Текст книги "Критическая цепь"

Автор книги: Элия (Элияху) Голдратт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

– Я до настоящего момента не понимал, – признает Рик.

– Интересно, – это единственное, что Джим может сказать. Джонни ждет, пока стихнет гул.

– Сейчас я буду рассматривать только физические ограничения. Они менее важны, но их легче понять. Мы сказали: «Усилить самое слабое звено». До того, как я запишу второй шаг, я хотел бы подчеркнуть, что есть два способа усилить бутылочное горлышко. Один – просто добавить больше мощности за счет принятия на работу дополнительных людей или покупки дополнительного оборудования. Но есть способ лучше – выжать максимум из той мощности, что у нас уже есть. Логично?

Получив согласие на свои слова, он продолжает:

– Поскольку ТОС принимает «контролировать затраты» в качестве абсолютно необходимого условия, не удивительно, что вторым шагом является «Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы». Что теперь? Не будем забывать, что в мире прохода связи между звеньями важны не менее самих звеньев. Это значит, что если мы решили что-то сделать в одном звене, мы должны проверить, какие последствия это будет иметь в других звеньях. Повторю опять, это нетрудно. Наша интуиция лежит в мире прохода. И всегда там была. Позвольте мне это вам продемонстрировать, – и он указывает на выбранного им «добровольца»: – Вы будете бутылочным горлышком. Вы ничего не имеете против? Это означает, что вы важнее всех, что проход всей компании зависит от вас. Это также означает, что вам постоянно от всех достается.

– К этому я привык.

– Отлично. Теперь предположим, что если вы постараетесь, очень постараетесь, вы можете произвести десять единиц в час. Не больше. Договорились? – и Джонни переходит к следующей «жертве». На этот раз выбор падает на Пуллмана. – А вы, предположим, не-бутылочное горлышко. Вы легко можете производить двадцать единиц в час. Но что бы вы ни производили, до того, как его можно будет продать, оно должно пройти через бутылочное горлышко. Сколько единиц в час вы должны производить на постоянной основе?

– Десять, – отвечает Пуллман без колебаний.

Джонни повторяет описание сценария и спрашивает аудиторию еще раз:

– Я хочу, чтобы каждый ответил. Сколько единиц в час должен производить этот джентльмен? Я хочу услышать ответ от каждого.

– Десять, – хором отвечает аудитория.

– То, что вы сказали, – это третий шаг, – говорит он и пишет «Шаг 3: ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению». Если мы не можем выжать из бутылочного горлышка больше десяти единиц, нет никакого смысла производить больше в небутылочных горлышках. Теперь, если этот джентльмен все еще бутылочное горлышко и мы хотим получить больше прохода, мы должны снять часть ноши с его плеч. Даже если это будет означать покупку дополнительных станков или принятие на работу дополнительных людей.

Когда все с ним соглашаются, он записывает четвертый шаг «РАЗВИТЬ (расширить) ограничение(я) системы».

Рик тщательно записывает шаги. Логика безукоризненна. Это должно быть применимо и к управлению проектами. Только как? Он подумает об этом позже.

Джонни кладет маркер и подходит к краю сцены.

– Это не последний шаг. И вы все интуитивно это знаете. Это наша цепь, – Джонни разводит руки, растягивая воображаемую цепь. – Это самое слабое звено. Я усиливаю это звено. Вся цепь становится прочнее. Я еще усиливаю его. Вся цепь становится еще прочнее. Я еще усиливаю его. И ничего не происходит. Почему?

Ему отвечают сразу много голосов. Джонни подводи итог:

– Это звено перестало быть ограничением. Поэтому я должен не допустить инерции и вернуться к первому шагу. Вы заметили нечто замечательное?

Никто не рискует предположить, что он имеет в виду.

– Мы нашли процесс для сфокусированности. Это процесс сфокусированности для мира прохода. И в то же время, я надеюсь, что вы со мной согласитесь, что это также процесс непрерывного улучшения. Замечательно, правда? В мире прохода сфокусированность и процесс непрерывного улучшения – это одно и то же.

– Интересно, – шепчет Рик Джиму.

– Нет, Рик, Джонни прав: это замечательно.

– Я хочу вам напомнить, – возвращается Джонни на подиум, – что я перед вами в долгу. Я обещал вам доказательство того, что не существует приемлемого компромисса между миром затрат и миром прохода. Помните? Теперь это легко сделать. Действительно легко, – он поворачивается к тем же «добровольцам». – Вы все так же бутылочное горлышко. Вы можете производить максимально десять единиц в час. А вы все так же не-бутылочное горлышко, вы можете легко производить двадцать единиц в час, но все, что вы делаете, должно пройти через него. Опять – и я хочу услышать ответ от каждого – сколько он должен производить в час?

Теперь всем уже нравится его динамичный стиль.

– Десять, – летит ответ со всех сторон.

– Неужели? – он немного наклоняет голову в одну сторону, глядя на них. – Вы действительно так считаете?

– Да, – все совершенно уверены.

– А я думал, вам нравится этот джентльмен, – и он поворачивается к Пуллману. – Представьте себе, что вы рабочий в вашей компании. И вы производите только десять единиц в час при том, что вы легко можете производить двадцать. Каким будет ваш показатель эффективности (производительности) в отчете?

По выражению лица Пуллмана можно судить, что он начинает понимать, к чему Джонни ведет:

– Низким, – отвечает он и, откашлявшись, добавляет: – Мой отчет об эффективности покажет пятьдесят процентов.

– А если ваш показатель эффективности будет всего пятьдесят процентов, что случится с вашей головой? – улыбаясь, он проводит рукой по горлу.

Когда смех стихает, он продолжает:

– И все присутствующие здесь посоветовали вам производить только десять единиц. Ваши друзья, кажется, хотят сделать из вас камикадзе. Хорошие друзья, – он улыбается, терпеливо ожидая, пока утихнет новый взрыв смеха. – Вы понимаете, что мы только что видели? Ваша интуиция лежит в мире прохода. И в этом мире ответ таков: «Ни в коем случае не производить больше десяти». Но ваши системы находятся в мире затрат. Ваши системы хотят, чтобы он достиг максимально высоких показателей локальной эффективности. Они хотят, чтобы он производил двадцать, – он делает паузу. – И компромисса не существует. Если этот джентльмен произведет пятнадцать, его убьют оба мира.

То, что он сказал, очень серьезно. Но это не сдерживает смеха.

– Итак, что он будет делать? Он снизит темп работы. Он будет утверждать, что не может произвести больше, скажем, двенадцати единиц, и будет производить эти двенадцать. Мы вынудили его лгать потому, что, если он не будет лгать, его работа в этой фирме окажется под угрозой, – Джонни медленно идет назад к подиуму и молча стоит там какое-то время, прежде чем продолжить лекцию. – Все знают, что первый шаг к решению проблемы – это точно определить проблему. Странно, что, несмотря на это понимание, у нас не доходят руки определить, что мы имеем в виду под «точно определить проблему».

Он замечает, что не все его понимают, и поясняет:

– Когда мы знаем, что мы точно определили проблему? Когда мы эту проблему решили. Тогда, оглядываясь назад, мы приходим к пониманию, что тот этап, на котором мы точно определили проблему, был крайне важным шагом вперед. Но как мы можем знать, точно ли мы определили проблему, до того, как мы ее решили?

– Он поднял важный вопрос, – говорит Рик Джиму.

– ТОС использует определение, принятое в точных науках. Проблема считается точно определенной только тогда, когда ее возможно представить как конфликт между двумя необходимыми условиями, – он делает паузу, давая свои коллегам переварить то, что он сказал. – Именно это мы делали последние полчаса. Он подходит к проектору и кладет новый слайд.

Задача менеджеров – хорошо управлять. Для того чтобы хорошо управлять, одним необходимым условием является контролировать затраты, а другим – обеспечить проход. Но для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны управлять в соответствии с миром затрат. А для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны управлять в соответствии с миром прохода. И как мы видим, эти два условия находятся в конфликте. И что мы делаем? Мы пытаемся найти компромисс. А если его нет? Полный тупик. Есть ли какой-нибудь другой способ? Как к этому подходят точные науки?

Все ждут, чтобы Джонни ответил на свой вопрос.

– Например, – начинает пояснение Джонни, – предположим, что необходимо измерить высоту здания. При использовании одного метода ответ получается десять ярдов, а при использовании другого метода – двадцать ярдов. Конфликт налицо. Вы думаете, что ученым в области точных наук придет в голову прийти к компромиссу? Что они скажут, что высота здания пятнадцать ярдов? Все ухмыляются.

– Что делают в точных науках, – продолжает Джонни, – когда возникает конфликт? Их реакция совершенно не похожа на нашу. Мы пытаемся найти приемлемый компромисс. А им такая мысль даже в голову не приходит. Их исходная точка никогда им этого не позволит: они не признают, что в реальности существуют конфликты. Вне зависимости от того, насколько широко приемлемы те методы, с помощью которых измеряли высоту здания, инстинктивное заключение ученых будет таковым, что за одним из методов лежит неверная исходная посылка. Вся их энергия пойдет на то, чтобы найти и исправить эту исходную посылку. Может быть, нам стоит сделать то же самое?

Он делает паузу и спрашивает:

– Можем ли мы сделать то же самое? – и, возвращаясь к подиуму, продолжает спрашивать: – Можем ли мы, работающие с системами, в которых функционируют люди, верить, что конфликтов не существует? Как мы можем в это верить? Мы видим конфликты повсюду.

Как бы размышляя вслух, он продолжает:

– Это, пожалуй, самое смелое заявление ТОС. Одно из основных положений ТОС заключается в том, что каждый раз, когда мы видим конфликт, это четкое проявление того, что кто-то сделал неверную исходную посылку, которую можно исправить и таким образом устранить конфликт.

– Я не согласен, – шепчет Рик.

– Ты веришь в решения, приносящие выгоду обеим сторонам? – спрашивает его Джим.

– Пожалуй, да.

– Тогда ты принимаешь то, что он только что сказал.

Рик нечетко видит связь, но выяснять некогда: Джонни продолжает говорить.

– Используем наш конфликт для того, чтобы продемонстрировать, насколько действенен этот подход, называемый «разгоняемая грозовая туча».

Он подходит к проектору.

– Давайте выявим некоторые из спрятанных исходных посылок. Мы утверждаем, что для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны стараться управлять в соответствии с миром затрат. Почему? Потому что мы полагаем, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.

Он записывает эту формулировку в диаграмму.

– А почему мы утверждаем, что для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны стараться управлять в соответствии с миром прохода? Потому что мы полагаем, что достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.

Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.

Достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.

Он записывает вторую исходную посылку и делает паузу, давая время аудитории подумать.

– Итак, что у нас есть? Теперь у нас есть три альтернативы. Мы можем подвергнуть сомнению верхнюю исходную посылку, мы можем подвергнуть сомнению нижнюю исходную посылку или мы можем продолжать искать компромисс. Как вы думаете, что нам следует делать?

Похоже, что это риторический вопрос, так как он тут же спрашивает:

– Кто думает, что верхняя исходная посылка неверна? Что исходная посылка, утверждающая, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов, неверна? Поднимите руку.

Поднимается рук пять. Через какое-то время к ним присоединяется еще дюжина.

– Не спешите, – предупреждает их Джонни. – Те, кто думают, что эта исходная посылка неверна, знаете, что вы по сути дела утверждаете? То, что большинство организаций со времени индустриальной революции были неправы. Вы все еще хотите поднять руку?

Почти все, кто подняли руку в первый раз, бесстрашно поднимают руку опять.

– Ваше право, – улыбается Джонни и продолжает: – Кто думает, что нижняя исходная посылка неверна? Что исходная посылка, утверждающая, что достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов, неверна? Поднимите руку.

К большому удивлению Рика, поднятых рук нет.

– Результаты голосования ясны, – подводит итог Джонни. – К сожалению, такие вопросы не решаются путем демократического голосования. Мы должны доказать то, что мы утверждаем. Как нам доказать, что верхняя исходная посылка неверна?

– И теперь нам покажут какую-нибудь заумную математическую модель. Разбуди меня, когда он закончит, – вздыхая, шепчет Рик Джиму.

Но Джонни не переходит к математике.

– Вы все так же бутылочное горлышко, а вы – не-бутылочное горлышко, – указывает он на своих добровольцев. – Тот же самый сценарий. Мы все согласились, что не-бутылочное горлышко должно производить только десять единиц в час. Почему? Для того чтобы обеспечить проход? Давайте подумаем над этим. Если не-бутылочное горлышко будет производить пятнадцать или даже двадцать единиц в час, помешает ли это бутылочному горлышку производить десять? Почему мы так жестко ограничиваем производство не-бутылочного горлышка десятью единицами в час? Может быть, не-бутылочное горлышко хочет ответить?

– Потому что, если я буду производить больше, – уверенно говорит Пуллман, – это просто приведет к росту ненужных запасов.

– А если уровень запасов увеличится, что произойдет с затратами?

– Увеличатся.

– Вы видите, – обращается Джонни к аудитории, – мы просили не-бутылочное горлышко производить меньше, чем оно может, не для того, чтобы обеспечить проход, а для того, чтобы контролировать затраты. Мы сказали не-бутылочному горлышку ограничить его локальную эффективность всего-навсего пятьюдесятью процентами при возможных ста из-за единственной причины – контролировать затраты. Что это говорит нам о верхней исходной посылке, утверждающей, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов? То, что она неверна!

Медленно выговаривая каждое слово, он объявляет заключение:

– Мы настойчиво ищем компромиссы, ухудшаем результаты своей работы, делаем свою жизнь несчастной – и все это из-за исходной посылки, которая настолько очевидно ошибочна.

После короткой паузы он повторяет:

– «Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов». То, что деятельность многих менеджеров и почти все наши системы основаны на этой исходной посылке, рассматривается в ТОС как существующая ключевая проблема наших организаций.

«Я над этим обязательно должен подумать», – обещает себе Рик.

– Все новые управленческие философии, – уверенно продолжает Джонни, – хоть и не явно, но признают это. Они все пытаются подчеркнуть важность обеспечения прохода, и все уходят от локального оптимума. TQM и JIT жестко направлены на проход, хотя этим методам не хватает понимания того, что для обеспечения прохода требуется значительно более высокий уровень сфокусированности. Реинжиниринг подчеркивает необходимость проверки исходных посылок. Краеугольным камнем обучающейся организации является замена неудовлетворительных компромиссов решениями, приносящими выгоду обеим сторонам. Благодаря предоставленной ТОС четкости и систематическому использованию аналитических методов ТОС, все эти философии наконец слились в единое целое. Но вы пришли сюда не за теоретическим знанием. Вы хотите знать, что вы можете сделать с этим знанием. В реальности. Какие результаты можно достичь. И, самое главное, как. Я хочу поделиться с вами моим самым значимым опытом, который я приобрел в прошлом году. Я хочу рассказать вам о том, как в Юни K° полностью перевернули одну убыточную фирму, которую они купили. Менее чем за три месяца превратили теряющую деньги фирму в золотую жилу. Но мой первый час уже закончился, и мне сказали сделать перерыв на кофе. Если вы все еще заинтересованы, мы продолжим через двадцать минут.

12

– Я вижу, что вернулись не все. Ладно, я получил свой урок. Больше никакой тяжелой скучной теории. Вместо этого я расскажу вам историю – истории любят все – о моем самом значимом опыте, который я прибрел в Юни K°.

Однажды меня пригласили в офис Дона Педерсона. Это вице-президент компании, но он не похож на обычных вице-президентов. Ему никто не подчиняется, кроме нескольких помощников. Это не означает, что он не важное лицо. Для меня он был очень важным – он подписал мой грант.

Как бы то ни было, до того дня мы общались только через мемо. Мне нравились его мемо: они были вежливыми, короткими, и каждое новое мемо означало новую поездку. К этому времени я пробыл в Юни K° уже около полугода, и это была моя первая личная встреча с ним. Я нашел его офис без проблем, рядом с офисом СЕО. Это должно что-то означать, но я так и не выяснил, что.

Дон очень приятный и открытый человек. Для меня было неожиданностью, что он так молод. Немногим больше тридцати. Но этот парень преподал мне урок, который я никогда не забуду.

Мы долго говорили о том последнем месте, куда он отправлял меня делать работу – большой дистрибуционный центр. Я показал ему, как они могли оптимизировать график отправки грузовиков. По моим расчетам они могли сэкономить по крайней мере пятьдесят тысяч в год. Он проявил большой интерес, задал много вопросов и даже посмотрел мое элегантное решение сложного набора уравнений. Я чувствовал себя замечательно: знающий профессор обучает высшего руководителя тому, как они должны по научному управлять своим бизнесом.

Сейчас мне неловко даже представить, что он на самом деле обо мне думал. Профессор, проведший несколько недель в дистрибуционном центре с оборотом более чем полмиллиарда в год, и все, что он может предложить, это довольно запутанный способ того, как сэкономить, в лучшем случае, пятьдесят тысяч баксов.

Но Дон был вежлив. Он сказал, что они считают, что могут использовать мои способности. И затем сказал, каким образом. Они как раз были в процессе покупки новой компании – литейно-прокатного завода; подписание документов ожидалось в следующую пятницу. За месяц до этого Дон провел два дня, делая краткий анализ компании. Он предложил, чтобы я на следующий день полетел в эту компанию, сделал глубокий анализ и подготовил мои рекомендации. Мне это понравилось. Я хорошо знаю сталелитейную промышленность. Я напечатал на эту тему четыре статьи.

Мне это стало нравиться меньше, когда он предложил, чтобы мы встретились там во время выходных после того, как компании пожмут друг другу руки, и сравнили наши записи. Я сначала хотел было поделиться с ним моими сомнениями и сказать, что за оставшиеся десять дней сделать глубокий анализ невозможно, что нельзя сравнивать анализ на скорую руку с профессиональным анализом, но потом решил, что не стоит. И полетел.

Они меня ждали. Я работал, как сумасшедший. Днем я интервьюировал людей, а ночами читал тонны отчетов и пытался как-то организовать всю эту растущую массу данных.

Сначала я просто в них утонул. Потом картина начала прорисовываться. Компания, как многие другие литейно-прокатные заводы, теряла деньги с неимоверной скоростью. Но этого следовало ожидать в условиях яростной конкуренции и снижения цен.

У их клиентов, если не обращать внимания на обычную тенденцию клиентов жаловаться на своих поставщиков, не было особенных жалоб. Сроки поставки и выполнение в срок были такими же, как у конкурентов. Как и цены. Качество было немного лучше, но незначительно.

Технология была хорошая. Большинство оборудования – просто последнее слово техники. Кроме станков для резки стального листа. Это оборудование было плохим, медленным и неэффективным. Его нужно было заменить. Я сделал все расчеты. Период окупаемости получился немногим больше трех лет.

Объем запасов был действительной проблемой. Огромные территории завода были просто забиты горами листа. Условия хранения были ужасными, большая часть запаса ржавела. Я провел много времени, пытаясь придумать, что сделать. Это было непросто, потому что все кругом обвиняли друг друга. Наконец я выяснил, что для планирования работы этой сложной организации они использовали устаревшую компьютерную систему. Можете себе представить? Они вложили целое состояние в печи, не меньшее состояние в прокатный цех и цех покрытий, но все еще использовали программное обеспечение, написанное в семидесятые. Понять людей, работающих в сталелитейной промышленности, просто невозможно.

С сырьем тоже были проблемы. Не с самим материалом, а с ценами, которые они за него платили. Закупки нужно было организовать по другому. Я провел много времени, занимаясь этим. Я оптимизировал систему. Я был готов показать Дону, как, сократив количество работников в отделе закупки на три человека, они могли работать с такими же объемами и при этом экономить солидные суммы. Минимум миллион долларов в год, может быть, даже полтора.

В пятницу были поставлены подписи. Я ждал, что Дон приедет в субботу утром. Я был готов. Но он позвонил и сказал, что заканчивает что-то важное и приедет в воскресенье во второй половине дня. Я потратил это время для того, чтобы выверить мои расчеты.

В воскресенье в семь вечера я все еще сидел в лобби, притворяясь, что пью чай, когда Дон, наконец, приехал. Он пригласил меня подняться в его номер-люкс. Я хотел тут же показать ему мои выводы: мне хотелось похвастаться. Я заскочил к себе в номер, взял бумаги, подождал минут десять, чтобы дать ему освежиться с дороги, и пошел к нему.

Бумаги он смотреть не стал, а тут же задал вопрос: «Что в этой компании является ограничением?»

Я провел в Юни K° достаточно времени, чтобы ожидать этого вопроса. Естественно, я был готов. Я вручил ему список. Двадцать шесть ограничений. Он мельком глянул на список – эти высшие руководители читают очень быстро, вздохнул и отложил его в сторону. Я не удивился. Еще бы, при таком количестве проблем кто угодно начнет вздыхать.

Потом он поинтересовался, сколько времени, на основании моего анализа, уйдет на то, чтобы привести эту компанию к прибыльности. Ответа у меня не было. В отчаянии я ответил, что это зависит от того, что случится на рынке с ценой на сталь.

– Предположим, она останется на теперешнем уровне, – сказал он.

Насколько я мог судить, при тех ценах эта компания никогда не стала бы прибыльной. Но как сказать такое тому, кто только что ее купил?

Мне пришел на ум анекдот о человеке, взявшемся за три года научить читать собаку. Он надеялся, что за три года или собака умрет, или владелец. Зная, как часто колеблются цены на сталь, я уверенно сказал: «Два года». Слава богу, он не попросил меня обосновать это заявление.

Вместо этого он спросил, сколько денег, по моему мнению, нужно было инвестировать. На это у меня был детальный и точный ответ, но он опять не захотел смотреть расчеты, он хотел услышать только окончательную сумму. Мне это не очень понравилось, но поскольку он подписывал мои счета, я ответил: «22 миллиона 340 тысяч долларов, приблизительно».

– Понятно, – сказал он. И потом… Потом он сказал, что лимузин подъедет за нами в семь утра, и проводил меня до двери.

На следующее утро нас ждали в большом зале для совещаний. Все высшее руководство, около двадцати человек. После рукопожатий Дон начал совещание.

Он сказал, что он не так много знает о сталелитейной промышленности и еще меньше об их производстве, и попросил, чтобы они помогли ему разобраться: чем больше он будет знать, тем меньше будет вероятность того, что он навяжет им неразумные решения. Он не оставил им никаких сомнений насчет того, что он собирается принять решения. Он объявил, что знает, что на протяжении долгого времени тонно-час является главным операционным показателем в сталелитейной промышленности, и спросил, насколько хорошо, по их мнению, они ведут учет тонно-часов.

Они считали, что хорошо. В течение получаса они в деталях объясняли, как они это делают – на уровне рабочих центров, цехов и завода. Они рассказали, как собираются и обрабатываются данные и представили отчеты и графики учета тонно-часов посменно, ежедневно, понедельно, помесячно, поквартально и ежегодно.

Во время их объяснений Дон вел себя очень поощряюще и согласился с тем, что учет тонно-часов у них поставлен хорошо. Он поинтересовался моим мнением, и я сказал, что только сейчас понял, что такое Главный показатель, главный с заглавной буквы.

Дон какое-то время молчал. Все остальные тоже. Он еще раз повторил, что убедился, что учет тонно-часов они ведут хорошо, и тут задал вопрос: «Только нужно ли его вести?»

Для них этот вопрос прозвучал просто ересью. В их мире, мире стали, тонно-час – это один из столпов парадигмы мышления. Какое-то время у них ушло на то, чтобы уложить в головах, что это вообще возможно подвергнуть сомнению.

Потом на Дона хлынул поток объяснений, почему учет тонно-часов совершенно необходим. Должен вам сказать, что многие из приведенных причин можно было свести к одному: «Учет нужно вести, потому что мы всегда его вели». Дон слушал внимательно, не перебивая, даже когда они начали спорить между собой.

Когда они замолчали, он напомнил им, что главной задачей операционного показателя является мотивировать отделы делать то, что хорошо для компании в целом.

Им ничего не оставалось, как согласиться.

В этом месте своего рассказа Джонни кладет на проектор новый слайд:

– Я знаю, что с экрана трудно читать, поэтому я прочитаю его вам, так же как это сделал Дон.

Дон начал читать с утверждений внизу страницы. В сталелитейной промышленности каждый цех оценивается в соответствии с тем, сколько тонн в час он обрабатывает; показатель тонно-час является главным операционным показателем (утверждение 500).

Затем он процитировал известное высказывание «Скажите мне, как вы измеряете мою деятельность, и я скажу вам, как буду себя вести!» Его аудитория легко согласилась с тем, что большинство людей ведут себя в соответствии с тем, как измеряется их деятельность (510). После этого он сделал вывод о том, что в сталелитейной промышленности мы непременно обнаружим, что цеха стараются максимально улучшить результаты деятельности, измеряемые в тонно-часах (515).

Они подтвердили это без малейших колебаний.

К чему это ведет? Само по себе это, может быть, имеет смысл, но не в сочетании с другими фактами, существующими в отрасли. Например, с таким, что в большинстве цехов производство одних изделий требует меньше времени на тонну, чем производство других (520). Например, в прокатном цехе, когда они прокатывают горячую сталь в лист, на производство десяти тонн листовой стали толщиной в два дюйма уходит намного меньше времени, чем на производство десяти тон листовой стали толщиной в полтора дюйма. Отсюда напрашивается вывод: для максимального улучшения результатов по тонно-часам за период оценки деятельности цеха стремятся производить более быстрые изделия за счет более медленных (540). Вы можете себе представить, к чему это приводит: к большому запасу быстрых изделий при невыполненных заказах на медленные.

Это вызвало долгое обсуждение и споры о действительном размахе ущерба. Некоторые пытались утверждать, что ущерб совсем незначителен. Дон не спорил. Это было ни к чему. За него это сделали их же коллеги, приведя в качестве доказательства цифры. И эти цифры были совсем невеселыми – ущерб исчислялся многими миллионами. Кстати, истории, сопровождающие эти цифры, были довольно забавными, если у вас специфическое чувство юмора.

Когда этот вопрос был закрыт, Дон подчеркнул, что в сталелитейной промышленности переналадка оборудования в каждом цеху занимает значительное время. Двадцать лет назад переналадка длительностью в двадцать четыре часа была нормой. Сейчас благодаря технологии большинство переналадок занимают от трех до пяти часов. Все равно это довольно значительное время. Все знают, что переналадка уменьшает количество тонно-часов. Когда вы делаете переналадку, вы ничего не производите (530). Дон поинтересовался, как долго после четырехчасовой переналадки оборудование продолжало производить то, для чего его наладили. «Минимум целую смену, обычно намного дольше», – был единодушный ответ. А что, если на это не было достаточно заказов? После этих вопросов никто не спорил со следующим выводом: для максимального улучшения результатов по тонно-часам цеха стремятся продвинуть вперед по очереди те заказы, которые позволят увеличить размер обрабатываемых партий (550). Это опять вызвало дискуссию. Они пытались количественно прикинуть размер ущерба в результате создания излишков запасов и ненадежности выполнения заказов в срок.

Для цеха нет ничего хуже простоя. Непроизводство выливается в ноль тонно-часов (525). Не удивительно, что для максимального улучшения результатов по тонно-часам цеха стремятся производить на склад, даже если в ближайшем/среднем временном горизонте на данные изделия нет заказов (545). Это определенно не улучшает ситуацию с запасами.

В этом месте я подумал, что наконец-то понял, почему у них такие горы – в прямом смысле слова – запасов. И почему, несмотря на то, что они обещают поставить новый заказ через семь недель, им это удается только в шестидесяти процентах случаев. Но я ошибался. Настоящее открытие было впереди.

Для базовых отраслей, к каким относится сталелитейная промышленность, характерным является то, что их производственный процесс по самой своей природе на каждом этапе имеет точки разветвления. Например, в прокатном цеху из стали того же типа производится стальной лист разной толщины. После того, как вы произвели лист толщиной в два дюйма, даже если вы передумали и решили поменять его толщину на один дюйм, сделать это невозможно: сталь уже остыла. То же самое в цеху резки. Если вы разрезали лист на ширину семьдесят дюймов, вы не можете позже увеличить его ширину да восьмидесяти дюймов. Другими словами, в сталелитейной промышленности производственный процесс проходит через многие точки разветвления (560).

Теперь, если объединить этот факт с каждым из фактов, указанных в утверждениях 540, 545 и 550, что мы получим? То, что для максимального улучшения результатов по тонно-часам цеха часто предпринимают действия, приводящие к «краже работы». Конечно, никто не подозревает, что рабочий, уходя со смены, кладет в карман пять тонн стали. Все намного хуже.