Текст книги "CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей"
Автор книги: Эллен Китцис
Соавторы: Марианна Броандбент
Жанр:
Отраслевые издания
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Именно такие технологии должны составлять ваше видение для того, чтобы сделать вашу компанию технологичной. Взгляд на потенциальные технологии через призму целей и постоянных бизнес-нужд является единственно правильным путем к созданию вашего видения. Вот почему так важно начинать работу с понимания вашей компании. Иначе вы просто не будете знать ее постоянные нужды. Внимание к целям и нуждам создает основу для взаимопонимания между бизнесом и организацией ИС. Ваши коллеги по бизнесу строят свои ожидания от технологий исходя из их собственных бизнес-нужд и целей, которые таким образом становятся критерием для успеха ИС.
Безопаснее делать долгосрочные инвестиции в удовлетворение постоянных нужд, поскольку маловероятно, что они быстро изменятся. Поскольку эти нужды тесно связаны с основами компании, их решение сможет оказать серьезное влияние и принести долгосрочные выгоды.
Мы приведем сейчас простой и понятный процесс, специальную матрицу для оценки того, какие технологии могут быть наиболее полезны для вашей компании, иначе говоря, какие технологии могут стать частью вашего ИТ-видения:
1) создайте матрицу (таблица 3.1). В ее левом столбце перечислите стратегические намерения и планы вашей компании и ключевые вопросы, касающиеся экономической модели вашей компании и постоянных бизнес-нужд. Мы суммировали их в ключевые стандартные категории – клиенты, капитал, ресурсы и время цикла. Их можно менять или расширять в соответствии с особенностями вашего бизнеса;
2) над следующими столбцами матрицы перечислите технологии-кандидаты – те технологии, которые по вашему мнению могут помочь вашей компании достичь ее целей или удовлетворить ее основные нужды;
3) заполните матрицу краткими описаниями того, как каждая из технологий удовлетворяет каждую цель или потребность, постарайтесь быть максимально конкретными. Обозначайте временные рамки.
Понимание стратегических целей вашей компании и ее постоянных нужд позволит вам прорваться через цикл технологий. Вы сможете сфокусироваться на четкой цели, бизнес-плане и ожиданиях от новой технологии.
При первом проходе через матрицу вы должны отметить те технологии, которые несут с собой конкретные выгоды и те, которые кажутся привлекательными, но не очень подходят для вашей компании.
Делайте столько обращений к вашей матрице, сколько нужно для того, чтобы создать матрицу таких технологий, которые по вашему мнению должны входить в состав вашего видения. Включите в нее конкретные описания того, как каждая из технологий касается наиболее важных тем для вашей компании и ее руководства – основных целей и нужд компании. После того, как вы будете удовлетворены этой матрицей, она станет основой вашего видения для превращения вашей компании в технологичную.
И в тот момент, когда вам может показаться, что вы уже создали видение, остается одна потенциальная проблема. Все, что вы сделали, вы сделали самостоятельно. Хотя это необходимый этап в создании вашего видения, конечный результат все же не должен быть творчеством одного единственного человека. Не старайтесь выбить созданное вами личное видение «на камне», как 10 заповедей. (Кстати, обсуждение вашего видения только внутри организации – не многим лучше).
Когда мы говорили, что новый CIO-лидер должен создать свое видение для превращения компании в технологичную, мы имели в виду, что CIO должен руководить этим созданием. Начинать надо с вашего личного видения, со страстного желания сделать вашу компанию технологичной и привести ее к успеху. Теперь вам предстоит сделать следующий лидерский шаг: работая совместно с вашими коллегами по бизнесу, превратить ваше и их видения в нечто единое для всей компании. Естественно, для достижения этой общей цели у вас должен быть тактический план. О том, как добиться этого, мы поговорим в трех следующих главах.
Таблица 3.1. Матрица постоянных бизнес нужд
Глава 4 Осознайте перспективы технологичной компании
Все, что мы обсуждали до сих пор, приводит к осознанию уникальной роли нового CIO-лидера: ликвидации пропасти между бизнесом и технологией. Чтобы добиться этого, вы должны завоевать доверие у руководителей компании, вы должны уметь влиять на людей через влияние, вы должны очень хорошо знать свою компанию и иметь видение, построенное на этом знании [22] . Но как свести все эти элементы воедино для того, чтобы ликвидировать упомянутую пропасть, чего требует новый мир?
Первый существенный шаг – это работа в тесном контакте с коллегами, чтобы определить набор основополагающих принципов бизнеса, которые мы называем максимами. В максимах кратко постулируется, что наиболее важно для компании. На основе бизнес-максим вы можете разработать ИТ-максимы. ИТ-максимы – это утверждения, в которых в концентрированной форме изложено, как следует вашей компании разрабатывать и развертывать ИТ, чтобы выполнить бизнес-цели и поддержать бизнес-максимы. Два этих шага являются строительными блоками для заполнения пропасти между бизнесом и ИТ; они позволяют вам создать понятные всем представления о роли ИТ в вашей компании и являются первыми шагами на пути воплощения вашего видения в реальность [23] .
Управление через максимы сплетает воедино стратегии бизнеса и ИТ
Для многих CIO оказывается трудным осознать ИТ-подоплеку бизнес-стратегии своих компаний. Заявления о корпоративных стратегических намерениях, формулировка миссии компании и предлагаемых ей ценностей – это неплохие отправные точки для начала работы, но очень часто их бывает недостаточно. Вам нужно больше, но чаще всего ни в каких документах нельзя найти того, что вам нужно, поскольку стратегии компаний не документируются. Они существуют только в головах и сердцах тех, кто отвечает за их реализацию. Именно поэтому вы должны быть участником этого процесса, чтобы понимать, что происходит.
Еще больше ситуация усложняется по той причине, что компании стремятся работать в соответствии с многими стратегическими инициативами одновременно с различными партнерами и на различных рынках. Это вводит в заблуждение, поскольку для создания видения надо четко понимать все роли и ответственности в компании, и их влияние на линейку производимых продуктов.
Такая сложность существует не только для вас, но и для ваших коллег по руководству компанией. Процесс принятия решений по поводу инициатив и инвестиций в сфере ИТ очень непрост и извилист, спектр возможностей неясен или представляется в технических терминах. Когда менеджеры дают указание о расходах на крупную бизнес-инициативу на основе ИТ, они не могут быть уверены в том, на что решились, и знать, какое воздействие окажут полученные результаты на развитие бизнеса.
Управление на основе максим – это способ справиться с этой проблемой [24] . Из стратегического видения компании извлекаются ключевые бизнес-максимы или принципы бизнеса, а затем на их основе осознается значимость инвестиций в ИТ (далее мы будем использовать термин максимы). Этот процесс начинается с создания необходимого «набора доказательств», который объединит воедино стратегии бизнеса и технологий. Мы разработали процесс управления на основе максим после отслеживания того как и почему некоторые большие компании извлекают большую выгоду из долларов, вложенных в ИТ. Успешные компании, как оказывается, имеют процесс определения нескольких критических максим, для которых вовлечение информации и ИТ может быть четко сформулировано. Важно, что руководители бизнес-подразделений и ИТ сделали это вместе. Марианна и один из ее коллег, Питер Вайль (Peter Weill), дали этому процессу общее название: управление при помощи максим.
Максимы – это серия коротких утверждений, выражающих общие цели бизнеса в современных бизнес-терминах. Максима переводит аспекты стратегического контекста – стратегическое намерение, стратегию бизнеса, формулировку миссии, ценность предложений для клиентов – в термины, которые легко понять и передать внутри компании. Максимы взаимосвязаны, начиная со стратегии бизнеса и заканчивая ИТ-максимами, что необходимо для поддержки и внедрения бизнес-стратегии.
Процесс интеграции целей бизнеса и ИТ показан на рисунке 4.1. Стратегии бизнеса преобразуются в бизнес-максимы, что ведет к ИТ-максимам и наконец к ИТ-стратегиям. Все это имеет место в контексте управления бизнесом и ИТ – как ваша компания принимает бизнес-решения и связанные с ИТ решения, как распределяется ответственность. Руководство – важный элемент – будет обсуждаться в главе 5. В данный момент мы будем концентрироваться на максимах как таковых.
Используя термин максима, мы имеем в виду его классическое значение: утверждения, которые определяют направление движения или стиль поведения. Бизнес-максимы выражают цели бизнеса в понятных терминах.
ИТ-стратегии возникают из стратегических намерений через ИТ-максимы. Процесс интеграции бизнеса и ИТ-целей.
Рис. 4.1. Поток бизнес-стратегий к ИТ-максимам
Разница между максимой и стратегией состоит в том, что стратегия выражает то, как компания собирается конкурировать на выбранном ей рынке. Максимы, в свою очередь, представляют общее понимание того, что должно произойти для того, чтобы компания успешно реализовала свою стратегию. Максимы могут сфокусировать внимание всех сотрудников на ключевых идеях и сделать многое для достижения общего взаимопонимания.
Четко сформулируйте ваши бизнес-максимы
Процесс создания максим должен объединить ключевых руководителей ИТ и бизнес-подразделений, сначала для того, чтобы четко сформулировать бизнес-максимы, а затем идентифицировать процессы, для реализации стратегических инициатив в которых требуется ИТ-поддержка. Обычно центром процесса создания максим становится однодневный семинар для руководителей. Эти семинары часто бывают не слишком приятным занятием для их участников – в их процессе возникают жаркие дебаты о том, что на самом деле важно для стратегии компании. Многие члены руководства считают такой процесс угрожающим. Поэтому мы очень рекомендуем привлечь к участию в семинаре внешних – и нейтральных – профессиональных модераторов для помощи в этом нелегком деле.
Бизнес-максимы содержат несколько аспектов перспектив бизнеса:
• конкурентное направление компании, выраженное четким понятным способом (для некоммерческого сектора – миссия и позиционирование услуг);
• степень, с которой компания стремится координировать действие бизнес-подразделений и создать синергетический эффект (автономия бизнес-подразделений, перекрестные продажи и общее владение ресурсами);
• типы возможностей, необходимых для достижения стратегии (управление талантливыми людьми, управление органическим ростом).
Эти бизнес-максимы определяют необходимый тип управления информацией и ИТ, что на следующем этапе называется ИТ-максимами. Бизнес-максимой для страховой компании с тремя бизнес-подразделениями может быть такая формулировка «Все сотрудники службы продаж могут сами принимать решение о выборе новой стратегии или перекрестных продажах». Эта максима подразумевает, что ИТ-сервисы компании должны предоставить всем сотрудникам (независимо от их местоположения) доступ к данным и системам, необходимый для принятия решений о страховых полисах. Эта максима – одна из тех пяти или шести, которые совместно четко и кратко определяют бизнес-требования компаний.
Изменения в конкурентном окружении компании требует от нее видоизменить ее бизнес-максимы, поскольку максимы скорее выражают то, куда движется компания, чем ее нынешнее положение. Например, Royal Automobile Club of Victoria (RACV) на основе членства предоставляет услуги страховки автомобилей, помощи на обочинах и некоторых других в Австралийском штате Виктория. Пользователями услуг на обочинах RACV являются более 60 % водителей Виктории, а страховкой пользуются около 40 % водителей. У этой компании не было конкурентов до тех пор, пока аналогичная компания из другого штата расширила сферу своей деятельности и на Викторию, что привело к серьезной конкуренции, особенно в сфере страхования. Компании RACV пришлось разработать стратегию по привлечению новых членов и удовлетворению запросов клиентов вместе с предложением новых продуктов и услуг. Пересмотренные бизнес-максимы сформулированные в такой ситуации подчеркивали особую важность перекрестных продаж, срочность разработки общей базы данных пользователей и системы обработки транзакций для всех подразделений компании [25] .
Процесс создания максим может использоваться для групп любого размера – бизнес-подразделений, отделов и рабочих групп. (Бизнесс-максимы очень полезны и для разработки других типов максим, например, для отдела кадров и бухгалтерии). В следующем разделе мы обсудим, как превратить бизнес-максимы в ИТ-максимы.
Использование бизнес-максим помогает преодолеть три основные проблемы. Во-первых, у многих компаний нет формулировок их стратегии в четкой и понятной форме; максимы обеспечивают ясность и глубину, необходимые для того, чтобы вывести важность ИТ на передний фланг. Во-вторых, у некоторых компаний слишком много стратегий, которые недостаточно сфокусированы и для которых необходимость использования ИТ непонятна или не может быть быстро реализована на практике; максимы помогают справиться с этими проблемами. В-третьих, поскольку часто руководители бизнес и ИТ-подразделений не вырабатывают стратегии в тесном контакте, их совместный труд над максимами как минимум также важен, как сами максимы, которые они создают.
Шесть категорий бизнес-максим
Хотя язык бизнес-максим может быть различен так же, как и люди, которые их создают, максимы можно сгруппировать в шесть категорий. Первые три относятся к понятиям ценностей, которые мы уже обсуждали. В каждой категории есть несколько примеров бизнес-максим. (В приложении В гораздо больше вопросов о стратегии вашей компании и подходе к достижению синергетического эффекта, которые могут помочь вам начать создавать бизнес-максимы).
1. Фокус на издержки: определяет ценность эффективности операционной деятельности —
• устанавливать цену на продукты и услуги как можно ниже;
• использовать самые лучшие образцы в отрасли для достижения максимальной экономкии.
2. Дифференциация услуг, предоставляемых клиентам: определяет ценность тесных связей с клиентами —
• удовлетворять ожидания клиентов, предоставляя им высокое качество по разумной цене;
• сделать выбор товара клиентам максимально простым;
• предоставлять всю необходимую информацию для обслуживания любого клиента из любого места.
3. Гибкость и адаптируемость: определяет ценность дисциплины инноваций в продуктах и услугах —
• увеличение возможностей перекрестных продаж;
• быстрая разработка новых продуктов и услуг;
• создание возможности производителю в любом месте получать конкретные заказы.
4. Рост: как будет расширяться база бизнеса —
• агрессивное расширение на недостаточно развитые и развивающиеся рынки;
• международный рост для удовлетворения потребностей клиентов, которые расширяют свой бизнес;
• рост по конкретным продуктам и группам пользователей.
5. Людские ресурсы: учет человеческого фактора —
• создавайте условия, которые увеличивают интеллектуальное творчество;
• поддерживайте высокий уровень профессиональной и технической экспертизы;
• выявляйте и поддерживайте талантливых людей.
6. Стиль управления: различные аспекты руководства бизнесом и принятия решений —
• увеличивайте независимость людей в конкретных действиях с мини – мумов мандатов;
• приближайте управленческие решения к реальности;
• создавайте культуру управления в распространении информации, чтобы поддерживать или создавать новый бизнес.
Можно создать длинный список максим для вашей компании, но мы пришли к выводу, что всего пять-шесть из них могут быть взяты на вооружение руководством и восприняты рядовыми сотрудниками и менеджерами. Не забывайте, что, если вам не удастся ограничить ваш набор максим лишь самыми важными из них, то может оказаться, что вы не сможете поддержать и обеспечить все направления бизнеса и ИТ, которые в них сформулированы; некоторые части компании не будут охвачены ими. Поэтому вы и ваши коллеги должны выбрать приоритеты, чтобы убедиться, что вы работаете с шестью главными максимами – шестью, в которых содержатся самые важные перспективы будущего.
Ограничение числа максим – это очень важное стратегическое упражнение, которое проверит ваше умение фокусироваться на главном. Слишком большое число максим говорит о недостаточно четком мышлении или слишком амбициозном планировании, и уменьшает вероятность их успешного внедрения.
...
Применение идеологии ценностей для сферы ИТ
В стратегические цели вашей компании входит осознание того, как вы хотите конкурировать или позиционировать свои товары и услуги. Очень продуктивным путем размышлений о конкурентном позиционировании является формулировка трех ценностей, которые обсуждались в главе 2 (операционной эффективности, близости к клиентам и лидерству в продуктовой сфере). Успешные компании по мнению Майкла Трейси (Michael Treacy) и Фреда Виерсма (Fred Wiersma) обычно начинают с выполнения одного из этих основных подходах. Различные ценности ведут к различным типам ИТ-планов, часто со специально сконструированными возможностями инфарструктуры.
Операционная эффективность требует организации транзакций, которая будет быстрой, крепкой и эффективной в использовании средств с основным акцентом на системы, которые осуществляют транзакции и снижают издержки.
Близость к клиентам требует особого внимания к накоплению, хранению и анализу более подробной информации о клиентах, чем та, что требуется для совершения той или иной бизнес-транзакции. Необходимы более подробные базы данных, как в структурированной, так и в электронной форме в алфавитном порядке, в виде заметок, может даже телефонных переговоров и других документов. Потребуются мощные аналитические средства для того, чтобы извлекать информацию и управлять взаимоотношениями с клиентами более автоматизировано. Надо сконцентрировать внимание на интеграции самых разных точек контактов с клиентами, чтобы предстать перед ними в наилучшем свете.
Бизнес прежде всего стремится к лидерству в сфере производства, поэтому вкладывает больше энергии в управление потоком идей, включая взаимосвязи между различными частями организации, такими как отдел исследований и разработок, инженерные подразделения, ИТ и маркетинг. Таким образом, системы (или приложения) поддержки управления идеями фокусируются на контексте и коммуникациях, а не на контенте данных, как в системе транзакций. Лидерство по продуктам часто поддержке высокопроизводительных групп уделяет больше внимания, чем те могут физически воспринять.
В компаниях, занимающихся различными видами бизнеса, могут сосуществовать различные системы ценностей в различных бизнесах. Учет этого очень важен для создания некоего синергетического эффекта в компании и для расширения и углубления ИТ-инициатив во всей компании, а также инвестиций в инфраструктуру. Когда вы вырабатываете максимы для компании с различными видами бизнеса, вы должны четко подчеркнуть, насколько важен синергетический эффект для будущего бизнеса. Например, если одно подразделение вашей компании стремится к тому, чтобы стать поставщиком с минимальными издержками, а другое – к тому, чтобы иметь глубокие знания об индивидуальных клиентах, руководство и бизнес-процессы в этих подразделениях могут сильно различаться. Очень различны будут и их потребности в информации и технологиях. Гораздо сложнее достичь синергетического эффекта в такой ситуации, чем в той, где бизнес-подразделения конкурируют на одинаковой основе. Поэтому максимы должны прояснять необходимый уровень синергии в компании в контексте общей стратегии компании.
Очень важно начать разработку вашего видения для высокотехнологичной компании до начала этих обсуждений с вашими коллегами. Изучая ответы на эти вопросы, вы сможете свести ваше знание компании и технологии воедино, чтобы помочь вашим коллегам увидеть потенциальную выгоду – тогда вы наверняка сможете действовать, как лидер компании. Ваше умение перевести технологические возможности на язык стратегических намерений может существенно изменить ответы ваших коллег на эти вопросы. Если вы планируете вести ваших коллег за собой, то пришло время сделать это.
Мы надеемся, что вы будете обсуждать с коллегами по бизнесу ваше представление о том, какие пять или шесть максим необходимы вашей компании (и ваши ответы на вопросы, приведенные в приложении В). Составная часть процесса управления при помощи максим заключается в индивидуальном участии представителей руководства в выборе наиболее важных максим для будущего бизнеса, а потом – в объединении их мнений. Чаще всего можно наблюдать очень широкий разброс результатов у руководителей различных бизнес подразделений и даже у высшего руководства компании. Достижение ясности и консенсуса на основе различных ответов на эти вопросы очень важно для понимания того, какую свободу имеют бизнес подразделения в принятии своих решений и насколько свободны вы в работе во всей компании.
Теперь пора переходить к созданию ИТ-максим на основе бизнес-максим. ИТ-максимы – это то, что требуется новым CIO-лидерам для направления корпоративных ожиданий вне зависимости от типа и степени использования различных технологий в компании.
Определите, объясните и проверьте ИТ-максимы для вашей компании
Второй шаг в определении ожиданий ваших коллег по бизнесу состоит в создании ИТ-максим на основе выбранных бизнес-максим. Сегодня о любом бизнес-решении имеется информация и его технологическая подоплека. Руководители бизнеса и ИТ должны формулировать их вместе, хотя бы на высшем уровне. В этом заключается цель ИТ-максим.
ИТ-максимы выявляют информационное и технологическое содержание бизнес-максим
ИТ-максимы – это утверждения, которые выражают то, каким образом ваша компания должна конструировать и развертывать ИТ в компании, чтобы передавать информацию, структурировать ее и делать доступной. Эти максимы рождаются в результате анализа информационного и технологического содержания стратегии вашей компании, бизнес-максим и насущных бизнес-потребностей. Вот пример ИТ-максимы крупной телекоммуникационной компании:
Информация о клиентах должна быть представлена в понятном виде и быть доступной для клиентов и для сотрудников в любое время и в любом месте, где клиенты взаимодействуют с компанией.
Эта фраза может звучать достаточно просто, но она имеет очень глубокий смысл, поскольку говорит о том, как информация о клиентах собирается, обрабатывается, хранится и делается доступной.
ИТ-максимы выражают фундаментальные долгосрочные цели и потребности в ИТ и определяют пути, которыми ваша компания будет выполнять следующие задачи:
• вести или следовать в развертывании ИТ в своей отрасли (т. е. – какова роль ИТ и требуемый уровень инвестиций в них по сравнению с конкурентами);
• обрабатывать транзакции;
• соединять и делать общедоступными источники данных, информации и системы в расширенной компании, включая клиентов, поставщиков, контролеров, партнеров по стратегическим альянсам и т. д.;
• поддерживать общие архитектуры ИТ, включая политики и стандарты во всей компании;
• обеспечивать доступ, использовать и стандартизировать различные типы данных (такие как финансовые, о продукции и о клиентах);
• определить адекватные меры для извлечения бизнес-ценности из ИТ.
ИТ-максимы должны быть краткими, конкретными, легко излагаемыми и пониматься, как постулаты, которые сотрудники всей организации могут использовать как руководства для принятия решений и совершения действий. Если они хорошо сделаны, максимы приблизят формулировки целей, стратегий и долгосрочных намерений на шаг ближе к реальным действиям. Короче говоря, ИТ-максимы служат основной для выработки ИТ-стратегий и планирования.
На основе опыта работы с многими компаниями Марианна и Петер Вайль выделили пять главных областей или категорий ИТ-максим:
1) роль ИТ: ожидания от ИТ-инвестиций в компанию;
2) информация и данные: как собирается информация, хранится и используется;
3) ИТ-архитектура и стандарты: уровень усиления направлений развития ИТ-архитектуры и стандартов, которые вытекают из этого;
4) коммуникации: уровень коммуникационных возможностей и услуг;
5) ИТ-активы: природа ресурсов оборудования и программного обеспечения, имеющихся в наличии и то, как к ним можно получить доступ.
Поскольку главная задача ИТ-максим – это объяснить ИТ-содержание бизнес-стратегии и бизнес-максим, ИТ-максимы лучше всего выражаются в виде объясняющих предложений. Они должны донести до слушателя не только что, но и почему. Поскольку в одной бизнес-максиме может содержаться более одного ИТ-содержания, ИТ-максим обычно бывает больше, чем бизнес-максим.
Реальные примеры перевода бизнес-максим в ИТ-максимы
Давайте посмотрим, как реальные компании закладывают основы своих ИТ-стратегий через бизнес-максимы и ИТ-максимы. ReseachCo (вымышленное название) – крупная международная компания, занимающаяся прикладными исследованиями и производством. Одна из бизнес-максим этой компании звучит так «Создать подвижные бизнес-подразделения, которые создают синергетический эффект». На основе этой бизнес-максимы в ResearchCo была разработана такая ИТ-максима:
Избранные корпоративные данные должны быть изложены в понятном виде, что облегчит создание некоего единства компании в глобальном масштабе. Эти данные должны помочь управлению общением с клиентами и поставщиками во всем мире, предоставить сведения о поставщиках, которые одновременно являются клиентами, управлять финансами и материалами на глобальной основе.
Ключевые слова в этой максиме – избранные и объединение. В прошлом ResearchCo была рядом автономных компаний. У них не было никакого представления о крупных клиентах или поставщиках оборудования. В результате крупные клиенты чувствуют себя неуютно, a ReseachCo теряют возможность больших скидок от них.
Бизнес-максима отвечает видению нового СЕО ReseachCo, который стремился достичь когерентности и синергетического эффекта между подразделениями компании в сочетании с автономией, необходимой для работы с местными рынками. Вот как он описывает баланс, которого хочет достичь: «У каждого бизнеса есть свои стратегические нужды, которые должны удовлетворяться в процессе общего владения информацией на корпоративном уровне. Различия между бизнес подразделениями, которые вносят свой заметный вклад в результаты бизнеса имеют значение; а те, которые не вносят – нет. ИТ в контексте реконструкции нашего бизнеса являются единственным и самым ценным средством, чтобы повысить эффективность на рынке». СЕО смог выявить, какие системы, нуждающиеся в информации, можно управлять через всю компанию, а какие нет. В результате в ReseachCo был принят дифференцированный подход в отношении архитектуры и стандартов.
Другие максимы ReseachCo отражают эту тенденцию:
• мы будем принимать согласованную ИТ-архитектуру для тех частей ИТ-инфраструктуры, которая поддерживает общие услуги, включая стандарты, необходимые для управления знанием для принятия корпоративных решений;
• мы будем развивать стандартизацию для отбора оборудования и ПО в направлении требования ресурсов, снижения издержек и устранения несовместимостей;
• после того, как будут удовлетворены определенные требования к данным и избранным стандартам, бизнес-подразделения могут определить наиболее адекватные приложения для бизнеса.
Coors Brewing Company, с другой стороны, руководствовалась в работе бизнес-максимой, которая выделяла создание «синергетического эффекта между различными бизнесами». В Coors это выделение привело к ИТ-максимам, которые диктуют сильную приверженность к архитектуре и стандартам во всех бизнес подразделениях, включая максимизацию синергии во всех ИС-организациях.
Еще одна компания, с которой мы работали, располагалась на другом конце шкалы с такой бизнес-максимой: «У нас будет минимум корпоративных мандатов». Эта максима подразумевает отсутствие инвестиций в ИТ-инфраструктуру всей компании или общих услуг. Организация сознательно отказывается от синергии бизнеса или ИТ. На самом деле у нее есть только одна ИТ-максима: «ИТ-экспертиза и технологические решения становятся общими на неформальной основе». Раз в год лидеры организаций в каждом бизнес-подразделении добровольно собираются, чтобы определить, каким опытом они могут и должны обмениваться. Это полностью соответствует способу ведения бизнеса. Стоит отметить, что пока в организации есть только одна ИТ-максима для всей компании, CIO каждого бизнес-подразделения имеют бизнес и ИТ-максимы для своего подразделения. Однако корпоративная ИТ-максима говорит, что эти максимы не должны согласовываться друг с другом.
Некоторые примеры ИТ-максим
Ниже приведены некоторые примеры ИТ-максим, взятые из изучения различных компаний Вайлем и Броадбенд [26] . Их можно разделить на пять категорий (естественно, не все максимы применимы к одной компании).
Роль ИТ
• мы используем ИТ для того, чтобы снизить издержки, устраняя дублирование усилий;
• расходы на ИТ должны улучшить уровень обслуживания клиентов;
• ИТ – это поставщик услуг, фокусирующийся на удовлетворении требований конечных пользователей.
Информация и данные
• когда данные получены впервые, надо определить их потенциальную полезность за пределами той области, где они были получены (отметим, что это означает необходимость вовлечения ИТ-персонала в бизнес);
• бизнес-процессы и системы должны обеспечить сбор и совместную поддержку данных по финансам и продажам;
• мобильные пользователи должны иметь возможность доступа ко всем данным, к которым они имели доступ со своего ПК– ИТ-архитектура и стандарты
• мы рекомендуем ИТ-архитектуру, которая покрывает только требования к оборудованию, ПО и соединениям;
• мы требуем стандартизации данных только для финансовой информации и сведениях о продажах;
• мы будем поддерживать небольшой список поддерживаемых продуктов и лучших поставщиком оборудование в каждой технологической категории; пользователи могут приобретать другие продукты, но ИТ их поддерживать не будет.
Коммуникации
• наша корпоративная сеть должна предоставлять доступ к целому ряду приложений, которые помогут нам адекватно обслуживать пользователей;
• наша корпоративная сеть должна предоставлять такие широкополосные услуги, как передачу изображений и видеоконференции;
• мы требуем повсеместного внедрения использования EDI (Electroni Data Exchange – электронный обмен данными) в реальном времени и связанных с этим технологий для организации бизнес-процессов, существенных для нашей цепи поставок.
