минимальными в компании, и что это означает для инвестиций компании в ИТ и уровня заинтересованности руководства? Руководство иногда очень удивляется, когда узнает, что им предстоит принимать подобные решения. Когда бизнес-максимы приводят к синергетическому эффекту и все бизнес-подразделения начинают действовать в едином ритме или даже работают с одними и теми же группами клиентов, требуются более масштабные инвестиции и более высокий уровень услуг по всей компании [28] . Но для того, чтобы сделать правильные инвестиции и окупить их, нужно вложить много усилий для координации и кооперации действий в масштабе всей компании. Иначе у вас будет обширный набор услуг, от которых не будет никакой пользы.

Здесь можно провести анализ двух-трех ключевых областей, чтобы дать представление об уровне общих услуг, необходимых для выработки бизнес и ИТ-максим. В основе лежит набор из семидесяти услуг, сгруппированных в десять кластеров (список этих услуг приведен в приложении С) [29] .

Вашему подразделению И С предстоит провести определенную предварительную работу по выявлению того, какие ИТ-услуги у вас уже есть. Зная это и имея у себя уже выработанные ИТ-максимы, вы можете вести обсуждение того, какие новыеуслуги вам нужны. Мы предлагаем сфокусировать свое внимание на двух или трех группах таких услуг. Это будет достаточно «грубая и неточная» оценка, но она сможет продемонстрировать вашим коллегам по бизнесу, как достижение их бизнес-целей зависит от тех или иных ИТ-возможностей. Цель этого обсуждения – продемонстрировать тот зазор, которые существует между имеющимися ИТ-услугами и теми, которые будут нужны в будущем.

В таких обсуждениях вполне может выявиться потребность в более высоком уровне инфраструктурных инвестиций или иной их структуре. Если руководство компании не поддерживает такие перемены, то вам предстоит признать, что бизнес-максимы не достигают своей цели. Пришло время сверить их с реальностью. Очень редко нам удавалось убедить топ-менеджеров компании за столом переговоров, что им не удастся достичь своих целей, если они не будут вкладывать серьезные средства в ИТ. В результате мы перерабатывали бизнес-максимы так, чтобы оставаться в рамках ограниченного бюджета. Нет никакого смысла создавать избыточные ожидания для ИТ-услуг, а потом не оправдывать их. Уместнее продемонстрировать зазор между тем, что есть и тем, что нужно для успешной работы. На этом фоне легче убедить руководство повысить инвестиции или снизить свои ожидания. Именно поэтому не надо откладывать обсуждение этих проблем на потом.

И, наконец, завершающий этап обсуждения – это попытка увязать все компоненты воедино. Среди них – стратегии, стратегические инициативы, бизнес-максимы, ИТ-максимы и инфраструктурные требование в сочетании с различными барьерами на пути их реализации, выявленными и зафиксированными в течение нелегких обсуждений.

Такие обсуждения за круглым столом всегда приводят к формулировке списка ИТ-стратегий и приоритетов, а также и осознанию масштабов инвестиций в ИТ, которые требуют стратегические цели и планы. Среди больших плюсов такого подхода – совместная выработка самых разных планов с участием руководства компании и ИТ-экспертов, что с самого начала гарантирует им внимание и поддержку во всей компании. Ваше участие в этом процессе становится наглядной иллюстрацией необходимости наличия нового CIO-лидера в руководстве компанией и выгод от его присутствия.

Как проследить историю создания бизнес– и ИТ-максим

Процесс, описанный нами, работает еще лучше, если вам удастся собрать за столом переговоров нужных игроков в одно и то же время. Как хорошо знают многие CIO, этого достичь не всегда удается (особенно, если вы находитесь на стадии создания доверия или его восстановления).

Джон Петри (John Petrey) был исполнительным вице-президентом и CIO Banknorth, крупнейшего независимого банка в Новой Англии [30] . Когда он занял свое место, то понял, что история департамента ИС ведет к тому, что он не сможет увязать воедино все обсуждения ИТ-максим.

Он понял, что руководство ИС-департамента в Banknorth всегда боролось с тремя проблемами. Во-первых, ИТ не имели заметного веса в текущих операциях банка. Проблемы были, как с обеспечением повседневных услуг, так и с внедрением новых приложений. Далее – проблема номер два – руководители банковских департаментов не ценили департамент ИС. Часто они принимали решения, связанные с ИТ без учета мнения сотрудников ИС. И, в-третьих, высшее руководство Banknorth не принимало практически никакого участия в работе ИС и решении ИТ-проблем.

В процессе решения повседневных проблем – предоставлении услуг и разработке приложений – Петри начал работать и над стратегическими проблемами ИС, такими, как плохая связь этого подразделения с бизнесом, плохое знание бизнес-подразделениями ИТ-проблематики и неясностями в самих ИС-процессах. По мере того, как он погружался в эти проблемы, ему становилось все яснее, что в компании просто нет долгосрочной ИТ-стратегии или видения.

Выработка ИТ-стратегии быстро стала его главной задачей, но вместе с этим он осознал, что решить ее гораздо сложнее, чем ему казалось вначале. Главной помехой был недостаток детальной бизнес-документации, который необходим для разработки возможных ИТ-решений.

«Я обнаружил множество документов, которые вполне заслуживали названия «артефакты» стратегии, среди которых были электронные письма, приказы, публичные выступления руководства компании и материалы обсуждений, – вспоминает Петри, – но было очень сложно на их основе выстроить какую-то стройную бизнес-стратегию. Я не хотел разрабатывать набор ИТ-максим в вакууме. Чтобы они стали дееспособными, они должны базироваться на направлениях развития бизнесы и быть достаточно подробными».

Поскольку упомянутые «артефакты» были единственным источником для разработки корпоративной стратегии, Петри пришлось как бы обратить время вспять. При поддержке своей ИТ-команды он провел процесс воссоздания набора бизнес-стратегий и максим из артефактов. Действуя таким образом, он создал предположительный набор ИТ-максим. Затем вместе со своими коллегами он стал обсуждать бизнес-стратегию и выводимые из нее ИТ-максимы с руководством BankNorth. В результате этих обсуждений на свет появился набор утвержденных ИТ-максим. Теперь в руках Петри и его коллег был уже гораздо более серьезный материал для выработки ИТ-стратегии, а потом и для принятия решений о вложении денег, времени и сил в ИТ-решения, которые могут стать основной для развития бизнеса в следующие два-три года.

На этом этапе вы должны четко осознавать приоритеты вашей компании, ваше видение ИТ-влияния на развитие вашей компании, а после процесса создания максим – несколько четких ИТ-максим. Эти максимы помогут вам разработать план действий для привлечения инвестиций в ИТ и лидерство ИС, поскольку они тесно связаны с целями компании. Вам наверняка захочется побыстрее приступить к внедрению новой стратегии на основе списка максим сразу после его завершения. Однако, хотя максимы и являются основой для вашей ИТ-стратегии, нужен еще один важный шаг для превращения их в эффективную стратегию: власть или главенство ИТ. Именно к рассмотрению этого вопроса мы сейчас и приступим.

Глава 5 Создайте ясное и адекватное руководство ИТ

Главная цель и приоритеты нового CIO-лидера, которые мы обсуждали до сего момента, представляют собой приоритеты «установки сцены». Мы обсудили то, каким образом новый CIO-лидер должен выполнять следующие шаги:

• лидировать, а не просто управлять;

• знать основные сведения о своей компании – ее стратегические намерения и цели, ее постоянные бизнес-нужды и тех, кто принимает ключевые решения;

• создать видение ИТ-основ своей компании, избегая преувеличений, но создавая четкое видение влияния технологий, особенно в современную сетевую эру и для компаний «реального времени»;

• сформируйте ожидания для использования и «полезности» ИТ на основе максим – коротких, исчерпывающих и ясных формулировок, которые определяют те направления, на которых компания должна фокусироваться, чтобы достичь своих целей.

Лидерство, видение и максимы – все это элементы подготовки платформы для достижения поставленных целей. Теперь мы перейдем к обсуждению процессов, которые помогут выполнить задачу нового лидера – предоставить компании возможность наслаждаться выгодами от использования новой технологии. Первый шаг на этом пути – это разработка и внедрение хорошего ИТ-руководства [31] . Это все еще внутренняя сторона CIO-лидерства, поскольку ИТ-руководство определяет, чьи запросы должны выполняться. Кроме этого, хорошее руководство определяет круг людей, вовлеченных в процесс принятия решений, которым требуются ИТ-услуги.

Руководство касается самых важных и фундаментальных проблем: как принимаются ИТ-решения, кто должен их принимать и кто за что отвечает. ИТ-руководство не является синонимом ИТ-управления. Руководство определяет кто и на какой основе принимает решения, а ИТ-управление – это воплощение конкретных ИТ-решений в жизнь.

Хотя это название звучит не слишком эффектно, эффективное ИТ-руководство – совершенно необходимый элемент для работы нового CIO-лидера. Хорошее ИТ-руководство – это ваше секретное оружие для достижения успеха. Многие CIO вначале думают, что подобное руководство только усложнит их жизнь. Очень быстро они убеждаются в обратном: если оно правильно составлено, то сделает их жизнь гораздо легче [32] .

С помощью ИТ-руководства CIO-лидерам будет проще прорываться через все возрастающую сложность технологий и организационных структур, объединять усилия топ-менеджеров бизнеса и ИТ-руководства для оптимизации процесса принятия решений. Руководство – это то, что превращает слова максим в реальность, что связывает воедино и удерживает ИТ-стратегии и бизнес-стратегии. Хорошее руководство гарантирует более быстрый и качественный процесс принятия решений. Оно обеспечивает четкую стратегию превращения ИТ-максим в стратегические действия. Руководство особенно важно для тех CIO, которым приходится работать в условиях поддержки конкурентоспособности, кому приходится постоянно обеспечивать баланс производительности и эффективности.

Почему необходимы сильные системы ИТ-руководства

Почему же так важно иметь ИТ-руководство? По многим причинам хорошее ИТ-руководство помогает компаниям принимать более быстрые и качественные ИТ-решения.

1.  Хорошее ИТ-руководство создает обстановку доверия. Невозможно заставить руководство верить вам, как CIO-лидеру, если ваши коллеги в компании не понимают, как принимаются решения, связанные с ИТ. Когда есть правильное ИТ-руководство, оно делает принятие ИТ-решений и отчет о них прозрачным, а значит – заслуживающим доверия.

2.  Хорошее ИТ-руководство означает лучшее выполнение решений. В конце концов, доверие людей к вам будет зависеть от того, какую пользу принесут ИТ бизнесу. Если ИТ-руководство работает правильно, оно убеждает людей в том, что выполняются только те ИТ-проекты, которые направлены на достижение бизнес-целей и успеха (в понимании ваших коллег по бизнесу). Именно поэтому ИТ-проекты будут получать поддержку от руководителей компании, а завершенные проекты будут чаще считаться важными бизнес-достижениями – все это будет укреплять ваш авторитет и авторитет департамента ИС.

3.  Хорошее ИТ-руководство синхронизует ИТ-стратегию и бизнес-стратегию. Сложность современного бизнеса заключается в том, что бизнес-стратегия и ИТ-стратегия чаще всего реализуются в разном ритме и по разным циклам. В начале 90-х годов бизнес-стратегия разрабатывалась на основе процесса широкого планирования, который воплощался в создании подробного трех-пятилетнего плана. В такой ситуации могли предприниматься ИТ-проекты, которые длились год, два или даже три, и от них многого ожидали. По мере того, как циклы бизнеса ускорялись, практически не осталось неизменных трехлетних планов. Все чаще и чаще планирование происходит практически одновременно с выполнением. Бизнес-стратегии часто меняются из-за постоянных перемен на рынке. Именно в таких условиях возникает потребность в сильных системах руководства. Реальная возможность интегрировать бизнес и ИТ может существовать лишь тогда, когда есть ясная и мощная система ИТ-руководства. Ничто не может превратить действие в бездействие так быстро, как неопределенность в вопросе, кто и за что отвечает. При наличии ИТ-руководства компания работает более эффективно в вопросе синхронизации ИТ-стратегии и бизнес-контекста.

4. Хорошее ИТ-руководство поощряет правильное использование ИТ. В конечном счете ИТ-руководство создает среду, основу для правильного поведения в процессе внедрения ИТ – стремление к снижению издержек, объединение информации о клиентах и стимулирование инноваций. Поощрение подобных действий очень важно, поскольку вы не сможете следить за всем в компании, лично влиять на каждое решение, связанное с ИТ и проверять его исполнение. Считайте хорошее руководство продолжением себя или вашего видения компании, а также вашим планом поддержки развития бизнеса в компании. Хорошее руководство гарантирует, что все действия, предпринимаемые отдельными людьми и группами в вашей компании будут находиться в русле общего движения компании независимо от того участвуют в них представители руководства или нет.

ИТ-руководство – дело непростое, поскольку реализовывать его приходится в условиях постоянных перемен – на рынке, в отрасли, в персонале, в технологии, буквально во всем, а это неизбежно влияет на то, как вы и ваши коллеги в руководстве компании думаете о перспективах компании и о путях ее развития. Тем не менее ИТ-руководство – это то, что каждый новых CIO-лидер должен создать, и эту проблему нельзя оставлять нерешенной или не проясненной.

Далее в этой главе мы обсудим различные формы руководства. Есть не один способ сделать это, и правильный выбор зависит от вашей компании и от способа ее работы. Давайте начнем с нескольких характеристик эффективного ИТ-руководства и того, как работает ИТ-руководство.

Шесть параметров эффективного ИТ-руководства

Есть много легенд и рассуждений о хорошем руководстве. Чтобы разобраться с тем, что же действительно отличает хорошее от среднего и плохого в ИТ-руководстве, мы сотрудничали с представителями 250 компаний в исследовании, проводимом вместе с центром исследований информационных систем

Sloan MIT. Проведя это исследование, мы поняли, что компании с эффективным ИТ-руководством, то есть такие, где подобное руководство позитивно влияет на достижение целей бизнеса, обладают шестью общими характеристиками [33] .

Четко различаемые бизнес-стратегии

Принимая во внимание все, что мы обсуждали до сих пор, неудивительно, что первая характеристика хорошего ИТ-руководства относится к бизнес-стратегии, а не к ИТ. Мы просили в каждой опрашиваемой компании расположить в порядке важности три такие понятия – операционную эффективность, близость к клиентам, лидерство в сфере продуктов или услуг и инноваций (глава 2) – по степени их влияния на бизнес-стратегию и действия компании. Обычно те компании, которые считают, что все в их деятельности одинаково важно, придают мало значения эффективному ИТ-руководству. Качественное ИТ-руководство обычно сочетается с четкими бизнес-стратегиями. Конкретная бизнес-стратегия позволяет определить нужное поведение во всех процессах менеджмента, включая и ИТ-руководство.

Четкие бизнес-цели для инвестиций в ИТ

Компании, которые фокусируют свое внимание на конкретных целях своих инвестиций в ИТ – таких, как повышение качества продукции, сокращение времени ее вывода на рынок или улучшение кооперации сотрудников – имеют и более эффективное ИТ-руководство. Концентрируя свою энергию на ограниченном количестве наиболее важных направлений, бизнес получает лучшие шансы для достижения хороших результатов. Хорошее руководство гарантирует, что бизнес-цели осознаны и ясны.

Участие руководителей компании в ИТ-руководстве

Это почти очевидно, но мы все же поговорим об этом еще раз. Вовлечение СЕО в работу имеет огромное позитивное влияние на все обсуждаемые проблемы. За ним по степени важности следует участие COO (Chief operation officer – директор по операционной деятельности), руководителей подразделений и CIO этих подразделений. Чуть менее важно участие CFO (Глава финансового департамента), но и оно позитивно влияет на работоспособность ИТ-руководства. Самый простой и эффективный способ обеспечить вовлечение руководства – это дать им полное представление о том, как работает ИТ-руководство. В процессе нашего исследования CIO отметили, что, в среднем, 39 % руководителей компаний могут четко описать ИТ-руководство своей компании. Чем выше этот процент, тем более эффективно действует руководство.

Стабильное ИТ-руководство с небольшими изменениями из года в год

Оказывается стабильность в процессе руководства очень важна. Большое число изменений не дает руководству компании вникнуть в процесс ИТ-руководства до конца. Если же руководство не поймет его, ИТ-руководство просто не будет работать (смотри предыдущую главку). В лучших руководствах делается не более одной перемены в год, а в худших – в среднем три перемены. Вывод прост и ясен: большое число перемен ухудшает функционирование компании (хотя перемены и неизбежны при смене стратегии компании).

Учет возражений

Компании с эффективным ИТ-руководством имеют продуманные пути работы с возражениями и разногласиями. Вспомните пример инвестиционного банка, с которым мы работали. Бизнес-подразделение хотело использовать новый продукт, в который входило программное обеспечение, не удовлетворяющее принятым в компании архитектурным нормам. Первое же предложение было отвергнуто инвестиционным комитетом из-за нестандартного ПО. Но в компании была принята система возражений, которой и воспользовалось бизнес-подразделение. В конце концов их инициатива была одобрена на той основе, что она была инновационной и сулила новые потенциальные источники доходов. ПО было тщательно проверено и вошло в число одобренных банком продуктов.

По мнению Петера Вайля из МП, «процесс возражений – это способ обучения для всей компании» [34] . Если у вас нет четкой процедуры учета возражений, вы можете упустить немало ценных возможностей. Но если процесс возражений известен и понятен всем сотрудникам, то он работает. Компании с таким процессом выглядят более прозрачными и честными; это в свою очередь приводит к уменьшению количества несанкционированных ИТ-решений или инвестиций. На это можно взглянуть и с другой точки зрения: если в вашей компании происходит много несанкционированных действий, значит ваше ИТ-руководство неэффективно или не подходит для вашей компании. (Не путайте эту проблему с излишне жестким и диктаторским ИТ-руководством, которое также не будет работать).

Формализация способов коммуникаций

Эффективное ИТ-руководство включает в себя использование формальных методов и механизмов коммуникаций, которые служат для усиления взаимоотношений между CIO и руководством компании. Эти формальные методы помогают усилить многие предыдущие характеристики хорошего руководства, такие как стабильность, участие руководства и процесс возражений.

После знакомства с этим списком характеристик вы можете задуматься о том, что является причиной, а что – следствием. На этот вопрос нельзя ответить точно; можно сказать лишь то, что эти характеристики идут рука об руку с хорошим руководством. Также как доверие может привести к хорошим и плохим результатам, эти характеристики и хорошее ИТ-руководство могут и усилить и ослабить друг друга. Хорошее руководство упрощает вовлечение руководства компании, а участие руководства не только усиливает процесс, но и помогает обеспечить качество результата, что в свою очередь расширяет участие руководства.

Три главных элемента ИТ-руководства

Мы надеемся, что предыдущий список помог вам отыскать хотя бы одну область, в которой ваше ИТ-руководство может быть улучшено. Первым шагом к этому улучшению должно стать создание ясной картины вашего руководства. На этом пути есть свои правила и терминология.

Любая система ИТ-руководства состоит из трех основных элементов, для описания которых используются специальные термины:

1.  Сферы: различные ИТ-области, где предстоит принять решения.

2.  Стили: кто принимает решения и кто вносит вклад в каждую из сфер.

3.  Механизмы: организационные технологии и методики, которые используются для внедрения стилей руководства. Комитет – один из наиболее популярных механизмов.

Давайте познакомимся с каждым из этих компонентов руководства подробнее.

Сферы

Сферы – это главные пересечения между бизнесом и технологией, они представляют собой места принятия решения. Есть пять сфер.

ИТ-максимы: мы обсуждали максимы в главе 4. Поскольку ситуация в бизнесе постоянно меняется, ваши бизнес-максимы будут также меняться, требуя в свою очередь, изменения ИТ-максим. Очень важной частью ИТ-руководства является признание того, что создаваемые вами максимы должны меняться, и определение того, кто будет менять их и то, как эти люди будут делать это.

ИТ-архитектура: какие технические руководства и стандарты будут использоваться в вашей компании? ИТ-архитектура определяет выбор техники, которая помогает компании в достижении ее бизнес-целей.

Стратегии ИТ-инфраструктуры: как будет определяться степень и сущность общих для всей компании услуг? Стратегии ИТ-инфраструктуры описывают где, почему и как компания создает и поддерживает продуманный набор надежных общих услуг для удовлетворения бизнес-целей. Например, внедрение службы поддержки клиентов требует разработки и управления некоторых стандартных приложений во всех бизнес-подразделениях.