Текст книги "Критическая цепь"

Автор книги: Элия (Элияху) Голдратт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

8

В дверь стучат. Я поднимаю глаза от работы и вижу Джима, входящего с пачкой бумаг в руке.

– Прекрасно, – говорит он. – Твои двадцать шесть кейсов в дополнение к моим за два последних года – теперь у нас достаточно материала для хорошей статьи.

Он придвигает к себе стул.

– Я написал мои предложения по ряду разделов. Он пролистывает бумаги и наконец вытаскивает лист с написанными от руки заметками. Я эксперт по расшифровке его почерка, но этот экземпляр бьет все рекорды.

– «Опоздания и превышения бюджета», – мне, наконец, удается догадаться, как звучит первый подзаголовок.

– Рик, на эту тему опубликовано много исследований. Для большинства наших кейсов у нас нет точных цифр. Я предлагаю, чтобы ты собрал наиболее подходящие ссылки, и мы напишем, что результаты нашего исследования подтверждают предыдущие исследования.

Это означает как минимум два скучных дня в библиотеке, думаю я про себя, размышляя, что за этим последует.

– Акцент должен быть на категоризацию официальных и неофициальных причин проблем с проектами, – продолжает он. – Я тут набросал список подразделов. Добавь, что считаешь нужным.

Ясно: эти ползущие змеи – это названия подразделов. Я возвращаю ему лист со словами:

– Будет лучше, если мы обсудим каждый из них.

Минут через двадцать у меня в руках полный список. Я прикидываю, что в стопке около семидесяти отчетов. Сколько времени уйдет на то, чтобы проработать все отчеты и сделать такой тщательный анализ их содержания? Много. Это скучная работа, но мне придется ее сделать. Я не могу отдать ее кому-нибудь из студентов-докторантов Джима.

Но это была наша договоренность. Я преподаю этот курс и делаю грязную работу. И затем мне будет оказана честь написать первый вариант статьи, и второй, и… И на каждом из них имя Джима будет стоять впереди моего.

Пожалуй, мне не стоит думать таким образом. По сути дела, это его курс и его идея, и мне нужно печатать статьи. Я должен прекратить все эти негативные мысли и быть благодарным за предоставленную мне возможность.

Я рассказываю ему о модели поведения, которую обнаружил класс: чем ниже в управленческой структуре находится менеджер, тем больше обвинения направлены внутрь компании, а не только за ее пределы.

– Интересно, – замечает он. Какое-то время он думает, потом берет пачку с кейсами и начинает их просматривать. Я возвращаюсь к моей работе. Проходит минут десять. Он кладет кейсы на стол и начинает мерить шагами комнату.

– Интересно, – говорит он.

Я удерживаюсь от замечания, что пятнадцать минут назад он высказал это же самое мнение.

– Рик, я думаю, мы должны сделать это очень интересное наблюдение центром нашей статьи. Наши кейсы однозначно его поддерживают. Сорок четыре организации в разных сферах, начиная от некоммерческих организаций сферы обслуживания до промышленности, семьдесят восемь различных проектов от тридцати тысяч до трехсот миллионов долларов, и та же самая модель проявляется повсюду. Рик, это замечательно! Наконец у нас есть что-то значимое, вокруг чего мы сконцентрируем наше впечатляющее, глубокое исследование. Мы должны выбрать соответствующее название.

Столько шума вокруг такой мелочи. Но он эксперт того, как украшать статьи, так что спорить я не собираюсь. И все же…

– Джим, – неуверенно начинаю я, – прорабатывая отчеты, я заметил кое-что еще, – я перебираю работы, пытаясь найти отчет Фреда. – Ну где же он?

Его терпение на исходе, когда я нахожу отчет и подаю ему.

– Прочитай раздел «Финансовый статус». Он быстро находит его.

– О'кей. «В результате превышений бюджета на 16,2 процента и из-за опозданий запуска производства изначальный период окупаемости три года был увеличен до пяти лет.» Типично. И что ты хочешь сказать?

– Превышение бюджета всего на 16,2 процента не может изменить первоначальную оценку периода окупаемости больше, чем на полгода.

– И?

– Они были вынуждены увеличить период окупаемости с трех лет до пяти. Кстати, автор этого отчета – аудитор проекта, и он утверждает, что его друзья уже пытаются протолкнуть изменение официальной оценки на семь лет.

Джим все еще не понимает. Это на него не похоже. Не торопясь, я продолжаю:

– Если превышение бюджета никак не может вызвать такое изменение в периоде окупаемости, основной причиной должно быть отставание в завершении проекта.

– Похоже… – он опять принимается ходить по комнате. – Похоже… – повторяет он. – Дай мне подумать. Ты утверждаешь, что главное и негативное финансовое последствие вытекает не из того, что тратится слишком много денег.

– С финансовой точки зрения превышения бюджета намного незначительнее, чем опоздание с завершением проекта, – подчеркиваю я.

– В данном конкретном случае ты прав.

– Я обнаружил это еще в шести случаях.

– А остальные? – это его не особенно воодушевило.

– Я не знаю, – признаю я. – Как ты сказал, во многих случаях у нас нет цифр по превышениям бюджета и опозданиям по срокам проекта, не говоря уже о периоде окупаемости.

– Жаль, – говорит он, откладывая отчет Фреда. – Это было бы интересное дополнение, но ничего, у нас и так достаточно материала.

– Джим, оставь на минуту статью. С моей точки зрения, это важный пункт. Достаточно важный, чтобы указать на него студентам.

– Специфический, может быть. Но важный? Чем он важен?

– В этом же самом отчете, – не сдаюсь я, – указано, что они предпочли дешевых поставщиков более надежным. Как ты думаешь, сколько они сэкономили?

– Откуда я знаю? Может быть, пять процентов. Не думаю, чтобы значительно больше.

– Ты также увидишь, что опоздание этих поставщиков с поставкой оборудования было главной причиной опоздания с завершением проекта.

– Я понимаю, что ты хочешь сказать, – он берет в руки отчет Фреда и сосредоточенно смотрит на него. Помолчав, он говорит: – Итак, скажем, они сэкономили около пяти процентов на оборудовании, что, скорее всего, составляет меньше трех процентов общей инвестиции в проект. Эта экономия привела к тому, что проект с периодом окупаемости три года превратился в… – он останавливается.

– Экономия несчастных трех процентов привела к тому, что очень хороший проект превратился в полный провал, – подвожу итог я.

– Рик, не спеши. Мы основали это на ряде исходных посылок, которые мы сами сделали. Все не так просто.

Я не понимаю, о чем он говорит. Эффект совершенно очевиден. Компании настолько привержены менталитету экономии, что забывают, что проекты предпринимаются не с целью того, чтобы экономить деньги, а с целью того, чтобы их делать. Вслух я говорю:

– Это просто факт того, что они пытались сэкономить несколько процентов на бюджете и вызвали увеличение периода окупаемости вдвое.

– Да, я согласен с тобой, но это не так просто. Мы должны учесть распределение инвестиции в течение жизни проекта. Затем мы должны учесть еще одно распределение – чистой прибыли от результатов проекта, в данном случае прибыли Малазийского завода. Мы также должны заложить в расчеты процентную ставку и инфляцию. А также амортизацию оборудования и жизненный цикл продуктов, производимых заводом в Малайзии. Математическое моделирование будет довольно детальным, – он поднимает руку, не давая мне ответить. Потом он садится и говорит:

– Знаешь, это хорошая идея. Слишком хорошая, чтобы отмахнуться от нее, не проверив. Выясни, что уже опубликовано на эту тему, и если мы сможем найти пробел, я уговорю Джонни сделать математическую работу. Ты знаешь, как он умеет это делать. Это может сработать. Точно может.

– Тебе не кажется, что это стоит включить в статью об исследовании? Это позволит нам поддержать математическую модель примерами из жизни.

– Зачем нам объединять в одной статье две темы только для того, чтобы поддержать модель, выявленную в отчетах? К тому же, я могу позвонить моим прошлогодним студентам, а ты спросишь у своих, и, может быть, мы сможем собрать достаточно данных для третьей статьи.

Я чувствую себя неловко. Это так очевидно, что Джим взрывается смехом:

– Рик, Рик, ну когда ты повзрослеешь? Когда ты начнешь принимать мир таким, как он есть? Ну кто объединяет две статью в одну? Надо всегда стараться сделать из двух статей больше.

Он подходит ко мне и треплет меня по спине:

– Когда-нибудь мы сделаем из тебя человека.

И идет к выходу. Уже открывая дверь, он спрашивает:

– Класс не восстал, когда ты им дал новое задание?

– Почти, – улыбаюсь я.

– Это будет еще одна отличная статья. Стряпаем.

И с этими мудрыми словами он покидает мою комнату.

– Джим, подожди! Джим!

Он не слышит. Я спешу за ним, догоняю его у лифтов – поразительно, как быстро он ходит, – отвожу в сторону и задаю вопрос, тревожащий меня после быстрого разговора с Мириам.

– Я слышал, что ходят слухи о сокращении бюджета, – я аккуратно выбираю слова, чтобы не выдать мой источник информации. – Как ты думаешь, это может поставить под угрозу мои шансы на получение тенуры?

– Не беспокойся, Рик.

– Конечно, я беспокоюсь. Ты же знаешь, как это важно для меня. У меня никогда не будет третьего шанса.

– Ричард, все в порядке! Ты получишь свою тенуру. Ты ее честно заработал. Так все думают. Я лично поинтересовался у каждого члена комитета. Тебя должна беспокоить не тенура, а назначение на должность полного профессора. У тебя очень мало публикаций. Ты когда-нибудь сконцентрируешься на том, что действительно имеет значение? Работай над статьями. Они твое будущее.

– А что насчет сокращения бюджета?

– Расслабься. Это игры между БиДжей и деканом. Высокая политика. Поверь мне, это не имеет к тебе никакого отношения.

И он исчезает в лифте.

9

– Кто из вас знает методы PERT и Гантт? Почти все поднимают руки.

– Что вы имеете в виду под «знает»? – спрашивает Рут.

– Хорошее рабочее знание, – не придумав лучшего ответа, говорю я.

– Тогда, боюсь, я не знаю.

– Рут, я не имел в виду, что вы должны иметь докторскую диссертацию на эту тему. Вы когда-нибудь сталкивались с диаграммами Гантта?

– Да, не раз. Но краткий обзор не повредил бы.

Глядя на класс, я понимаю, что Рут не единственная, кто хотел бы услышать краткий обзор. Честно говоря, я этого не ожидал. Они должны были проходить эти основы на начальных курсах. У меня такой хороший набор диаграмм, с помощью которых можно продемонстрировать любую возможную конфигурацию. Жаль, я не взял их с собой. Может быть, сходить за ними в офис? Это значит потерять время, которого у нас и так не много. Ничего, сымпровизирую.

– Давайте возьмем какой-нибудь очень простой пример, просто чтобы продемонстрировать концепцию.

– Отлично, – соглашается Рут.

Класс смеется. Студенты не любят сложных примеров. Я тоже.

– Предположим, – начинаю я, все еще не зная, какой пример мне привести, – что наш проект – это строительство завода. Нам нужно построить задание и затем сделать его функциональным.

Не дожидаясь, пока Рут спросит, что я имею в виду под «функциональным», я поясняю:

– Провести электричество, воду, систему кондиционирования и так далее. Нам также надо выбрать поставщиков для строительства нашего оборудования и заключить с ними контракты. Нам надо дать поставщикам достаточно времени, чтобы они успели построить оборудование. Как только здания и оборудование будут готовы, мы можем установить оборудование. Завод почти готов.

– Не раньше, чем вы наберете и обучите людей, – напоминает Фред.

– И в чем смысл твоего замечания? – Тед реагирует раньше меня. Я бы сделал это более вежливо. – Тут точно так же не указана масса других деталей.

– Сделаем пример простым, – говорю я Фреду и прошу его пройти к доске и начертить соответствующий график PERT.

Он уверенно выходит к доске. У него уходит пара минут на то, чтобы начертить график.

– Можете сделать оценку длительности каждого элемента? – спрашиваю я его.

– С удовольствием, – отвечает он и, будучи финансовым менеджером, не может удержаться от вопроса: – Вы также хотите оценку инвестиций?

– Нет.

Я жду, пока он закончит и вернется на свое место.

– В соответствии с числами, выбранными Фредом, потребуется 90 дней на то, чтобы построить здание, и 30 дней на то, чтобы сделать его функциональным. В общем 120 дней.

– Фред, ты откуда взял такие нереальные цифры? – интересуется Тед.

– С потолка, – спокойно отвечает Фред.

Я игнорирую их перепалку.

– На то, чтобы выбрать поставщиков – 15 дней.

– Только в мечтах, – это опять Тед.

Я выразительно смотрю на него.

– Извините, – машет он мне рукой.

Я продолжаю:

– На то, чтобы они поставили оборудование, уйдет еще 90 дней. Установка оборудования займет еще 30 дней. Что будет критическим путем?

– Здание, – Тед сегодня не замолкает.

– Почему?

– Потому что, в соответствии с нелепыми цифрами Фреда на подготовку здания уйдет 120 дней, в то время как на подготовку оборудования – 105 дней.

– Вы слишком спешите, – говорю я ему. – Критический путь определяется как самая длинная цепь зависимых элементов проекта. Самая длинная по времени, конечно.

– Знаю, – нетерпеливо говорит он. И добавляет медленнее: – Критическим путем будет путь, проходящий через элементы построения здания, перевода его в функциональное и установки в нем оборудования. В общем, 150 дней.

– Критический путь, – напоминаю я классу, – определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта. Вот почему критический путь должен быть в центре внимания управляющего проектом.

Это ни у кого не вызывает вопросов. Неудивительно, учитывая их опыт с проектами.

– Если мы назовем точку начала критического пути «время 0», проект должен быть завершен в точке «время 150». Когда мы должны начать второй путь? Когда мы должны начать выбирать поставщиков оборудования?

– С этим можно не спешить, – вызывается с ответом Брайен. – Мы можем начать выбирать поставщиков в точке «время 15».

– Что? – восклицает Тед.

Я показываю ему, чтобы он успокоился, и прошу Брайена подойти к доске и нарисовать соответствующую диаграмму Гантта. Он делает это без всяких затруднений.

– Брайен выбрал «поздний старт» для выбора поставщиков. Но, как мы слышали, у Теда, очевидно, иное мнение. Тед, только давайте вместо долгой речи вы просто начертите нам свою диаграмму Гантта.

Это на какое-то мгновение лишает его равновесия, но только на секунду. Он заканчивает график и тут же начинает атаковать Брайена:

– Не знаю, что на тебя нашло, ты что, серьезно хочешь сказать, что в тех проектах, которыми ты руководишь, вы начитаете путь как можно позже? Ну, так я не удивляюсь, что твои проекты опаздывают. Если есть запас по времени – используй его! Это мой принцип.

– Понятно, Тед, – пытаюсь угомонить я его. – Будьте добры, вернитесь на свое место, чтобы все могли увидеть, что вы начертили.

– Диаграммы Гантта в отличии от графиков PERT требуют решений, – подчеркиваю я, – решений составляющего план относительно того, когда начинать. Брайен выбрал поздний старт для выбора поставщиков, а Тед – ранний старт.

– Естественно! – Тед почти кричит. – Какой смысл в дополнительном риске?

– Смысл в том, – вмешивается Фред, – чтобы отложить инвестиции до того момента, когда они действительно необходимы. Ты не согласен, что это тоже важно?

– Не уверен, – отвечает Тед, но видно, что замечание Фреда несколько поколебало его позицию.

– Это оптимизационная задача, – уверенно говорит Брайен. – Мы должны сравнить экономию от более позднего инвестирования и возможный ущерб в результате завершения проекта несколько позже, чем запланировано.

Что я отчаянно ненавижу – это оптимизационные задачи. На эту тему написано столько статей, все с математическими моделями, читать их сложно, да и долго. И, по моему опыту, практической пользы от них очень мало. Но что я могу сделать? Это оптимизационная задача.

Рут поднимает руку. Я так и знал. Сейчас мне придется показывать им уравнение и как оно решается. Скучно и бесполезно. Конечно, я не помню все расчеты на память. Вздыхая, я открываю мои записи и показываю Рут, что она может задать свой вопрос.

К моему удивлению она говорит:

– Я не думаю, что это только финансовый вопрос. Это в значительно большей мере управленческий вопрос.

– Объясните, – прошу я, не понимая, что она хочет этим сказать.

– В проектах значительно больше путей, чем в нашем примере; значительно больше входных элементов.

– Естественно.

– Если мы начнем все пути как можно раньше, не кажется ли вам, что управляющий проектом будет вынужден заниматься слишком многими вещами одновременно? По моему опыту, – продолжает она, – если я начинаю слишком много вещей одновременно, я теряю сфокусированность, а этого управляющий проектом никак не может себе позволить.

Я никогда не смотрел на этот вопрос с такой точки зрения. Чтобы выиграть время, я спрашиваю класс:

– Что вы думаете?

– Логично, – замечает Чарли. – Очень логично. Оглядываясь назад, я думаю, что Рут сейчас показала мне мою самую большую ошибку.

По выражению лиц остальных можно предположить, что они думают то же самое. Фред сохраняет невозмутимое выражение лица.

– А вы что думаете, Фред?

– Я думаю, что кроме тех случаев, когда инвестиция относительно велика, аргумент Рут значительно более важен, чем аргумент о более позднем инвестировании.

У меня уходит какое-то время, чтобы понять, что он согласен с Рут. Он развивает свою мысль:

– Если управляющий проектом потеряет сфокусированность, проект, безусловно, опоздает. По сравнению с финансовыми потерями из-за более позднего получения дохода от завершенного проекта все остальное просто незначительно.

Никто не спорит. Даже Тед.

– Отлично, Рут, – хвалю ее я. – Похоже, вы попали в десятку.

– Я еще не закончила, – не принимает она похвалу.

Я жду продолжения.

– Вы не могли бы повторить то, что вы сказали о необходимости сфокусировать внимание на критическом пути? – просит она.

Я не понимаю, к чему она клонит. Но мне не трудно повторить то, что я сказал:

– Критический путь определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта.

– Если мы начинаем в точке позднего старта, разве это утверждение не будет справедливо и для всех остальных путей? – медленно спрашивает она.

Мне нужно это обдумать.

– Если мы начинаем путь в точке его позднего старта, – начинаю я размышлять вслух, – то этот путь не имеет никакого запаса по времени. Это означает, что любое опоздание на этом пути точно так же вызовет опоздание всего проекта.

– Именно, – вмешивается Тед. – Поэтому, если мы начинаем все пути в точках их позднего старта, все становится одинаково важным, и я должен быть сфокусирован на всем сразу. От сфокусированности ничего не остается.

– Сфокусированность на всем одновременно – это то же самое, что отсутствие сфокусированности, – соглашаюсь я с ним.

– Итак, к чему мы пришли? Если управляющие проектом начинают в точке раннего старта, они теряют сфокусированность. Если они начинают в точке позднего старта, сфокусироваться вообще невозможно. Нам нужно найти механизм, правила, которые позволят управляющим проекта оставаться сфокусированными.

– Сфокусированность – это, конечно, важно, – говорит один из студентов. – Но в проекте много других вещей, не менее важных.

– Можно мне сказать? – это замечание задевает Фреда. Он встает. – В финансовом аудите мы хорошо знаем, что после того, как проект утвержден, есть только одна важная вещь. Не много, а одна. Если управляющий проектом сфокусирован, все проблемы будут решены. Если нет, мы перестаем ждать прибылей и молимся, чтобы убытки были не слишком велики.

Высказавшись, он садится.

– Есть еще комментарии?

– Да, – говорит Марк.

Я показываю ему, что он может говорить. Еще две минуты назад я боялся, что это занятие превратится в скучную лекцию по математике, а теперь класс вовлечен в оживленную дискуссию. Это очень хорошо. Именно таким и должно быть обучение. Связанным с реальной жизнью. Страстным.

Марк откашливается и начинает:

– Тем, кто не чувствует интуитивно, насколько важна сфокусированность, я хочу напомнить, что на протяжении реализации проекта Мерфи обязательно ударит, и ударит не раз. Из собственного опыта могу сказать, что если управляющий проектом не сфокусирован или не может сохранить сфокусированность, всевозможные неожиданности наверняка приведут проект к фиаско.

– Правильно, правильно! – слышу я традиционное английское выражение согласия. В группе, очевидно, есть студенты из Англии.

– Итак, что нам делать? Ранний старт не годится. Поздний старт тоже не годится.

– Возьмем средний старт, – кто-то пытается шутить.

– И все же? – спрашиваю я.

У меня ответа нет.

– Я это уже говорил, – объявляет Чарли и уточняет: – Я сказал, что нам нужен лучший способ управления проектами.

– Мы сюда за этим и пришли, – басит Марк.

Ну и яму я выкопал для себя! Сохраняя строгое лицо, я говорю:

– Может быть, можно подойти к этому вопросу с другой стороны? Должен быть хороший контрольный механизм, который будет держать нас сфокусированными.

Все молчат, потому что никто, включая меня самого, не понимает, что я только что сказал. Но молчание длится недолго.

– Что вы хотите этим сказать? – задает вопрос Рут.

«Когда понимаешь, что ты в яме, немедленно прекращай копать», – напоминаю я себе. Я открываю рот, чтобы признать, что не знаю, и не только я, но и существующее ноу-хау, когда меня спасает звонок. Не совсем звонок, а нечто еще громче. Тед.

– Ну это же очевидно! – громогласно заявляет он. – Все знают, что контрольный механизм – это механизм, измеряющий прогресс проекта. Вся проблема в том, – он поворачивается ко мне, – что к тому времени, когда отчет о прогрессе проекта указывает, что что-то идет не так, уже, как правило, слишком поздно.

– Да, – поддерживает его худощавый студент в конце второго ряда.

– Как вас зовут? – спрашиваю я.

– Ээ… Том.

Прежде чем он успевает забраться назад в свой кокон, я прошу его пояснить, почему он считает, что отчеты о прогрессе проекта указывают на проблему слишком поздно.

Он не отвечает. За него отвечает Фред:

– Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.

Класс врывается смехом.

– Кажется, это всем знакомо, – замечаю я. Кивки со всех сторон.

– В этом случае, – с облегчением говорю я, – давайте поговорим о том, как проводится мониторинг прогресса проекта.

У нас уходит не так много времени, чтобы выяснить, каким образом в реальности измеряется прогресс проекта. И это не намного отличается от того, что я нашел в литературе. Прогресс измеряется в соответствии с объемом уже выполненной работы или инвестиции по сравнению с объемом, который еще предстоит выполнить. Во всех случаях, изученных моими студентами, включая случаи, в которых использовались контрольные точки и оплата в соответствии с прогрессом, этот показатель не делал различия между работой, выполненной на критическом пути, и работой, выполненной на других путях.

– Кто-нибудь может сделать предположение о том, каков эффект измерения прогресса проекта таким путем? – задаю я вопрос классу.

– Это поощряет к тому, чтобы начинать каждый путь как можно раньше, – первым отвечает Брайен. – Этот показатель поощряет управляющего проектом начать проект несфокусированным.

– Более того, – замечает Чарли, – этот показатель поощряет управляющего проектом оставаться несфокусированным.

– Каким образом?

– Это происходит из-за того, что по этому показателю, – объясняет он, – прогресс на одном пути компенсирует опоздание на другом пути. Таким образом, мы поощряем быстрый прогресс на одном пути, даже если другой опаздывает.

– И что в этом плохого? – интересуется Марк. – Если у меня возникли трудности на одном пути, почему мне не следует перейти на другие пути, где я могу двигаться?

– Но в конце они все равно сходятся вместе, – напоминает ему Чарли. – И тем другим путям, на которых ты быстро двигался, все равно приходится ждать опаздывающий путь. А это означает, что ты слишком рано сделал инвестиции, и, что еще хуже, что ты позволил себе не держать в центре внимания то, что должен был держать: опаздывающий путь, который требовал твоего внимания.

Марк не отвечает. Похоже, что он копается у себя в душе.

– Недальнозоркий управляющий проектом, – продолжает Чарли, все еще обращаясь к Марку, – может не заметить те пути, прогресс на которых замедлился из-за каких-то проблем, а показатель будет продолжать показывать, что проект движется. И управляющий проектом выглядит хорошо. Какое-то время. Довольно долгое время. И только тогда, когда работа завершена на всех других путях и остаются пути, на которых возникли проблемы, только тогда становится очевидна ошибочность этого показателя. Марк, это не критика в твой адрес. Я веду себя точно также. Это я только за последние пятнадцать минут поумнел.

– Спасибо, – отвечает Марк. – Мне надо это обдумать.

Я не спешу нарушить тишину. Такое не каждый день бывает у преподавателя: студенты на занятии учатся чему-то действительно важному, тому, что они смогут реально использовать. Учатся и признают это. В моей практике это в первый раз.

Неудивительно, что я чувствую легкое раздражение, когда слышу голос Фреда:

– Теперь я понимаю!

– Что? – мой голос звучит более резко, чем я хотел бы.

– Теперь я понимаю, почему у многих проектов уходит так много времени на то, чтобы завершить последние десять процентов. Это потому, что при измерении прогресса мы недоучли важность критического пути. Я нашел врага – это я сам. Это я готовлю все отчеты о прогрессе проектов!

Вот это группа!

Я заворачиваю к дому и изо всей силы резко жму на тормоза. Переводя дух, выбираюсь из машины и проверяю передний бампер. Не думаю, что мне удалось бы просунуть даже папиросную бумагу между бампером моей машины и сияющим Шевроле Блейзер. На нем временный номер. Почему Джудит не предупредила меня, что у нас к ужину будут гости?

Я обхожу этот замечательный инжиниринговый экземпляр. Это моя мечта.

Спортивная модель, полноприводная. Большая, просторная, сильная машина. Недоступная мечта, по крайней мере, не сейчас. Эта крошка стоит почти столько, сколько я зарабатываю за год. Я вхожу в дом.

Гостей нет. Джудит в душе. Стол накрыт на двоих. В центре стола большие красные свечи. Свечи! Я несусь назад к Блейзеру и достаю из «бардачка» регистрационные документы. И что я теперь буду делать? Это зашло слишком далеко. Я возвращаюсь в гостиную, делаю напитки себе и Джудит, сажусь на диван и жду.

Наконец, она спускается. Она очень красива. Новая прическа. Я не уверен насчет сережек, но платье я узнаю. Она садится рядом со мной, берет свой бокал и, глядя на золотистую жидкость, спрашивает:

– Ну как тебе твой подарок?

Ясно, это мой подарок.

– Тебе понравился цвет? Серебряный – это наш цвет, правда?

Я делаю еще один глоток.

– Я знаю, как ты хотел спортивную модель. Тебе пора иметь хорошую машину.

– Я мог бы подождать.

– Твоя машина просто разваливается, – она усаживается ко мне на колени.

Это не пройдет. Не в этот раз.

– Джудит, как мы за нее расплатимся?

– Как-нибудь справимся, милый, – ее губы скользят по моей щеке.

Я пытаюсь вернуть ее к реальности.

– Мы не можем себе ее позволить, – говорю я.

– Дорогой, конечно, можем, – она освобождает галстук и начинает расстегивать пуговицы на рубашке… – Ты получишь тенуру и, как ты мне много раз говорил, должность полного профессора и кафедра не за горами, – она поглаживает мне грудь.

Я беру ее за плечи, мягко отодвигаю и медленно повторяю, подчеркивая каждое слово:

– Сейчас мы не можем себе позволить купить ее!

Она смотрит на меня, потом встает.

– Рик, я слышу это с того самого дня, как мы поженились. Мы не можем себе этого позволить. Мы не можем себе этого позволить. Я не могу этого больше слышать! Я ждала, пока ты закончишь свою учебу. Я слова не сказала, когда твои друзья уже прилично зарабатывали в то время, как ты продолжал свою академическую карьеру. Теперь довольно. Я хочу жить. Сейчас.

– Джудит, пожалуйста, это реальность. Сейчас мы не можем себе ее позволить. Ты знаешь, какие у нас долги. Ты знаешь, что мы не можем позволить себе даже вторую подержанную Субаро, и ты идешь и покупаешь новенький Шевроле Блейзер?

– Послушай, Ричард Силвер, – она кладет руки на бедра. – Я не хочу больше этого слышать. Я не хочу больше от тебя слышать, что мы сейчас не можем себе этого позволить, что нужно подождать, что когда-нибудь…

– Джуди, – пытаюсь уговорить я ее, – это жизнь.

– Жизнь! И ты еще смеешь говорить мне про жизнь! Я не собираюсь тебя больше слушать, – она начинает плакать. – Я и так тебя слишком много слушала.

Это больно. Несколько лет назад я сказал: «Мы не можем позволить себе ребенка. Не сейчас». А год назад врачи сказали Джудит, что она уже не сможет иметь детей. Я встаю и обнимаю ее. Но это никудышная компенсация. Как и новый дом. Или Шевроле Блейзер.