Текст книги "Критическая цепь"

Автор книги: Элия (Элияху) Голдратт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

10

– Неплохо для первого варианта, – Джим кладет статью на мой стол. – Я отметил кое-какие места, над которыми надо еще поработать.

Первая страница выглядит так, как будто она серьезно больна корью. Я быстро просматриваю остальные. Эпидемия распространилась на всю статью. Даже таблицы заражены. Я не удивлен. Чего еще можно было ожидать от Джима с его въедливостью? Вздохнув, я кладу статью назад на стол.

– Это будет отличная работа, – утешительно говорит он. – С легкостью пройдет любого редактора.

– Можем рассчитывать, что ее напечатают до конца этого академического года?

– Если повезет. Дело не в этом. Эта статья будет напечатана, без сомнения. Но тебе нужно значительно больше статей. Кстати, я поговорил с Джонни насчет моделирования финансового эффекта опоздания проектов.

– И?

– И он не заинтересовался.

Это меня удивляет. На Джонни это не похоже. С каких это пор он отказывается от возможности разработать математическую модель? Но уж если Джим не смог его уговорить, мне даже пытаться не стоит.

– И каковы варианты? – спрашиваю я несколько разочарованно.

– Ты можешь подождать, пока я найду время и энергию, чтобы сделать эту работу…

Учитывая, что это была не его идея, ждать мне придется до бесконечности.

– Или ты можешь сделать эту работу сам.

Ну уж нет, увольте.

– Так что все очень просто, – подводит итог Джим.

– Есть еще и третий вариант, – говорю я. – Я могу предложить другие идеи.

– И отказаться от того, чтобы показать финансовый эффект опозданий?

Я не понимаю тебя, Рик. Ты так много говоришь о бесполезности большинства статей. Если бы я по сути дела не заставил тебя написать ряд статей вместе со мной, у тебя вообще не было бы публикаций. Наконец ты предложил что-то, что, даже по твоему мнению, имеет практическую ценность, что-то, из чего можно сделать не одну, а две статьи, и теперь ты хочешь от этого отказаться? Только из-за того, что придется повозиться с расчетами? – он изучает мое невозмутимое лицо и добавляет почти с негодованием: – И где ты собираешься взять эти хорошие новые идеи?

– У меня есть две.

Его прорывает:

– Ты подумай! Четыре года полной засухи, и теперь ни с того ни с сего я должен поверить, что на тебя снизошло вдохновение. Проснись же ты наконец.

– У меня есть идеи для двух важных статей, – повторяю я.

– У тебя есть идеи для двух статей? – он насмешливо прочищает ухо мизинцем. – Повтори, пожалуйста.

Я спокойно смотрю на него.

– Ну что ж, послушаем, – скептически и почти сердито говорит он.

– С удовольствием. Но сначала я должен тебе сказать, откуда вдруг берутся эти идеи. Это не мои идеи. Это идеи, которые возникают во время обсуждения в моей группе.

– А-а-а-а-а… – тянет он, – такие идеи…

– Что ты хочешь сказать? – его реакция задевает меня.

«Неважно, продолжай», – машет он рукой.

– Первая идея, – начинаю я объяснение, – крутится вокруг дилеммы раннего старта и позднего старта.

– Ты? Ты хочешь заняться оптимизационной задачей? И это ты называешь важной статьей? – он вскакивает и начинает расхаживать по комнате, пытаясь впихнуть хоть немного здравого смысла в мою голову. – Ты знаешь, сколько статей написано на эту тему? Лучшие математические умы в этой области годами проигрывали мельчайшие детали, а ты теперь ожидаешь…

Я молча считаю. Пять вопросов подряд. У Джима сегодня совсем нет терпения. Наконец, он замечает выражение моего лица и прерывает свою тираду.

– У тебя есть идея, как подойти к этой теме с совершенно другой стороны! – высказывает он свое предположение.

Получив утвердительный ответ, он садится и начинает слушать. Я говорю. Он задает вопросы по существу, я отвечаю. Он опять задает вопросы.

– Давай удостоверимся, что я правильно тебя понял, Рик. Десятки, может быть, сотни статей рассматривают ранний старт некритического пути против позднего старта. Об этих статьях, в написание которых были вложены неимоверные усилия и лучшие умы, ты утверждаешь одну простую вещь. Ты утверждаешь, что эти статьи – это просто выброшенное время!

Он замолкает, давая мне возможность ответить. Я открываю рот, чтобы сказать, но что я могу сказать? Сказать «да» слишком самонадеянно, но другого ответа я давать не собираюсь.

– Ты утверждаешь это, – обращается он ко мне, – потому что ты полагаешь, что они сконцентрировали свое внимание на незначительных аспектах, не заметив самые важные.

Не давая мне возможности согласиться с ним, он продолжает:

– Ты утверждаешь, что самое главное – это способность управляющего проектом сфокусировать свое внимание. Далее ты утверждаешь, что как ранний старт, так и поздний старт могут поставить под угрозу способность сфокусировать внимание, хотя и в разной степени. И затем ты делаешь заключение, что игнорирование этого означает игнорирование сути проблемы.

Я открываю рот, чтобы объяснить, почему, но он не собирается ждать:

– Как бы странно это ни прозвучало: я согласен с тобой. На все сто процентов.

Я закрываю рот.

– Вся моя длинная речь – чтобы показать тебе, что я действительно понимаю. А теперь позволь мне тебе сказать, что я разочарован.

Мне надоело изображать из себя открывающую рот рыбу, так что я решаю промолчать.

– Ты разве не понимаешь, что это – как бы его назвать – интригующее наблюдение совершенно непрактично?

Ну это уж слишком! И тут я понимаю, что он прав.

– До тех пор, пока мы не сможем дать рекомендации относительно того, когда начинать каждый путь, это наблюдение имеет ограниченную практическую пользу, – соглашаюсь я.

– Ты не понимаешь? – мотает головой Джим.

Судя по всему, не понимаю.

– Послушай, Рик, – терпеливо начинает он, – невозможно описать сфокусированность человека путем уравнения.

– И что?

– Только то, что эта задача не может быть решена математическим путем.

Я все еще не понимаю.

– Но ее можно решить логическим путем, – настаиваю я. – Теперь мы знаем, куда смотреть. Если мы будем продолжать думать, мы, возможно, найдем логическую процедуру. Это окажет проектам огромную помощь.

Это его не убеждает. Я продолжаю настаивать:

– Джим, я не хочу показаться самонадеянным, но я всегда мечтал о том, чтобы найти такой прорывную идею. Что-то настолько же мощное, как JIT («точно вовремя») или TQM (тотальное управление качеством). Эти методы тоже не основаны на математике. Они настолько прочны именно потому, что основаны на здравом смысле, на логических процедурах. Я знаю, что мы еще далеки от прорыва, у нас еще нет ответа. Но мы хотя бы определили действительную проблему. Ты должен признать, что это шаг вперед.

– От этого мало помощи, – вздыхает он.

– Я не понимаю, – искренне говорю я.

– Рик, ты вошел в академический мир десять с лишним лет назад. Уже пора бы знать правила. Если ты хочешь продвигаться, ты должен печататься. А для того чтобы печататься, ты должен соответствовать принятым академическим стандартам. Ты знаешь критерии для статей. Они должны быть основаны на исследованиях или математических моделях. Таковы правила.

– Послушай, Джим, а JIT и TQM? Если исходить из того, что ты говоришь, они недостаточно академичны. И все же мы преподаем их в университете.

– Они прошли тест жизнью.

– А как тогда с новыми подобными прорывными концепциями?

– Если ты нашел такую концепцию, пиши книгу. Книги не проходят через отбор академических редакторов. Но не забывай, что книга не учитывается для получения звания полного профессора.

– Я все это знаю. Но это просто нелепо.

– Почему?

– Джим, ты сам не раз говорил, что существующее знание в области почти каждого аспекта деятельности организации совершенно неудовлетворительно. В это же самое время существует целая армия людей, задачей которых является развивать это знание. Сколько во всем мире преподавателей бизнес-школ? Сто тысяч? И что мы создали? Ничего. За последние тридцать лет знание прогрессировало огромными скачками. Сколько из этих прорывных идей пришло из академической среды? Ни одной. Ты разве не видишь, что критерии, которые мы используем для оценки приемлемости исследований, нас просто душат. Протолкнуть через систему хоть что-нибудь, имеющее значимость, практически невозможно. Как мы можем…

Он поднимает руку, останавливая меня:

– Тебе это может не нравиться, мне это не нравится, но чтобы предотвратить академическую анархию, мы должны придерживаться стандартов. Это как демократия или законодательная система. Они могут страдать от незначительных недостатков, но лучших систем у нас нет.

Он смотрит на часы.

– И какая вторая идея у тебя была?

– Какая разница, – горько говорю я. – Это важно для проектов, очень важно, но непрактично. Это не основано на математических моделях.

– И все же я хотел бы услышать, – мягко просит он.

– Зачем?

И все же, зная, что Джима особенно интересуют вопросы показателей – он опубликовал книгу на эту тему, я говорю:

– Это о том, как мы измеряем прогресс проектов. Показатель неверен.

– Как ты пришел к этому выводу? – он искренне заинтересован. – Ты использовал мои критерии?

– Естественно, – и я цитирую по памяти: – «Критерий номер один: показатели должны мотивировать части системы делать то, что хорошо для системы как целое». При том, как мы измеряем прогресс проектов, показатель делает почти прямо противоположное. «Критерий номер два: Показатели должны указывать менеджерам на те области, которые требуют их внимания». В проектах же показатель уводит внимание управляющего проектом в другую сторону. Это нелепо, это наносит ущерб и, по моему мнению, часто приводит к провалу больших проектов. Но это недостаточно значимо для серьезной академической статьи.

Он улыбается и мягко говорит:

– Да успокойся ты. Знаешь, пожалуй, тебе стоит проговорить с Джонни Фишером. Он может помочь.

– Да, конечно…

Мне как раз не хватает еще одной лекции о важности оптимизационных методов.

– Это совсем не то, что ты думаешь, – реагирует он на выражение моего лица. – В прошлом году Джонни брал саббатический отпуск, но провел его не в другом университете, а в Юни K°.

– И использовал свои математические способности, изображая, что он сэкономил этому конгломерату кучу денег. Молодец.

– Можешь не делиться своим мнением о профессорах бизнес-школ, – смеется Джим. – Джонни там научился новому методу. Я уверен, тебя это заинтересует: построение логических процедур. Именно то, что тебе надо. Анализ, основанный на причинно-следственных связях, разрешение конфликтов между необходимыми условиями, структурированный здравый смысл, никакой математики.

И дальше что? Как будто мне есть дело.

– Не заинтересовало? Ну ладно. Только обязательно приди на следующий коллоквиум факультета. Джонни будет проводить.

Великое событие.

11

Рик входит почти последним. К его удивлению, маленькая аудитория практически набита битком. Вероятно, прошел слух, что этот коллоквиум будет отличаться от обычных.

– Рик, – машет ему рукой Джим, – я занял тебе место.

Ну вот, теперь прощай надежда тихонько сбежать через пятнадцать минут.

– Спасибо.

Он садится. Джонни Фишер начинает:

– Я сейчас сидел и смотрел, как аудитория заполнялась людьми, и думал: «Все эти люди пришли послушать меня. Лестно. Я знаменит». И тут же я понял: студенты-докторанты пришли потому, что они должны посещать коллоквиумы; профессора пришли из вежливости, а наши важные гости из сферы производства пришли не из-за меня, а благодаря теме моего выступления. Что поделать, это жизнь.

Рик присоединяется к вежливому смеху. Джонни выходит из-за кафедры и начинает расхаживать по подиуму.

– Меня попросили рассказать о том, чему я научился за год моего саббатического отпуска в Юни K°. Должен предупредить, что одного года не достаточно для того, чтобы стать профессионалом. Этого времени едва достаточно для того, чтобы сформулировать впечатления. И то, чем я хочу поделиться сегодня с вами, это не больше, чем впечатления.

«Неплохо для начала, – думает про себя Рик, – даже Джонни не стал бы называть математические модели «впечатлениями». Хотя с другой стороны, с Джонни никогда не знаешь. Подождем – увидим».

– Юни K° сегодня – это известная компания. Этот конгломерат, как вы хорошо знаете, демонстрирует неслыханные темпы роста и прибылей. Для нашего города Юни K° представляет особый интерес, поскольку здесь расположено их основное высокотехнологичное производство. Такой уровень роста у них не только на предприятиях высокотехнологического оборудования, но и на всех остальных предприятиях. На всех без исключения. Мой грант включал весьма солидный бюджет для поездок, так что можете не сомневаться: я проверил.

«Вот это я называю грантом», – похоже, Рик не единственный профессор в этой аудитории, поймавший себя на этой мысли.

– То, что они перешли на иной метод управления своим бизнесом, очевидно, – продолжает Джонни свое вступление. – И они из него тайны не делают. Они называют его Теорией Ограничений (Theory of Constraints), или для любителей сокращений – ТОС. Что такое ТОС? Именно это я пытался понять. Не детали, а концепцию, рамки.

Как и каждый за последние десять лет, Рик все чаще и чаще слышал о ТОС. Все, что он слышал и читал, логично, но это знание продолжало меняться. Сначала оно было связано с составлением производственных графиков. Потом стало знаменем похода против методов расчета «себестоимости продукта». Потом маркетинг. В последнее время, похоже, ТОС все больше связано с методами устранений трений между людьми. Если бы Джонни смог организовать эту кашу в какой-нибудь порядок, то на это, пожалуй, можно потратить час времени. Большего это не стоит.

– Мое впечатление таково, – продолжает Джонни, включая проектор, – что ТОС это сочетание трех различных, и тем не менее связанных между собой прорывных направлений.

Он кладет на проектор первый слайд:

– Первое – как мы и предполагали – это то, что ТОС – это по сути дела новая управленческая философия.

«Очередная», – бурчит про себя Рик.

– За последние десять лет появилось много новых управленческих философий, – вторит мыслям Рика Джонни. – Они возникали одна за другой: TQM, JIT, реинжиниринг, обучающаяся организация (learning organization)… Сначала казалось, что мы просто идем от одного модного направления к другому, без всякого порядка. Это никому не нравилось, особенно нам, профессорам, поскольку нам приходилось менять содержание наших курсов с беспрецедентной частотой. Но потом мы стали понимать, что каждое из этих направлений вносит свой вклад. Более того, в отличие от модных веяний прошлого, эти философии не только не противоречат друг другу, а во многом друг друга дополняют. Многие начитают думать, что это фрагменты одной мозаики. Теперь, после того как я близко познакомился с ТОС, я думаю, что знаю это наверняка. Они на самом деле части одной мозаики. И составляют эту мозаику значительно более захватывающим образом, чем можно было предполагать. И я собираюсь вам это продемонстрировать.

Он подходит к проектору и указывает на вторую строку:

– Второе и самое значительное, по крайней мере, с моей точки зрения, прорывное направление ТОС – это предлагаемые ТОС исследовательские методы. Методы, взятые из точных наук и адаптированные к системам, содержащим не атомы и электроны, а людей. И третье прорывное направление – это, конечно, то, чем Теория Ограничений широко известна, – широкий спектр применения надежных работающих решений.

Он делает паузу, поднимается назад на подиум и указывает на три строки на экране: «Новая управленческая философия, новые исследовательские методы, новые надежные работающие решения».

– Я думаю, что лучше всего продемонстрировать все эти три направления можно, задав вопрос: «Что сегодня является самой большой проблемой менеджеров?» Кто-нибудь хочет ответить?

Седой мужчина в первом ряду отвечает первым:

– Как победить конкурентов.

Рик его не знает. Должно быть, кто-то из производственных шишек. Но его ответ, как бы тривиально не звучал, имеет смысл.

– Есть другие ответы?

– У меня иное мнение, – говорит еще один из менеджеров. – Я думаю, что действительная проблема в том, что конкретно мы должны делать, чтобы мотивировать людей к достижению улучшений. Мы так много слышим о важности наделения большими полномочиями, о коммуникационных методах, о работе в команде. И в то же время мы так мало слышим, каким образом этого на самом деле достичь.

– А он в чем-то прав, – шепчет Джим Рику на ухо.

Рик в этом не уверен.

– У меня в компании мы знаем, что делать с конкурентами, – раздается еще один голос, – и у нас нет проблем с тем, чтобы мотивировать людей к достижению улучшений. Наша проблема в том, чтобы сократить срок разработки новых продуктов. У ТОС есть ответ на этот вопрос? Если есть, то меня это очень интересует.

– Меня тоже, – шепчет Рик Джиму. – Кто это?

– Пуллман, президент Генмодема. В нашей программе учатся несколько человек из его фирмы.

– У меня иная проблема, – говорит сидящий рядом с Пуллманом. – Моя самая большая проблема – это наши клиенты. Они просто сводят нас с ума.

Из разных концов аудитории продолжают сыпаться ответы. Джонни поднимает руку:

– Этого достаточно. Я уверен: у всех ваших ответов есть основание. Но давайте не будем забывать о теме этой презентации.

Он ждет, пока в аудитории восстановится тишина, и продолжает:

– ТОС рассматривает то, что было здесь перечислено, в качестве симптомов и не более. ТОС утверждает, что все эти симптомы вытекают из одной ключевой проблемы. Если это правда, то это очень основательное утверждение. Как мне это доказать? – он опять начинает мерить шагами подиум. – Позвольте мне начать с утверждения, что все менеджеры хотят хорошо управлять. Мне не приходилось слышать, чтобы менеджер приходил на работу с мыслью «Как бы это мне здесь сегодня напортачить?». Но что означает «хорошо управлять»? Много разного. В целях нашего обсуждения мы не будем сейчас перечислять все. Будет достаточно, если мы согласимся, что существует два абсолютно необходимых условия. Для того чтобы хорошо управлять, менеджеры должны контролировать затраты, и в то же самое время менеджеры должны обеспечить проход – обеспечить, чтобы правильные товары добрались до правильных клиентов, чтобы те за них заплатили.

Он останавливается, поворачивается к аудитории лицом и поясняет:

– Предположим, что один из ваших менеджеров говорит вам, что он провел отличную работу по сокращению затрат: ему удалось сократить затраты на двадцать процентов. Правда, это привело к тому, что половина ваших клиентов крайне недовольна уровнем вашего обслуживания. Вы назовете его хорошим менеджером? Или другой менеджер обеспечил проход, выполнил все поставки в срок, но для этого набрал дополнительных людей и перевел всех на бесконечную сверхурочную работу. Хороший ли он менеджер?

– Я и не знал, что Джонни умеет так красиво говорить, – шепчет Рик Джиму и получает в ответ выразительный взгляд: «А я тебе что говорил».

– Контролировать затраты и обеспечить проход. Два абсолютно необходимых условия. Мы не достигнем нашей цели, если удовлетворим только одно из этих двух условий. Я хотел бы вам показать, что каждое из этих условий предполагает определенный подход к управлению. И это подходы настолько противоположны, что приемлемого компромисса между ними не существует. Для примера позвольте мне привести аналогию. Давайте посмотрим на организацию как на цепь. Физическую цепь. Нетрудно увидеть, почему эта аналогия имеет смысл.

Он подходит к проектору и кладет пустой слайд.

– Одно звено, отдел закупок, отвечает за закупку материалов. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за начало производства. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за завершение производства, – он рисует на слайде овалы, изображающие звенья цепи, и на экране начинает выстраиваться цепь. – Другие звенья отвечают за отгрузку, нахождение клиентов, выставление счетов и инкассацию.

Цепь на экране растет. Он кладет маркер и спрашивает:

– Что в физической цепи будет аналогией затрат? – и не дожидаясь ответа, задает следующий вопрос: – Что характерно для затрат? Затраты производятся каждым отделом. Мы тратим деньги, оплачивая работу и затраты отдела закупок, производственного отдела и так далее. Ни один из отделов не обходится нам бесплатно. И если мы хотим знать общие затраты организации, единственный способ – суммировать все затраты, понесенные каждым отделом, – он делает паузу, проверяя, слушает ли его аудитория, и продолжает: – В нашей цепи ближе всего к затратам будет вес. Каждое звено имеет свой вес. И если мы хотим узнать вес всей организации, одним из способов выяснить это будет суммировать вес всех звеньев. Для чего нам эта аналогия?

– Я бы тоже хотел знать, – нетерпеливо бурчит Рик.

– Для того чтобы продемонстрировать, что контроль затрат предполагает определенный подход к управлению. Предположим, что вы президент, отвечающий за работу всей цепи. Я работаю под вашим началом. Я отвечаю за один конкретный отдел – одно звено. Вы распорядились: добиться улучшений! Я послушен. Через какое-то время я прихожу к вам и говорю, что в результате моих гениальных идей – не меньше, чем гениальных, – а также вложенных времени и денег я улучшил мое звено: я уменьшил его вес на сто грамм. Вас не интересует мое звено, вас интересует вся цепь. Но когда я говорю вам, что мое звено стало легче на сто грамм, вы знаете, что вся цепь стала легче на сто грамм. Вы знаете, что это предполагает?

Рик не знает.

– Это предполагает определенную управленческую философию. Это предполагает, что каждое локальное улучшение автоматически переводится в улучшение всей организации. Это означает, что мы знаем, что для достижения глобального улучшения – улучшения всей организации, мы должны обеспечить большое количество локальных улучшений. Я называю это «миром затрат».

Он делает паузу.

– К чему он это говорит? – раздраженно шепчет Рик. – Это каждый первокурсник знает.

– Подожди, – шепчет Джим. – Он к чему-то ведет, но я не понимаю, к чему.

– Вы, наверное, задаетесь вопросом, – улыбается Джонни, – почему я так много времени уделил очевидному. Для всех нас это является очевидным не только потому, что это единственная существующая управленческая философия, но и потому, что мы применяем эту управленческую философию уже долгое время. Мы управляем в соответствии с «миром затрат», пожалуй, со времени индустриальной революции, – он делает паузу и, повысив голос, продолжает: – Но что не так широко известно, это то, что обеспечение прохода требует совершенно противоположной философии. Эта философия основана на «мире прохода». Что это такое? Все молчат. Даже Рик.

– Для начала давайте выясним для себя суть понятия «проход», – говорит Джонни. Указывая на экран, он начинает объяснение: – Одно звено делает закупки, другое начинает производство, еще одно его заканчивает, следующее занимается сборкой, еще одно занимается доставкой клиентам, и так далее. Если одно звено, хотя бы одно звено «выронит мяч», что случится с проходом всей фирмы?

– Упадет, – раздается со всех сторон.

– Когда мы имеем дело с проходом, важны не только сами звенья. Не менее важны связи между звеньями.

Рик ловит себя на том, что он согласно кивает.

– Что в нашей физической цепи эквивалентно проходу? Что определяется не только самими звеньями, а фактом их взаимодействия? Не вес. Если мы устраним все взаимодействия, все связи, если у нас останется только гора звеньев, вес останется прежним. Итак, какое качество характеризует цепь? Прочность цепи. Если сломается одно звено – всего-навсего одно звено – сломается вся цепь и прочность цепи упадет до нуля. И теперь я хочу задать на первый взгляд очень простые, но очень важные вопросы. Что определяет прочность цепи?

– Самое слабое звено, – громко отвечает кто-то из первого ряда.

– А сколько в цепи самых слабых звеньев? – задает следующий вопрос Джонни, нажимая голосом на «самых».

– Одно.

Рику не нравится стиль Джонни. Сам он никогда не стал бы задавать такие элементарные вопросы. Но он должен признать, что это довольно эффективно: Джонни полностью завладел вниманием аудитории.

– А теперь, – голос Джонни усиливается, – теперь давайте посмотрим, что это предполагает. Вы все так же президент, отвечающий за всю цепь. Я все так же отвечаю за один отдел. Поскольку существует только одно самое слабое звено, давайте возьмем более распространенный случай: отдел, за который я отвечаю, не является самым слабым звеном. И… вы опять говорите мне, что я должен добиться улучшений. На этот раз улучшить прочность звена. И опять через какое-то время я прихожу к вам и говорю, что в результате моей гениальности, и денег, и времени я добился улучшения. Я усилил прочность моего звена. Я сделал его в три раза прочнее. Дайте мне медаль! – он замолкает и улыбается. – Не забывайте: вас на самом деле интересует не мое звено, а вся цепь. Мое звено не было самым слабым. Если я сделал его прочнее, насколько я увеличил прочность цепи? Ни на сколько. Абсолютно ни на сколько.

Джим смотрит на Рика: «Ну что я тебе говорил?». Рик не отвечает, его голова быстро работает.

– Теперь вы видите, что на самом деле происходит? – Джонни опять принимается расхаживать по подиуму. Его шаги полны энергии. – Большинство локальных улучшений не помогают глобальному! – грохочет он. – А мы хотим глобального улучшения, мы хотим, чтобы организация как целое добилась улучшения. Теперь мы знаем, что поскольку любое улучшение требует внимания, времени и денег, обеспечение многих локальных улучшений по принципу «чем больше – тем лучше» определенно не является тем путем, который приведет к улучшению всей организации. Это неверный путь.

– Интересно, – говорит Джим.

– Итак, что мы выяснили? – продолжает Джонни. – Для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны управлять в соответствии с «миром затрат». А для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны управлять в соответствии с «миром прохода». Могут ли они управлять в соответствии и с тем, и с другим одновременно?

Никто не вызывается сделать хотя бы предположение.

– Мы пытаемся это делать, – вздыхает Джонни, – определенно пытаемся. Вам знакомо выражение «синдром конца месяца»?

Многие смеются. Особенно гости из промышленных предприятий.

– В начале месяца, – поясняет Джонни, – мы контролируем затраты. Жестко следим, что не было сверхурочной работы, чтобы размер партий был оптимальным. Но в конце месяца кто об этом помнит? Делается все, только чтобы выпихнуть заказ с производства: партия из трех недостающих единиц, сверхурочная работа на все выходные. Только отгрузите этот чертов заказ!

Джонни делает паузу и продолжает более спокойно:

– Что происходит? В начале месяца фирмы управляются в соответствии с миром затрат. В конце месяца в соответствии с миром прохода. Все меньше и меньше компаний выживают в сегодняшних условиях. Почему? Потому что компромиссы, приемлемые вчера, сегодня уже не приемлемы. И не потому, что мы стали более требовательны, а потому, что наши клиенты стали более требовательны. Десять лет назад мы поставляли в срок восемьдесят процентов заказов, и все было в порядке. Теперь мы поставляем в срок девяносто пять процентов заказов, а клиенты еще смеют быть недовольными. Десять лет назад мы поставляли товар такого качества, какое мы могли произвести. Сейчас же, если мы поставим товар точно такого же качества, этот товар вернется к нам назад. Обеспечить проход становится все труднее. Той маржинальной прибыли, которая позволяла нам жить в условиях компромисса, больше не существует. И позвольте мне доказать вам, что компромисса между миром затрат и миром прохода на самом деле не существует. Вы хотите увидеть доказательство?

– Да, – эхом проносится по аудитории единодушный ответ. Джонни достает из кармана носовой платок и вытирает лоб.

– Для этого мне сначала потребуется привлечь ваше внимание к другому вопросу – вопросу сфокусированности.

Рик выпрямляется на стуле. Может быть, это даст ему ключ для его курса.

– Всем известно, что вопрос сфокусированности имеет большое значение, – мягко говорит Джонни. – Менеджер, не умеющий быть сфокусированным, не сможет контролировать затраты и не сможет обеспечить проход. Что такое в нашем понимании «сфокусированность»? Это принцип Парето. Сфокусируйтесь на двадцати процентах важных проблем, и вы получите восемьдесят процентов выгоды. Это статистическое правило. Но те, кто преподают статистику, знают, что правило «двадцать на восемьдесят» применимо только к системам, состоящим из независимых переменных. Оно применимо только к миру затрат, где каждое звено управляется индивидуально. А что насчет мира прохода? Поскольку наши организации состоят более чем из пяти звеньев, очевидно, что улучшение двадцати процентов цепи означает, что многие из этих улучшений не внесут вклад в улучшение организации как целого. Не будем забывать, что связи между звеньями важны и переменные зависимы. Принцип Парето не действует. Как нам определить, на чем сфокусироваться? Какой процесс мы можем использовать?

– Интересно, – повторяет Джим. На этот раз Рик с ним полностью согласен.

– Все проще, чем можно было ожидать, – успокаивает аудиторию Джонни. – Нужно просто помнить о цепи и о том, что прочность цепи определяется ее самым слабым звеном. Если вы хотите усилить прочность цепи, каким должен быть первый шаг? Без всяких «если», «но», «у нас другая ситуация»? Каким должен быть первый шаг?

К этому моменту все уже догадались. Джонни жестом просит кого-то из первого ряда ответить.

– Первым шагом будет найти самое слабое звено.

– Правильно, – говорит Джонни, и, беря маркер, продолжает: – В академическом кругу мы используем более респектабельный язык. Запишем первый шаг: «НАЙТИ ограничение(я) системы». Вы согласны, что это звучит более впечатляюще? Конечно, означает это абсолютно то же самое. Отлично, мы нашли ограничение. Дальше что?

– Усилить его, – отвечает все тот же голос с первого ряда.

– Правильно, – улыбается в его сторону Джонни. – Но подождите. С аналогиями надо быть осторожным. Если мы посмотрим на организации, мы с легкостью увидим, что существует два различных случая. Первый – когда мы определили, что ограничением является физический ресурс – бутылочное горлышко, то есть ресурс, у которого недостаточно мощности для того, чтобы удовлетворить спрос. В этом случае усилить самое слабое звено будет означать, что мы должны помочь бутылочному горлышку делать больше. Но мы не должны забывать про другой случай: тот, когда мы выяснили, что ограничением является ошибочная политика (правило) организации. В этом случае усиление слабого звена не должно пониматься как то, что мы хотим помочь ошибочной политике «делать» больше. Мы должны заменить ошибочную политику. Кстати, эта разница между физическими ограничениями и ограничениями политики вызвала много недопонимания. Все ранние публикации ТОС говорили о физических ограничениях. Неудивительно, что когда появились первые статьи и книги, говорящие о решениях для ограничений политики, ушло какое-то время, по крайней мере у академической среды, на то, чтобы понять эту связь.