Текст книги "CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей"

CIO и Совет директоров

В роли CIO вы хотели бы стать полноправным членом руководящей группы менеджеров. Есть различные пути, которыми можно завоевать доверие. До недавнего времени абсолютной мерой этого доверия было подчинение непосредственно СЕО и вхождение в руководящие органы компании. Сегодня у CIO появилась новая цель: регулярно присутствовать на Совете директоров. Все чаще CIO участвуют в заседаниях Совета директоров компании, как ключевые игроки руководства компании. Они излагают свое видение, перспективы инвестиций и развитие ИТ-инициатив, как полноправную часть бизнес-стратегии компании.

На сегодня лишь некоторые CIO входят в состав Советов директоров компаний из списка Fortune500 (Советов директоров их собственных или иных компаний) – их менее 5 % [16] . Кстати, есть традиция не включать в Совет директоров более одного-двух сотрудников компании. Эти места обычно занимают СЕО и президент компании или же CIO и CFO, в зависимости от структуры компании. В то же самое время CIO становятся членами Советов директоров других компаний. Такие крупнейшие компании как Wal-Mart, Gap, Times-Mirror, Best Buy, Sybase все имеют в Советах директоров действующего или бывшего CIO. Майкл Флейшер, бывший СЕО компании Gartner, пригласил к сотрудничеству Майнарда Вебба, СОО компании eBay и бывшего президента eBay Technologies и CIO компании Gateway, поскольку он хотел, чтобы Совет директоров задумался о технологии, как о стратегическом оружии и ключевом элементе бизнеса. Флейшер говорит: «Я всегда советовал руководителям компаний вводить CIO в Совет директоров. Если Совет директоров на каждом своем заседании не обсуждает проблемы, касающиеся технологий, то он, скорее всего обсуждает что-то не то» [17] .

Вин Карачио, президент Garvard Group, организации, которая специализируется на работе с Советами директоров, считает, что CIO – наименее подготовленный, но в то же время наиболее независимый кандидат для Совета директоров: «Независимо от основной деятельности, каждая компания должна стремится сегодня иметь опытного и квалифицированного CIO в составе совета директоров». По его слова есть ощутимый разрыв между потребностью в талантах CIO и их наличии. CIO, способные активно работать в составе совета директоров своей компании, должны уметь думать в бизнес-терминах; действовать – в понятиях прибыли и потерь; использовать выгоды от размеров компании, особенно в процессе слияний и приобретений, руководить переменами [18] . Другими словами они должны быть новыми CIO-лидерами.

Если вас приглашают регулярно присутствовать на совете директоров компании или даже стать членом советов директоров своей компании, то правила те же. По словам Карачио, вы должны внушать доверие, и основание этого доверия лежит в глубоком знании бизнеса и его ключевых игроков. Мы подробнее обсудим способы общения с советом директоров в главе 10.

Сегодня CFO работают более тесно с подразделениями компании и СОО (chief operation officer), чтобы оптимизировать эффективность их деятельности. Именно это и способствует сближению CIO и CFO. Теперь они вместе заботятся о корпоративной стратегии. К сожалению для некоторых CIO, новые интересы CFO приводят к конфликтам.

Хотя многие CFO стараются стать лучшими партнерами для операционной деятельности и ИТ, большинство из них остаются новичками в сфере технологий. Всех CFO можно разделить на два больших класса – тип 1 и тип 2, подумайте, к какому из них относится ваш CFO.

CFO первого типа не хватает понимания или согласия с основанной на ИТ компаний. Они стремятся минимизировать все инвестиции в ИТ и не видят в ИТ перспективы для создания бизнес-ценностей. Другие CFO этого типа просто управляют инвестициями, определяя затраты на ИТ на уровне определенного процента от доходов, игнорируя все возможности прорваться к лидерству в индустрии через ИТ-инновации. Если вам довелось подчиняться CFO первого типа, то воздействие вашей ИС-организации на бизнес может быть очень сильно ограничено. Поэтому CFO должен быть первым из руководителей, на кого вам следует обратить ваше внимание. Если вам удастся построить взаимоотношения с CFO первого типа и изменить его «направленность», вы можете быть уверены, что находитесь на верном пути к тому, стать новым CIO-лидером.

Если и вы и CFO первого типа подчиняетесь СЕО, вы можете уладить половину ваших разногласий. К сожалению, улаживание взаимоотношений в подобной ситуации может выглядеть не очень хорошо с точки зрения руководства. Правильная модель руководства, которая включает четкие правила насчет инвестиций – это лучшее средство убедиться в том, что каждая возможность получает полноценное и правильное воплощение (более подробное обсуждение этой тему в главе 5).

К счастью, оказалось, что многие CFO являются лучшими союзниками CIO-лидера. CFO-лидеры второго типа становятся одними из немногих членов руководства, которые имеют широкий корпоративный взгляд на бизнес-компании. Они могут помочь реализации инициатив, которые распространяются за границы бизнес-подразделений и поддерживают проекты, которые бизнес-подразделения в одиночку просто не могут выполнить. В качестве влиятельного пользователя ИТ, CFO второго типа может быть пропагандистом новых систем и решений, а также и адвокатом перед руководителями подразделений с меньшим ИТ-энтузиазмом.

И даже таким CFO-энтузиастам не надо доверяться слепо. Хотя они верят в ИТ, многие из них могут быть обуреваемы излишними надеждами на быструю прибыль, которую им навеял в недалеком прошлом Интернет-бум. Другие – тоже сторонники ИТ – гораздо более консервативны и полны скепсиса, чем несколько лет назад.

Вне зависимости от того, с каким типом CFO вам довелось работать, постарайтесь понять, как с ним общаться и сотрудничать. Большинство CFO очень любят подробности и параметры оценки ситуации. Им нужны доказательства. Примеры успешного внедрения, практические доказательства, тенденции движения всей отрасли и другие статистические показатели, в общем любая информация, которая может подкрепит вашу позицию.

Один из CIO, с которым мы беседовали, так кратко охарактеризовал чувства CFO по отношению к ИС: «CFO чувствуют, что им придется пройти более половины пути навстречу ИС для совместной работы, поскольку они сильнее стремятся понять цели ИС, чем ИС пытается понять их цели».

Итак, чего же хотят CFO от ИТ? На основе наших бесед с CIO и CFO, которые эффективно работают вместе, мы составили такой список:

• единый портфель стратегических инвестиций в сфере ИТ и других сферах;

• четкая схема выстраивания ИТ и бизнеса;

• финансовые показатели, которые свидетельствуют о том, какие расходы были снижены или устранены при помощи ИС и какие доходы были привлечены с помощью ИС;

• реальные бизнес-сценарии, четкое выполнение одобренных проектов и раннее предупреждение о том, что ситуация развивается неправильно;

• четкая программа управления, оценки результатов и отчетов, включая формальный аудит, который показывает, чему вы и ваша ИС научилась на своих ошибках;

• эффективное управление всеми ресурсами и имуществом, устранение бесполезных и дублирующих действий.

В конце концов CFO хотят достичь того же, чего хотят и новые CIO лидеры – чтобы технология вносила вклад в успех компании. Именно это является основой для построения взаимовыгодных отношений с этим ключевым руководящим лицом компании.

Как мы уже обсуждали в главе 1, лидерство – это основа всего того, что вы делаете на посту нового CIO-лидера. В этой главе мы обсудили некоторые специальные вопросы, которые вам следует знать, чтобы завоевать доверие и построить взаимоотношения с руководством компании. Только тогда, когда вы узнаете свою собственную компанию и основы ее бизнеса в подробностях, вы завоюете авторитет в беседах с другими ее руководителями. А когда вы завоюете это доверие, вы сможете построить прочные взаимоотношения, необходимые для лидерства. Теперь мы перейдем к вашему видению на посту CIO, необходимого для построения успеха вашей компании на основе информации и ИТ. Доверие и взаимоотношения – это то, что позволит вам воплотить свое видение в реальность.

Глава 3 Создайте свое видение

Пришло время стать новым CIO-лидером, несмотря на повседневные проблемы и прочую суету, которой у каждого CIO всегда более, чем достаточно, поскольку ИТ действительно влияют на бизнес и взаимодействия людей и компаний. Пришло время больших возможностей.

Теперь, когда вы построили фундамент на базе знания компании и поняли суть взаимоотношений с ключевыми заинтересованными лицами, вы можете сделать следующий шаг к тому, чтобы стать CIO – лидером, разработав видение того, как технология можетулучшить и даже революционизировать вашу компанию. Чтобы добиться этого, вам надо использовать все накопленное знание и представление, какой могла бы стать ваша компания, если бы вы использовали технологию и информацию оптимальным образом. Какие новые возможности для роста существуют? Какие взаимоотношения (с клиентами и поставщиками) следует улучшить? Где производительность должна быть удвоена и даже утроена? Какие издержки надо сократить?

На эти вопросы есть бесчисленный спектр ответов в зависимости от конкретной ситуации в компании (мы не знаем вашу компанию так же хорошо, как знаете вы; ни у кого нет такого знания о ней, как у вас!). Именно поэтому мы оставляем ответы на эти вопросы вам. Но мы можем выделить две ясные и взаимосвязанные тенденции, которым должно следовать представление о компании, основанной на ИТ, независимо от отрасли, в которой она работает, от местоположения или других ее характеристик, на ее пути в сетевую эру к online-компании. Далее мы обсудим те основы и пути, которые помогут вам создать ваше видение [19] .

Сетевая эра

По мере того, как ускоряется технологическое развитие, самый большим эффектом от него можно все же считать создание «соединенного мира», то, что мы называем сетевой эрой или эпохой. Эйфория «дот-комов» прошла, но бизнес, основанный на сетевых возможностях Интернета продолжает развиваться и менять облик любого предприятия. По прогнозам аналитиков компании

Gartner к 2007 году более 60 % населения Европейского союза и США в возрасте от 15 до 50 лет будут носить при себе или даже на себе беспроводное вычислительное и коммуникационное устройство как минимум шесть часов в день.

Поскольку перемены предстоят колоссальные, они затронут буквально каждого из нас и они уже совсем рядом. Просто задумайтесь о том, какое количество разнообразных технических гаджетов вы носите с собой, даже названия которых вы не знали несколько лет назад. А вскоре появится множество новых устройств, которые будут соединены с сетью. Именно это и говорит о приходе сетевой эпохи, мира, населенного машинами, которые всегда находятся на связи, контролируют окружающую среду и передают результаты своих наблюдений другим компьютерам, которые делают выводы и предпринимают те или иные действия. Сила в сетевую эпоху заключается в том, чтобы соединять различные процессы, продукты и услуги по требованию клиента, создавая новые ценности.

По мнению N.Venkatraman из университета в Бостоне, сетевой эпохой управляют три закона. Влияние каждого из них достаточно велико, но их совместное действие усиливает эффект во много раз.

• Закон Мура гласит, что мощность компьютерных чипов удваивается каждые полтора года.

• Закон Гилдера гласит, что полоса пропускания телекоммуникационных соединений удваивается каждые полгода.

• Закон Меткалфа гласит, что ценность любой сети растет как квадрат числа ее пользователей.

Первые сетевые приложения уже сегодня преображают продукты, процессы и услуги во многих компаниях – на производстве, в сельском хозяйстве, потребительской фотографии и здравоохранении.

SKF – шведский производитель оборудования для бумажной индустрии – является пионером сетевой эпохи. Эта компания использует технологию, особенно технологию сетевой эпохи, чтобы уйти от продажи стандартных продуктов (поддержки роликов) к продаже очень оригинальных услуг (с фабричной гарантией). «Мысль о том, что вы можете создать добавленную стоимость при помощи сети была одной из движущих сил перемен в SKF Group», – говорит ИТ-стратег группы Стиг Иоханссон (Stig Johansson). Используя законы сетевой эры, SKF удалось встать на путь роста и процветания.

Чтобы добиться этого, сотрудники SKF использовали сочетание собственных инженерных знаний с новыми сетевыми технологиями. На основании своего опыта в авиационной и автомобильной индустрии компания SKF разработала электронные сенсоры торможения (ABS), которые могут встраиваться в держатели автомобильных колес. Затем SKF применила технологию контроля процесса вращения колес, разработанную для автомобильной промышленности, для других вращающихся устройств, в том числе и для бумажных мельниц.

Используя вычислительную мощность компьютеров (растущую в соответствии с законом Мура), компания SKF смогла создать ясную картину напряжений и износа в машине, предсказывая таким образом правильный режим ее эксплуатации. Далее компания добавила возможность беспроводной связи, чтобы передавать информацию на удаленные терминалы. Таким образом, имея возможность оперативно реагировать на электронные сигналы о назревающих поломках оборудования, компании SKFудалось повысить производительность труда и его безопасность. Это позволило SKF продавать скорее не детали машин, а гарантированное время их работы. Этот эволюционный шаг привел к серьезным переменам в компании SKF, которая приобрела несколько электронных компаний и теперь организует партнерства с некоторыми своими сильнейшими конкурентами для обеспечения безопасности производства и других инженерных работ.

Еще один пример компании, использующей технологические достижения сетевой эры – это Health Maintenance Corporation (используется псевдоним), одна из крупнейших американских некоммерческих медицинских организаций, которая предлагает восьми миллионам своим клиентов профилактические исследования, диагностику, больницы, самые разные медицинские и фармацевтические услуги. Компания активно изучает проблему старения населения, когда все большее число людей живет с такими хроническими заболеваниями, как гипертония и диабет, которые требуют постоянного наблюдения и лечения. Не за горами то время, когда современная система медицины будет буквально перегружена огромным числом таких пациентов, поскольку сейчас приближается к 60 годам «поколение бума» (американских детей, родивших сразу после окончания второй мировой войны – прим. переводчика), у которого длительность жизни выше благодаря улучшению медицинского обслуживания.

Health Maintenance Corporation работает с медицинским консорциумом и технологическими компаниями, чтобы найти решение этой будущей проблемы. Консорциум фокусирует свое внимание на использовании технологий для удаленного контроля биометрических параметров пациента в домашних условиях, что дает возможность им возможность заботиться о себе самостоятельно.

Как показывает пример SKF, в сетевую эру место продуктов занимают услуги, при этом и продукты и услуги встраиваются в новые процессы. Эффект добавленной ценности возникает из-за взаимного усиления действия элементов и открывает возможности новых доходов.

Это развитие создает и новые опасности, особенно для тех компаний, которые пребывают в неизвестности о существенных технологических переменах, которые меняют рынки и потребности пользователей. Все мы знаем, что произошло в музыкальной индустрии с появлением Napster и аналогичных сервисов по обмену файлами. Для этой отрасли приход сетевой эры означал огромный разрыв, который привел к тектоническим сдвигам. Аналогичная борьба разворачивается сейчас и в киноиндустрии в связи с ростом полосы пропускания, которая теперь достаточна для того, чтобы передавать высококачественные видеофайлы. Представьте себе на минуту, что вы являетесь конкурентом компании типа SFK и продолжаете продавать свои продукты по прежним ценам, когда весь рынок уже перешел к продаже гарантированного времени работы.

Как же повлияет сетевое будущее на вашу компанию? Как сможете вы использовать мощь сетей? Как удастся вашей компании взять на вооружение технологические возможности сетевой эры, чтобы победить конкурентов? Все возможности для выработки инициатив перед вами, как CIO-лидером, но вместе с тем им сопутствуют и опасности. Вы должны играть ведущую роль в движении компании, избегая ловушек и упущенных возможностей. Не упустите шанс измениться вместе со свей индустрией. Ваши собственные ответы на поставленные вопросы должны стать существенной частью создания вашего видения для сплава ИТ-технологий с вашим бизнесом.

Компания, работающая в реальном времени

Вторая ключевая область, где технология быстро меняет способ ведения бизнеса, это доступность информации в реальном времени [20] . Всего 150 лет назад первый человек смог получить информацию в реальном времени о событиях, происходящих на большом расстоянии от него (после изобретения телеграфа). За последние полтора века мы привыкли к тому, что можем видеть события, происходящие на другой стороне планеты прямо тогда, когда они происходят. Однако, бизнес сегодня достаточно редко использует эту возможность – видеть события именно так, как они происходят.

Есть целый ряд причин такого недосмотра. Среди них – внимание управления к реакции на уже произошедшие события, а не регистрация их, поскольку считается, что информации слишком много и извлечь смысл из нее очень сложно, а значит действительно важные данные нельзя получить в реальном времени. На самом деле, если ваша компания использует технологии даже на среднем уровне, то вы можете предоставить коллегам по бизнесу возможность получать нужную им информацию в моментально, чтобы избежать неприятных сюрпризов и получить новые возможности раньше конкурентов. Основываясь на своих многолетних исследованиях, сотрудник компании Gartner Кен МакГи (Ken McGee) показал, что перед любой неприятностью и бизнес-сюрпризом «всегда приходит предостережение» – это означает, что есть данные, заранее предупреждающие о приближении события.

RTE (Real-Time Enterprise – компания реального времени) – это компания, признающая ценность получения информации в реальном времени для учета таких предупреждений. По специфическому определению компании Gartner, RTE «вовлекает возможность контроля событий в реальном времени во все наиболее важные бизнес-процессы, контролируя, записывая, анализируя и документируя все события, которые важны для успеха компании в тот же момент, когда все эти события происходят. Кроме того, RTE постоянно улучшает свою работу, перестраивая все свои процессы, необходимые для того, чтобы реагировать при необходимости быстрее и эффективнее» [21] .

Такое определение звучит похоже на «журавля в небе», но многие компании уже движутся в этом направлении и достигают немалых выгод. Инженерная компания в городе Феникс (штат Аризона, США) предоставляет в реальном времени информацию о ходе субподрядных работ заказчикам, чтобы улучшить возможность планирования следующих шагов. В результате этой компании удалось снизить время постройки домов на 15 % и повысить маржу на 20 %.

Wet Seal, модный продавец, снабдил свои кассовые аппараты компьютерами и объединил их в сеть (явные признаки сетевой эры!), что позволило ему проводить инвентаризацию в реальном времени и отслеживать работу персонала. В результате, руководство собирает все сведения о продажах ежедневно и имеет полное представление о финансовых результатах.

Компания General Motors существенно улучшила качество и производительность, установив систему контроля качества и производительности в реальном времени (на основе компьютеров) на этажах фабричного производства. Персонал всех цехов может с точностью до минуты получить сведения о том, как у них идет работа по сравнению с плановым графиком с точки зрения качества и производительности, а на основе этого делать оперативные выводы о своей работе. В каждом из описанных случаев CIO-лидер играл определяющую роль в определении видения того, как технология может помочь менеджерам компании получать всю необходимую информацию в режиме реального времени, чтобы улучшить их работу.

Но как же создать это правильное видение, обоснованное видение, которое сможет убедить коллег в вашей правоте, особенно теперь, когда технология для многих потеряла свою привлекательность? Естественно, это видение должно базироваться на вашем знании своей компании, ее нынешнего положения и ключевых игроков. Если ваша компания борется за выживание, вы должны искать способы ее превращения в компанию сетевой эры. RTE может сэкономить средства, снизить эксплуатационные расходы и осуществить почти немедленный возврат инвестиций (да-да, возможно даже такое!). Если вы работаете в компании, поддерживающей конкурентоспособность, то вам надо пристально следить за шагами конкурентов. Кроме всего прочего, ваше видение должно включать в себя способы встраивания технологических новинок в существующие проекты с минимальными их нарушениями. И, наконец, если ваша компания находится в стадии развития, то вы должны смотреть на цифровую эру и технологии RTE в поисках путей изменения ситуации, так же, как это сделал компания SKF, путем введения существенных инноваций в свои продукты и услуги. На самом деле значимостью видения нельзя пренебрегать в любой ситуации, но это видение становится необходимым условием для CIO-лидеров в развивающихся компаниях, и оно должно стать одним из ваших основных приоритетов.

Чтобы все это принимать во внимание, необходим систематический, а не случайный подход. Давайте посмотрим на некоторые средства и подходы, которые помогут убедиться, что ваше видение включает в себя все необходимое и ничего лишнего.

Избегайте «цикла развития технологий»

Вера в то, что ИТ – неисчерпаемый источник конкурентных преимуществ, приводит к тому, что люди начинают верить и в гораздо большую роль ИТ в бизнесе компании. Подобный интерес не может быть кратковременным, поскольку у большинства компаний есть стабильная технологическая база, которая не позволяет делать большие вложения в инновационные технологии. Этот факт снижает энтузиазм любителей предпринимать слишком большие технические и бизнес-риски, связанные с непроверенными технологиями – мало кто захочет экспериментировать на себе. И тем не менее, время проверки появляющихся в последние годы технологий уменьшилось с прежних трех-пяти лет до полутора-двух лет.

Поэтому именно сейчас, более, чем когда-либо, новые CIO-лидеры должны продемонстрировать уместность любой технологии – особенно недавно появившихся – для конкретных нужд бизнеса. Четкая связь бизнес-потребностей с технологическими возможностями в вашем видении продемонстрирует его важность для компании, привлечет внимание руководства и обезопасит ресурсы, выделяемые на инновации и инвестиции.

Один способ избежать ошибок при выборе неправильных технологий или в неправильном режиме их внедрения – это разобраться с тем, что в компании Gartner принято называть «циклом развития технологий» (см. на рисунке 3.1). История того, как СМИ и группы ИС с излишним энтузиазмом переоценили возможности технологий, привела к тому, что многие бизнесмены стали относиться к технологии скептически.

Рис. 3.1. Кривая развития Gartner для новых технологий

«Цикл развития технологий» является графическим представлением жизненного цикла любой технологии. Даже если бы на графике не было подписей, то вы бы узнали те его участки, о которых мы будем говорить.

Запуск технологии – это своеобразный прорыв, запуск продукта или другое событие, которое порождает значительный интерес и внимание прессы.

Пик раздутых ожиданий – это безумие сверхэнтузиазма и нереалистических ожиданий, порожденных публичностью. У технологии может быть несколько успешных приложений, но гораздо больше провалов.

Далее технологии попадают в провал потерянных иллюзий, поскольку не могут удовлетворить излишне раздутые ожидания и быстро становятся немодными. По этой причине пресса быстро забывает о теме и технологиях.

Несмотря на то, что пресса перестает обсуждать технологию, некоторые компании продолжают двигаться по пути подъема понимания и экспериментировать с ней, все лучше понимания ее преимущества и практические приложения.

В конце концов технология выходит на плато продуктивности, ее выгоды становятся понятны всем, они доказаны и приняты. Технология становится все более стабильной, появляются ее второе и третье поколение. Уровень высоты этого плато зависит от того, распространена ли эта технология широко или же она нашла свое место только на ограниченном рынке.

Восприятие технологии в виде такого «цикла развития» во многом определяется интересом СМИ и поведением рынка, но не ее эффективностью. Понимание этого цикла поможет вам понять, на каком его участке находятся различные технологии, но это не сможет помочь принять верное решение о том, как решать ваши бизнес-проблемы – до тех пор, пока ваше видение не будет опираться на лишенные риска, проверенные рынком, общепризнанные технологии.

Вот что мы хотим сказать: поход нового CIO-лидера к любого рода планированию технологии – либо для развития общего видения перспектив компании, либо для обзора какой-то специфической технологии для конкретного приложения – не может начинаться с самой технологии. Попытка пройти весь «цикл развития» приведет вас «в никуда». Ваш подход должен идти от сути технологии к определению ее ценности для бизнеса. Акцентируя внимание на основных потребностях бизнеса вашей компании, вы сможете создать убедительное видение перспектив того, как сделать вашу компанию действительно технологичной. Этот акцент на основах бизнеса особенно важен для компаний, которые не склонны к переменам. Такой подход благоприятствует инновациям, помогает руководству правильно относиться к ним и выделять на них деньги с четким пониманием возможностей, отдачи и результатов. Именно поэтому мы и акцентируем внимание на необходимости знания основ вашей компании.

Систематический подход к построению вашего видения

Все основы содержат три главных компонента: экономическую модель компании, стратегические цели компании и стратегические устремления компании и ее подразделений. Как уже говорилось, чтобы создать собственное видение, вам предстоит задавать вопросы, касающиеся трех этих основных элементов. Например, как мы можем:

• увеличить число клиентов, или наши доходы, или и то и другое?

• создать новые каналы продаж и продукты?

• сохранить или приобрести силу ценообразования (т. е. способность устанавливать собственные цены, а не следовать за рынком)?

• снизить время и издержки цикла продаж?

• сделать наш бренд лидером рынка?

• снизить издержки производства и распределения?

• уменьшить время цикла заказа?

• увеличить точность прогнозов?

• снизить административные издержки и так далее?

Не забывайте, задавая вопрос – может ли быть улучшен ваш продукт или услуга, отвечать на него позитивно для ваших клиентов. Улучшая финансовое положение ваших клиентов, экономя их время и обеспечивая их всем необходимым, вы укрепляете репутацию и ценность предложений вашей компании.

Мы хотели бы, чтобы приведенный список вопросов был только началом разговора. Его задача – наметить направления вопросов, уместных для любого бизнеса в любое время, поскольку они касаются непреходящих нужд любого бизнеса. (В следующем разделе мы объясним, как получить и организовать ответы на вопросы оптимальным образом). Эти вопросы – средство отыскать лучшие пути достижения целей и создания модели хорошей работы на основе технологии.

Задавая такие вопросы, можно найти, например, новые интересные продукты или лучшие пути для привлечения клиентов. Вот пример компании Walt Disney.

Компания Disney прилагала большие усилия для того, чтобы понять своих клиентов и их вкусы, нужды и желания. Однажды было замечено, что люди начали использовать Disneyland, как место встречи больших семей или проведения каникул несколькими семьями одновременно. Это наблюдение привело к созданию двух новых предложений: «волшебного сбора» для небольших семей или нескольких друзей и «Большого сбора» для больших групп. Эти предложения включали в себя:

• возможность удаленного планирования с учетом пожеланий нескольких групп;

• предоставление более широкой инициативы в составлении планов каникул участникам, вместо стандартного набора предложений;

• координацию многочисленных заказов гостиниц и вечеринок в один набор;

• предоставление более широкого доступа к таким уникальным Disney-событиям, как обычные обеды, игра в гольф и семинары;

• управление многочисленными источниками запросов на ресурсы Disney от больших групп.

При организации подобных мероприятий технология может помочь тем, что объединит предложения ото всех подразделений в один портал планирования каникул, управляемый пользователем. Планирование каких-то мероприятий для маленьких групп становится сложной задачей, поэтому Дисней поддерживает средства планирования портала доступом к диснеевскому планировщику каникул, который помогает организатору получить сведения обо всех предложениях.

Вывод из этой истории очень прост: для вашей компании имеют значение те технологии, которые помогают решить ее фундаментальные стратегические задачи и постоянные бизнес-нужды. Эти технологии приближают вашу компанию к достижению ее целей, снижают время производственного цикла, подключают требуемые ресурсы, обновляют капитал или удовлетворяют любому сочетанию этих четырех результатов.