Текст книги "Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии"

Автор книги: Эли Шрагенхайм

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Что касается запчастей, то они, в свою очередь, тоже хранятся на отдельном складе. Рабочие, производящие ремонт, сами решают, какие детали им нужны, и подают запрос. Детали выдаются под роспись, а на форме, сопровождающей каждый ремонтируемый прибор, делается пометка, что для ремонта использована такая–то деталь. Таким образом ведется учет расхода деталей на складе запчастей. Если же элемент при ремонте не пригодился, работник обязан вернуть его обратно, о чем также составляется особый акт.

Отремонтированные части приборов отправляются на склад готового оборудования в специальный отсек «На финальную проверку». Здесь служащие собирают вместе передатчики и электронику и отправляют готовый к использованию прибор в центральную лабораторию на выходной контроль капитану Дэвису.

Примерно в 30% случаев выносится заключение о том, что прибор ремонту не подлежит, и по большей части – ввиду отсутствия запасных деталей. Капитан Дэвис подписывает это заключение, и оборудование отправляется на склад готовой продукции, откуда рассылается по подразделениям. При этом капитан сам перепроверяет несколько приборов из каждой партии, чтобы удостовериться, действительно ли их невозможно починить. Дело в том, что имели место случаи, когда рабочие заявляли о неремонтопригодности оборудования просто из–за лени и нежелания разбираться с нестандартной ситуацией. Раньше взыскания за подобную провинность были незначительными – две недели без увольнительных в лагере. Но когда случаи обмана участились, было принято решение ужесточить наказание, и сейчас дело служащего, пытавшегося облегчить себе жизнь подобным образом, слушается в военном суде, где и выносится решение о заключении под стражу на гауптвахту от семи до 14 дней.

Вот что о ситуации в ремонтном центре говорит сам капитан Дэвис: «Майор Вильяме сейчас занимается исключительно проектом по внедрению нового оборудования, поэтому все остальное перешло под мою ответственность. При этом майор забрал к себе самых лучших специалистов из обеих мастерских (и электроники, и приемопередающего оборудования). И в итоге мы имеем – 120 заявок, ожидающих запуска в работу, в неделю – это очень много. Когда–то мы могли наладить и вернуть в строй прибор за три дня, теперь же в зависимости от модели на это уходит около двух недель.

В чем проблема, спросите вы? Да их масса, перечислять можно долго! Например, склад центральной лаборатории, в которой работаю я сам, просто перегружен. Хотя бы раз в неделю мне приходится самому звонить в ремонтные мастерские, чтобы забрали какую–то часть приборов. При этом и у них там места немного, но что же делать!

Ребята из мастерской приемопередающего оборудования нормальные, мы с ними более–менее ладим, но вот электронщики – это постоянная головная боль! Их всего двое осталось по ремонту – Мэтт и Росс. Росс чувствует себя обиженным, так как его не взяли в группу по запуску новых средств связи, а Стэна и Дона, с которыми он раньше вместе работал, взяли, так как у них больше опыта. Поэтому Росс теперь не больно–то старается, делает все медленно. При этом иногда им в мастерской электроники нужны некоторые инструменты, которыми пользуюсь здесь я. И Росс приходит сюда вот так запросто, что называется, стоит над душой, ждет, когда я прервусь и дам ему то, что нужно. Он даже не звонит, не договаривается заранее. Говорит, что это бесполезно, так как я всегда отвечаю, что занят и что инструменты сейчас нужны мне самому. Поэтому он сразу приходит, маячит тут, пока я не освобожусь и не отдам то, что ему нужно для тестирования электроники, которую он принес с собой. И тогда уже я жду его. Но ведь мне и самому надо работать!

Слава богу, электронная часть отказывает не так часто. По передатчикам работы намного больше, и ими занимаются четверо специалистов.

Полная неразбериха и со складом готового оборудования. Там передатчики снова комплектуют электроникой. Но работают там полные идиоты. Они или действительно не понимают, или делают вид, что не понимают, где получать электронику для сборки. Обычно нужные электронные части прибора на складе отсутствуют, так как находятся в ремонте. Тогда типы со склада звонят в ремонтную мастерскую, но электронщики заявляют, что заняты и им некогда разбираться, что и где находится. Дело в том, что кроме склада им постоянно звонят еще и из подразделений, которые отправили свое оборудование на ремонт, и интересуются состоянием заказа. Тут, конечно, кто хочешь взбесится. Уже был такой неприятный инцидент у Мэтта, второго ремонтника, с одним полковником, который позвонил узнать, когда будет готов прибор. Мэтт повел себя несколько несдержанно, и полковник хотел подать официальную жалобу на него. Мне даже пришлось Мэтта прикрывать, я сказал, что по телефону отвечал кто–то из водителей, который зашел в тот момент в отдел, но кто именно, выяснить не представляется возможным.

Вообще–то Мэтт очень хороший солдат, послушный, хотя руки у него, конечно, растут немножко не из того места. Но времена сейчас пошли тяжелые, мы тут скоро с ума сойдем. Я вчера пересчитал приборы, находящиеся в лаборатории, – так их около 500! Склад, можно сказать, уже по швам трещит. Не знаю, что будем делать, если поступят еще заказы. Придется арендовать где–то еще помещение под хранение. Знаю, майор Вильяме меня прикончит, но посмотрел бы я, что бы он сам стал делать на моем месте!»

Анализ ситуации

Это типичный пример пиковых нагрузок в сервисной организации. Я специально изложил историю максимально подробно. Основная идея – показать, что ТОС позволяет сразу разобраться, что именно нужно изменить в существующем положении дел, а это очень важно – суметь быстро поставить диагноз и назначить лечение! Особенно актуально это для стороннего консультанта или топ–менеджера, который попадает в незнакомую обстановку и должен мгновенно сориентироваться в трудной ситуации, понять, в чем заключается настоящая проблема, и предложить способы ее разрешения. И даже людям, давно работающим в организации, в случае неожиданных перегрузок обязательно необходимо найти способ остановиться и взглянуть на все со стороны, по–новому. В подобные кризисные моменты привычные правила перестают действовать, и их нужно пересматривать.

Ремонтный центр в нашем примере – некоммерческая организация. Его цель – быстро чинить все поступающие средства связи. Своей работой центр помогает армии, частью которой является, достичь некоей более масштабной цели. В обычное время у ремонтного центра есть резервы мощности, которые позволяют ему работать без сбоев, но ввод в эксплуатацию нового оборудования – особая ситуация.

Мы начинаем анализ с этого вопроса, так как цель организации предельно ясна. Нам важно выяснить, может ли ремонтный центр увеличить свою пропускную способность, если это потребуется для армейского подразделения. Отсюда и первый вопрос: «Справляется ли ремонтный центр с текущими нагрузками?»

СПРАВЛЯЕТСЯ ЛИ РЕМОНТНЫЙ ЦЕНТР С ТЕКУЩИМИ НАГРУЗКАМИ?

Если да, то в среднем количество приборов на выходе ремонтного процесса должно равняться количеству поступающих неисправных приборов на входе. Если же в ремонт поступает больше, чем удается отремонтировать, то наша система не выполняет поставленную задачу. Если же на выходе за неделю у нас отремонтированных приборов больше, чем поступило в текущий период, то это означает лишь, что в течение какого–то времени приборов поступало намного больше, чем в настоящее время, и они попросту накапливались в ремонтном центре.

Мы знаем, что сейчас в неделю в центр поступает приблизительно 120 приборов. Сколько уходит, нам не известно, точных данных по числу исправленного или же не подлежащего ремонту оборудования нет. Можем ли мы ответить на вопрос о том, справляется ли центр с нагрузками, если у нас не хватает существенной доли исходных данных?

Предположим, что приборов поступает больше, чем отправляется обратно в подразделения. Каковы будут последствия? Должно возрасти количество приборов, находящихся в работе*. Справедливо и обратное: если увеличился объем незавершенного ремонта, значит, заявок на ремонт поступает больше, чем центр успевает обработать. Можно также утверждать, что с увеличением объема незавершенных работ увеличивается и среднее время выполнения одного заказа. То есть зависимость здесь прямая и непосредственная. Наблюдается ли она в нашем случае: увеличились ли за последнее время сроки обработки одного заказа и общее количество приборов, находящихся в ремонте в определенный момент?

Находим два высказывания, которые могут нас заинтересовать.

«Когда–то мы могли наладить прибор и вернуть его за три дня, теперь же в зависимости от модели на это уходит около двух недель».

«Я вчера пересчитал приборы, находящиеся в лаборатории, – так их около 500!»

Итак, совершенно ясно, что среднее время выполнения одного заказа значительно увеличилось, но не понятно, будет ли этот показатель и дальше продолжать расти. Размышляя логически,

* Речь идет о так называемом незавершенном производстве (work in progress). — Прим. ред.

можно найти ответ и на этот вопрос, черпая информацию из второго утверждения. За сколько недель скопились приборы на складе? Разделим пятьсот (количество единиц оборудования, ожидающего своей очереди на складе в настоящий момент) на сто двадцать (среднее число заявок на ремонт за неделю) и получим ответ: более четырех недель. Почему тогда капитан Дэвис говорит, что на один прибор уходит около двух недель (ведь уже сейчас на складе некоторые приборы лежат около месяца)? Вероятно, он основывается еще на старых данных, когда ему не было известно, что скопилось уже около 500 единиц. Все рассуждения приведены графически в виде цепочек причин и следствий на рис. 4.1.

Обратите внимание: с точки зрения логики увеличение длительности обработки и количества заявок на ремонт ведет к росту объемов незавершенного ремонта (количества приборов, находящихся в процессе ремонта), хотя мы в своих рассуждениях пошли от обратно

Рис. 4.1. Ход основных рассуждений в графическом виде

го– первоначально произвели ориентировочную оценку среднего времени ремонта одного изделия исходя из количества накопившихся в лаборатории приборов и числа поступающих в неделю заявок.

Вывод – в самом основании диаграммы: в настоящий момент ремонтный центр со своей задачей не справляется.

ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ ОГРАНИЧЕНИЕМ ИМЕЮЩИЕСЯ МОЩНОСТИ И РЕСУРСЫ?

Как мы установили, центр не в состоянии обработать 120 заявок за неделю – не удается протестировать и в случае необходимости починить 120 приборов. По ТОС, тому есть два возможных объяснения: либо какой–то из физических ресурсов ограничивает работу системы, т. е. является узким местом, либо дело в организационных факторах – установившейся практике и процедурах.

Для начала проверим второе предположение: некие правила сдерживают систему, мешают ей пропускать через себя большее количество оборудования. Ход моих рассуждений отображен на рис. 4.2.

Из всего этого следует, что если рассмотреть внимательно направление, которым руководит майор Вильяме, то, возможно, удастся обнаружить некие организационные правила, из–за которых на подготовку к эксплуатации новых приборов было направлено излишнее количество ресурсов и специалистов. Но торопиться с выводами не стоит, пока мы не изучили все исходные данные – потребности и имеющиеся ресурсы.

Пока возьмемся за капитана Дэвиса. Очень похоже на то, что где–то в его лаборатории и скрывается узкое место. Но как обнаружить проблемную область, не имея возможности численно оценить имеющиеся мощности и сопоставить их с уровнем поступающих запросов? У нас есть только нестрогое описание положения дел, записанное со слов очевидцев. Есть ли в этом описании факты, свидетельствующие о наличии физического ограничения, образно говоря – «бутылочного горлышка»?

КАК ВЫГЛЯДИТ «БУТЫЛОЧНОЕ ГОРЛЫШКО» ПРОЦЕССА?

Вот некоторые признаки, подтверждающие возможное наличие физического ограничения.

Рис. 4.2. Проверка гипотезы о существовании организационного ограничения

1. Перед физическим ограничением скапливается большое количество необработанных изделий, материалов, которые должны двигаться далее в ходе процесса. Физически скопление необработанных приборов не обязательно расположено рядом с ограничением, но главное в том, что они все ожидают очереди перед каким–то одним определенным этапом или операцией.

2. Когда встает вопрос о местонахождении какой–то детали, скорее всего, она обнаружится именно в массе ей подобных, ожидающих очереди на обработку перед узким местом процесса.

3. Если ограничением является конкретный человек, он чувствует себя подавленно, находится в состоянии стресса. Это может проявляться различным образом.

4. Операция, являющаяся узким местом процесса, признается единогласно медленной и непродуктивной.

Постоянное давление, которое испытывает на себе капитан Дэвис, и количество операций, за которые он лично несет ответственность, казалось бы, позволяет нам заключить, что он сам и является узким местом процесса. Но при более внимательном изучении ситуации становится ясно, что его нужно исключить из числа «подозреваемых». Да, капитан говорит, что работы очень много, но в то же время находит возможность перепроверить некоторые приборы, чтобы установить, действительно ли их нельзя отремонтировать, как утверждают мастера. Значит, все–таки у него есть время на действия, которые не входят в круг его основных обязанностей по процедуре.

Есть и еще более значимая «улика» – существует место, где в большом количестве скапливаются приборы в процессе прохождения ремонта (то самое незавершенное производство). Обратите внимание на слова Дэвиса: «Во–первых, склад центральной лаборатории, в которой работаю я сам, просто перегружен». Возникает вопрос, о каком именно складе идет речь. Физически он находится в лаборатории, но чего ожидают неотремонтированные приборы в ходе ремонтного процесса? По описанию работ это склад, на котором хранятся приборы, уже продиагностированные Дэвисом и дожидающиеся, пока их заберет на ремонт одна из двух мастерских (ремонт приемопередающих устройств или электроники).

Если проблема заключалась бы в капитане Дэвисе, то склад на выходе лаборатории не был бы переполнен. Наоборот, оборудование скапливалось бы перед ней в ожидании первичной или финальной проверки. Итак, Дэвис и лаборатория тестирования не являются ограничением.

Но если не он, то кто же? Дальнейшее распределение неисправных приборов после тестирования и диагностики ведет в две мастерские. Какая же из них тормозит всю работу? Вспомним слова капитана: «Ребята из отдела по передатчикам нормальные, мы с ними более–менее ладим, но вот электронщики – это постоянная головная боль!», «На складе готового оборудования передатчики снова комплектуют электроникой. Но работают тут полные идиоты. Они или правда не понимают, или делают вид, что не понимают, где получать электронику для сборки. Обычно нужные электронные части прибора на складе отсутствуют, так как находятся в ремонте». О какой из двух мастерских говорит Дэвис? Речь идет о том, что для сборки нужны электронные составляющие и их обычно не бывает в наличии, так как они все еще не поступили из ремонта – из мастерской по ремонту электроники. Вот оно, «узкое место»!

«Поэтому Росс теперь не больно–то старается, делает все медленно».

«Мэтт повел себя несколько несдержанно, и полковник хотел подать официальную жалобу на него… Вообще–то Мэтт очень хороший солдат, послушный, хотя руки у него, конечно, растут немножко не из того места».

Оба эти высказывания также указывают на то, что эта мастерская и является ограничением.

Итак, мы пришли к выводу, что на самом деле «узким местом» является мастерская по ремонту электроники. Находится она в сфере контроля капитана Дэвиса, и предпринять необходимые меры – в его власти. Как известно, для исправления ситуации после обнаружения ограничения необходимо научиться использовать его максимально эффективно, подчинить ритмам и нуждам узкого места все процессы в организации. Вот некоторые советы, которые могут оказаться полезными в описываемом случае.

■ Нужно оценить количество электронных частей по типам поступающих приборов. Далее придется расставить приоритеты в соответствии с ожидаемыми нагрузками.

■ Поставки запчастей для ремонта должны быть организованы полностью в соответствии с нуждами мастерской электроники. То есть склад запчастей сам должен привезти необходимую деталь сразу же, как только поступила заявка, вместо того чтобы мастер–ремонтник ходил за ней и тратил драгоценное время.

■ Капитан Дэвис тоже должен подстраиваться под потребности мастерской по ремонту электроники и не заставлять Росса подолгу дожидаться необходимых приборов и инструментов.

■ Если в каких–то приборах необходимо чинить обе части, то сначала нужно заниматься приемопередающей частью. Если передатчик ремонту не подлежит, то и электронную часть чинить не потребуется.

Вот теперь можно идти к майору Вильямсу с конкретным разговором. Так, например, имеет смысл обсудить возможность использования людей Вильямса для ремонта электронных частей приборов. При этом правильно будет оценить возможный ущерб для общего дела при перераспределении ресурсов от отдела майора Вильямса, работающего над новыми приборами, в отдел майора Дэвиса, ремонтирующего устаревшие модели.

Одним из серьезных организационных ограничений можно признать процедуру, по которой неремонтопригодные приборы возвращаются назад в войсковое подразделение. Ведь их можно было бы пустить на запчасти для ремонта оборудования, которое в настоящий момент не удается починить из–за нехватки необходимых деталей. Но это, скорее всего, находится вне сферы контроля руководителя ремонтного центра. Хотя стоит ли сейчас вообще обращать внимание на этот фактор? Ведь пока не устранено основное текущее ограничение – медленная работа мастерской по ремонту электроники, – вряд ли изменение правил как–то повлияет на общую результативность системы. Кроме того, возникает чисто технологический вопрос: кто должен разбирать не подлежащие ремонту приборы и тестировать извлеченные запчасти? Если делать это придется сотрудникам мастерской по ремонту электроники, которая и так является «бутылочным горлышком» процесса, то сначала нужно оценить, какие трудозатраты это за собой повлечет и как это скажется на общей пропускной способности ремонтного центра, т. е. каковы затраты и какая выгода.

Из всей этой истории нужно извлечь для себя два урока. Урок первый: настоящее ограничение может скрываться в самых неожиданных местах. Наш пример в явном виде показывает, насколько серьезны последствия наличия узкого места для работы всей сервисной организации. Урок второй: необходимо научиться распознавать признаки наличия ограничения. Если вы умеете находить узкое место по определенному набору «улик», не нужно будет собирать массивы данных и груды фактов. Любое настоящее ограничение существенно влияет на работу всей системы. Ограничение не прячется, оно открыто заявляет о себе рядом легко узнаваемых проявлений.

нам нужно

_{это подразделение}

Есть организации, которые меня удивляют. Например, больницы. В первую очередь, там спасают жизни людей. Но кроме своей особой миссии больницы еще и чрезвычайно сложные в плане управления системы. В нашей следующей истории мы не будем вдаваться во все подробности работы лечебных учреждений, хотя эта тема достойна отдельного анализа с точки зрения ТОС. Поговорим же мы о стратегической дилемме – проблеме выбора, стоящей при выработке стратегии развития больницы. Нравственный фактор при планировании здесь выражен намного сильнее, чем в коммерческих структурах. Финансовый аспект развития, конечно, тоже важен, и проигнорировать его не удастся. Здесь и возникает конфликт между финансовой выгодой и врачебной этикой. Вопроса «Какова цена одной спасенной жизни?» обычно стараются избегать, хотя ответ на него может бы быть определяющим в долгосрочном плане. А таких спорных с этической точки зрен»ия моментов, когда необходимо сделать сложный выбор, в лечебных учреждениях бывает немало. Поэтому главным врачом больницы должен быть сильный руководитель, способный принимать решения и брать на себя ответственность.

Ситуация: нам просто необходимо новое отделение по трансплантации!

Седина доктора Феликса Берра – прямое свидетельство того, сколько нервов он потратил и в каком напряжении пребывает с тех пор, как его назначили управлять больницей Peaceful Hospital в городе Марджорджа. Эта единственная в радиусе 100 миль больница призвана обслуживать около 300 ООО человек местного населения.

Особенность Марджорджа заключается в том, что он сочетает в себе самые различные, в буквальном смысле контрастные уклады жизни и правила поведения, что создает дополнительные трудности в работе лечебного учреждения. Часть горожан – исключительно состоятельные люди, которым нравятся местные пейзажи, горы и река. С открытием аэропорта в 1970 г. началась новая эпоха в жизни города: сюда открылся путь обеспеченным жителям столицы, которые стремились подальше от шума и суматохи мегаполиса к тишине и спокойствию мирного городка.

Наплыв богачей отразился и на жизни больницы. Эта категория пациентов требовала соответствующего уровня обслуживания и, конечно, была готова за него платить. В город приехали хорошие специалисты, которые работали в дорогих частных клиниках и одновременно подрабатывали в Peaceful Hospital, считая, что таким образом вносят свой вклад в обслуживание бедной прослойки местного населения и в то же время сами могут получать приличные деньги на основной работе. Репутация больницы резко улучшилась, многие выпускники–медики стремились пройти практику именно здесь.

Когда доктор Берр отмечал шестидесятилетний юбилей, мэр города лично обратился к нему с предложением возглавить Peaceful Hospital. Феликс – один из тех, кто трудится в больнице с самого ее основания в начале 1960–х, и вместе с коллегами он прошел через все перемены и преобразования. Он считается талантливым хирургом, его одинаково любят и ценят пациенты и коллеги. В ситуации увеличения наплыва больных во всех отделениях и довольно нервной общей обстановки самым логичным решением представлялось поставить во главе Peaceful Hospital уравновешенного человека и уважаемого специалиста, каковым и является доктор Феликс Берр.

Прошло пять лет. Берр сидит в своем кабинете и просматривает повестку дня очередного совещания. Составить собственное мнение по сложным вопросам и проводить совещания так, чтобы избежать бурных споров, оказалось задачей не из легких.

Одной из самых животрепещущих тем, которые предстоит обсудить, является вопрос об открытии отделения по пересадке печени. Только на оборудование предстоит потратить около $5 млн, правда, спонсор уже найден. О финансовой стороне дела Феликс знает абсолютно все: в течение последующих семи лет ежегодно на счет больницы будут поступать по $450 ООО – на поддержание нового отделения. Идея принадлежит доктору Марку Холдену, он же нашел деньги и даже заручился согласием выдающегося специалиста, легендарного доктора Бернарда Миклехауса возглавить отделение. Для молодого Холдена успех предприятия означает возможность получить международное признание. Идея эта максимально накалила и без того неспокойную атмосферу больницы. Большая часть отделений очень ревниво отнеслись к этой затее, опасаясь, что новое элитное подразделение оттянет на себя ценные ресурсы и внимание общественности.

Феликс раздумывает над тем, какую позицию ему занять и как провести обсуждение планов развития без споров и ссор. Правильно ли вообще ставится вопрос? Ведь к такому серьезному делу нужно подходить исключительно рационально. А служащие почему–то отнеслись к нему так, словно деньги на новое отделение собираются взять из их личных кошельков. И все заведующие считают, что именно их направление самое важное во всей больнице.

Что можно сказать по поводу инициативы Холдена? Если во главе отделения встанет доктор Миклехаус, то, вероятнее всего, люди станут приезжать сюда со всего мира, что даст городу неоспоримые преимущества, это признает и сам мэр. Поэтому он горячо поддерживает новый проект.

Для других отделений увеличение потока пациентов и общая популярность Peaceful Hospital тоже выгодна. В больнице есть несколько блестящих специалистов, и открытие нового подразделения можно резко повысить рейтинг всей организации. Выгоды налицо.

Но тогда почему предложение встретило такой отпор? Почему даже сам доктор Берр до конца не уверен в правильности идеи? Профессиональная зависть? Нет, это не про него. Став управляющим, он перестал оперировать.

А задуматься действительно есть над чем. Небогатые слои населения города тоже неоднозначно воспринимают планы открытия нового отделения по пересадке органов. С одной стороны, конечно, экономическая ситуация станет более благоприятной, но, с другой стороны, небогатым горожанам и так уже иногда трудно добиться приема у врача. Вообще–то, согласно городским законам, местные жители имеют приоритетное право на медицинское обслуживание, кроме того, для них лечение бесплатно. Такие правила установил Джордж Эстебан, основавший больницу в 1957 г.

Но в действительности реализовать права местного населения оказалось не так–то просто. Лишь два года назад доктору Берру удалось отстоять норму, по которой по меньшей мере 300 койко–мест всегда должны быть доступны для горожан. И он добился того, чтобы это правило соблюдалось, но, естественно, все выделенные места всегда оказываются занятыми, т.е. резерва совсем нет. Если в палатах мест не хватает, кровати ставятся в коридорах. Конечно, все это не относится к состоятельным пациентам – они могут получить достойное медобслуживание в любое время. Права же бедных горожан нарушаются достаточно часто. Так, если в больнице мест нет, а требуется срочное лечение, пациента отправляют в одну из больниц столицы за счет города. Проблема в этом случае состоит в том, что родственники больного должны сопровождать его уже за свой счет.

Доктор Берр попытался представить, что будет, если удастся открыть новое отделение, но тут зазвонил телефон, и секретарь сообщила, что в пригороде случилась крупная авария, пострадали два ребенка, которых сейчас привезут на срочную операцию. Это означает, что придется отменить две плановые операции на сердце, которые должны были проводиться сегодня. Поскольку возникла проблема с операционными, потребовалось вмешательство Феликса Берра.

Доктор вздохнул и вышел из кабинета. Внезапно ему в голову пришла мысль, что около 70% времени он проводит, решая вопросы, подобные этому (кому и когда занять операционную – в больнице их всего три). Очень часто приходится проводить операции даже по ночам, хотя врачам это совсем не нравится. Блестящий хирург доктор Джакоб Берлингер говорит, что после полуночи шансы провести успешную операцию резко снижаются и составляют лишь 75% по сравнению с операциями в дневное время. Два года назад в ночные часы проводились только срочные неотложные операции. Теперь же Берр, будучи полностью согласен с доктором Берлингером, вынужден был разрешать оперировать по ночам.

Феликс Берр вернулся в свой кабинет. Мысли о новом отделении так и не покидают его. Можно ли отказаться от такого шанса, от подобной финансовой поддержки? Казалось бы, ответ очевиден. При этом деньги определенно предназначаются только для нового отделения. У спонсоров наверняка есть свои причины для столь серьезного поступка: видимо, был какой–то случай в прошлом, который сейчас вдохновил их на широкий жест. И вряд ли они будут согласны направить деньги на что–то еще, кроме отделения по пересадке печени.

Хотя, если бы доктор Берр мог выбирать, он бы предпочел оборудовать новую операционную – это самое дорогостоящее место в каждой больнице. На то, чтобы обустроить одну операционную, надо потратить в среднем $10 млн. Еще в первый год своего заведования больницей Феликсу удалось раздобыть деньги на устройство третьего – и на сегодня самого лучшего в больнице – помещения для проведения операций. Но с тех пор на все подобные запросы спонсоры отвечали отказом, заявляя, что ведь только что была сделана новая операционная, куда же еще–то!

Тут в дверь постучали, и вошел доктор Холден. Он хотел заручиться поддержкой начальника. Ситуация сложилась очень деликатная. Холден – хороший врач и прекрасный предприниматель. Он безошибочно уловил сомнения Феликса Берра, его нерешительность. В то время как все главы отделений решительно настроены против идеи, все еще остается шанс склонить управляющего на свою сторону!

«Феликс, нам просто необходимо это отделение! Молодые и талантливые выпускники всегда стремятся пройти интернатуру там, где работают светила, где используются самые передовые технологии. И вы знаете, как нам важен прилив этих молодых сил– они много работают, берут на себя лечение небогатых горожан. И мы могли бы привлечь такие силы в нашу больницу. Может, коллеги и не понимают, насколько это важно, но ведь вы–то все понимаете!»

«Ну хорошо, технологии привлекут к нам молодых специалистов. Что дальше? Этого ли нам не хватает, чтобы решить все проблемы?» – остановил его доктор Берр.

Холден с изумлением посмотрел на начальника: «Боюсь, я не совсем понимаю, о чем вы».

Анализ ситуации

Абсолютно очевидно, что в этой ситуации скрыт конфликт, и, может, даже не один. Вспомним роман «Цель»* – в нем в качестве обязательного условия успешного управления постулируется необходимость осознания основной задачи системы. В нашем случае, конечно, вряд ли можно принять за цель девиз «Делать деньги сейчас и в будущем!». Вопрос о цели особенно сложен и принципиален, когда мы говорим о такой организации, как больница. При разборе предыдущих историй мы сразу смогли поставить важный вопрос: «Что мешает организации производить больше, работать лучше?» В случае же с больницей нужно еще выяснить, что именно понимается под «работать лучше»: поставить больше коек в палатах? Принимать больше посетителей? Оборудовать больше современных операционных? Итак, нужно более конкретно и точно определить, какова цель данной системы.

Peaceful Hospital – типичная некоммерческая организация. Полагаю, что цель этой организации – лечить людей. Или, если взглянуть шире, то цель – повышать качество жизни людей через улучшение физического и морального состояния пациентов. В этой формулировке ничего не говорится о том, кто именно является пациентом больницы. Итак, цель некоммерческой организации не в деньгах. Цель – в достижении максимально возможного уровня производительности Т в рамках бюджета, выделенного владельцами организации.