Текст книги "Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии"

Автор книги: Эли Шрагенхайм

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

АС2: Соблазнов потратить деньги много. (Зачастую мы платим за то, что реально нам не нужно.)

АСЗ: Дополнительные расходы не увеличивают производительность системы по денежному потоку.

Предположения, объясняющие стрелку CD':

CD'l: Увеличение мощностей ведет к увеличению расходов.

CD'2: Простаивающие мощности не дают прибыли.

Исходные предположения по стрелке DD':

DD'l: Обе стороны конфликта говорят об одних и тех же ресурсах и одинаково понимают, что такое излишки производственной мощности.

DD'2: Формулы для расчета оптимальной мощности конкретного ресурса не существует.

' Каждое из исходных предположений потенциально можно опровергнуть, найти альтернативное решение, которое, образно говоря, «рассеет тучу» конфликта. Положения теории ограничений сразу же подсказывают, что как минимум нужно попытаться оспорить утверждения АСЗ и CD'2. Если найти способ использовать простаивающие в данный момент мощности так, чтобы они приносили деньги, покрывающие расходы на собственное содержание, то конфликт будет исчерпан.

На самом деле неиспользуемые ресурсы следует рассматривать скорее как преимущество, чем как недостаток системы. Во–первых, °ни позволяют сохранить существующую клиентскую базу. Во–вторых, если ресурсы в данный момент действительно излишние, можно попытаться использовать их для получения прибыли. Если в ресторане G–Roy Hotel всегда есть свободные столики, руководству следует подумать над тем, как привлечь в ресторан больше посетителей. Например, можно приглашать постояльцев других гостиниц или же просто туристов, проезжающих мимо. Любые преобразования в первую очередь должны быть нацелены на увеличение производительности по денежному потоку, и лишь когда все возможности в этом направлении исчерпаны, можно задумываться о снижении вложений или операционных расходов. Как только необходимость в резервных мощностях осознана руководством, рассматриваемый нами конфликт если не исчезает полностью, то как минимум переходит в другую категорию. Вопрос не в том, как максимально снизить использование ресурсов, как и было изначально предложено Роем, а в том, какой запас ресурсов следует предусмотреть. Важно понимать, что при расчете мощностей лучше ошибиться в большую сторону, чем в меньшую, особенно если точно рассчитать необходимый минимум ресурсов невозможно. Дополнительные мощности могут потребовать больше затрат на свое содержание, но они же дают нам возможность увеличить производительность по денежному потоку. Если же существующих мощностей не хватает на поддержание бесперебойной работы главного ограничения системы, то убытки неизбежны. Конечно, перегибать палку тоже не следует, чересчур большой запас ресурсов не требуется. Синхронизация процессов предприятия и грамотная координация работы всех ресурсов с учетом особенностей главного ограничения выявит оптимальный размер необходимых резервных мощностей, что позволит предприятию делать деньги.

ТАК ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ РОЮ?

Задача Роя – подчинить работу отеля нуждам актуального в данный момент ограничения, а именно уровню рыночного спроса. Если нехватка ресурсов не позволяет G–Roy Hotel качественно обслужить всех постояльцев, руководству следует временно ограничить количество принимаемых гостей.

Конечно, на первый взгляд шаг довольно радикальный. Разве это нормально – не сдавать свободные номера? Но чтобы восстановить репутацию отеля, в первую очередь следует обеспечить приличный для отелей такого ранга уровень сервиса. Для этого нужны дополнительные ресурсы. До тех пор пока не появятся новые мощности, отель должен принимать столько постояльцев, сколько в состоянии обслужить на высшем уровне.

Нанять дополнительных горничных и сотрудников – это недолго. Немного времени займет и переделать под ресторан один из залов для совещаний. Дольше придется ждать, пока появится еще один дополнительный лифт. Пока его нет, пропускная способность лифтов в обеденное время является внутренним ограничением, которое диктует, какое количество номеров можно предлагать гостям. Практика показывает, что, если клиент однажды был разочарован предложенным сервисом, у него складывается устойчивое негативное восприятие и очень трудно будет заманить его к себе в следующий раз. Так что Рою придется приложить немало усилий, чтобы восстановить репутацию отеля или убедить бывших постояльцев приехать вновь. Возможно, есть смысл выступить с какой–нибудь маркетинговой акцией, предложив потенциальным клиентам особое обслуживание.

Я не предлагаю готовое решение. Скорее я хочу дать тему для размышлений и продемонстрировать, как можно использовать ТОС для разрешения подобных управленческих задач.

Рекомендации по анализу ситуаций

Сталкиваясь с трудной задачей, будь то реальная или вымышленная проблема, вы попадаете в положение консультанта, которого i пригласили к новому клиенту. Консультант должен проанализировать ситуацию, не располагая всей полнотой знаний, которые есть у руководства и сотрудников компании. Однако у него, как и у читателей этой книги, есть одно преимущество, которое компенсирует отсутствие знаний в конкретной отрасли. Консультант может судить о деле отстраненно, без эмоций и предубеждений, сплошь и рядом диктующих свой порядок в организациях. Как гласит одна древнееврейская поговорка, «нежданный гость видит все заначки». Объективный взгляд со стороны исключительно важен Для выявления скрытых исходных установок, которые могут привести к возникновению серьезных организационных ограничений. В идеале было бы хорошо, если бы менеджеры могли, не искажая фактов, проанализировать собственную работу, используя личную интуицию, приобретенные знания организации и некий объективный взгляд со стороны.

Решение проблемы требует намного меньше времени и усилий, когда с самого начала ясны цели и поставлены правильные вопросы. Теория ограничений помогает их формулировать. Далее мы перечислим основные вопросы, предназначенные для анализа текущего состояния всей организации. Если же вам предстоит заняться проблемами конкретного отдела или процесса, нужно будет сформулировать несколько иные вопросы.

Первый вопрос при работе с любой структурой: существует ли у этой организации ясная и согласованная цель? В некоторых фирмах цель ясна, в других нет. Ответ на этот вопрос важен для идентификации главного системного ограничения.

Следующий ключевой вопрос: что мешает организации быстрее двигаться к своей цели? Я уже высказал свое мнение, что спрос всегда является ограничением. Вопрос в том, сдерживается ли существующий уровень производительности по потоку системы кроме рыночного спроса еще и неким внутренним ограничением. Если да, то, пока внутреннее ограничение существует, система не сможет реагировать на рыночный спрос лучше, чем в настоящий момент.

Еще один важный вопрос: может ли компания обслужить большее число клиентов, продать больше своей продукции? Здесь следует остановиться и пояснить подробнее. Предположительно в определенное время или для определенной продуктовой линейки мощности организации ограниченны, но при этом в остальное время (по другим продуктам) она вполне может обеспечивать большее количество продаж. Вопрос сам по себе также подразумевает, что существующая структура организации, ресурсы, процедуры и правила остаются без изменений при колебании объемов продаж. Вопрос этот, между прочим, нужно задавать каждый раз, когда меняются условия реализации продукта/услуги или организация берется продавать новый продукт. Если меняется структура или модель организации, то снова надо задаться вопросом: а теперь может ли компания продавать больше?

Допустим, ответ положительный: компания в состоянии по каждому продукту постоянно обслуживать больше заказчиков.

Тогда получается, что единственньщ.^г4шц1чением работы организации является сам рынок, т. е. его размер. В этом случае нужно попытаться разобраться: почему рынок есть главное ограничение для производительности Т? Здесь нужно проверить, нет ли в системе какого–нибудь организационного ограничения, сдерживающего уровень рыночного спроса. Вот несколько направлений, в которых можно искать ответ.

1. Недостаточное подчинение работы всей системы требованиям рынка.

2. Неверное определение затрат, обеспечивающих продажи (ошибка автоматически ведет к завышению розничной цены, которая отпугивает покупателей).

3. Неспособность распознать потенциальные возможности для продаж – из–за инерционности мышления и неправильной трактовки требований потребителя. Под инерционностью понимается приверженность устаревшим методам и образу мышления, когда не обращается внимание на то, что ситуация изменилась и ранее действенные подходы более не применимы.

Если уровень рыночного спроса сдерживается внутренними организационными факторами, следует снова задать себе ряд вопросов. Известно ли, что именно ограничивает мощности системы? Если нет, изучите, чем определяется и координируется структура процессов и какая существует система показателей результативности работы. Поскольку по каждому процессу имеется ряд правил для принятия решений, то достаточно легко установить, на что нацелен каждый процесс, какой общей задаче он подчинен. Одна из наиболее часто встречающихся задач – высокая производительность и оперативность. На практике это может выражаться в стремлении сократить время переналадки оборудования и других операций, напрямую не добавляющих потребительской ценности продукту. Согласно теории ограничений это неверный ориентир для выстраивания процессов. Хотя бы потому, что по большинству неограничивающих ресурсов системы должен существовать некий резерв мощности. И нет ничего полезного в том, чтобы нормально работающие звенья производственной цепи, не являющиеся ограничением, на максимальной мощности производили груды нереализуемого товара. Их настоящая цель – работать в одном ритме с главным ограничением системы. Попытка задать искусственный уровень производительности по каждому отдельному ресурсу – главное и часто встречающееся организационное ограничение.

Но даже если ограничивающий фактор налицо, нужно проверить: должен ли он быть ограничением, правильно ли используется данное ограничение для контроля и управления системой, подчинены ли данному ограничению все вспомогательные процессы и ресурсы?

Вас удивила первая часть вопроса? Когда мы говорили о втором направляющем шаге ТОС, я рекомендовал руководителям взглянуть на выявленное ограничение и задаться вопросом: правильно ли, что данный элемент ограничивает работу всей системы? Если нет, нужно немедленно снять данное ограничение. Принятие неподходящего для управления системой ограничения в качестве основного – распространенная ошибка организаций, практикующих теорию ограничений в управлении. Не разобравшись до конца с понятием «ограничение» и его ролью в управлении компанией, они неумышленно вводят дополнительное организационное ограничение в систему.

Физические ограничения встречаются довольно редко. Если выясняется, что истинной причиной низкого спроса является нехватка сырья, материалов, значит, следует проверить, как организовано взаимодействие процессов, почему сырье стало ограничением и существует ли какой–нибудь простой способ это исправить.

Иерархию ключевых рассмотренных нами вопросов можно изобразить в виде блок–схемы, как на рис. 1.4. Обратите внимание, что стрелки обозначают последовательность шагов, а не причинно–следственные отношения.

В основе всех организационных ограничений лежит определенный образ мыслей руководства, управленческая парадигма. Любую проблемную ситуацию в таком случае можно представить в виде диаграммы разрешения конфликтов, где установившаяся в организации парадигма представляет одну из противоборствующих точек зрения. Если удается выявить, каким именно заблуждением или верованием определяется поведение руководителей, то появляется возможность решить проблему. В свою очередь, каждое

Рис. 1.4. Логическая последовательность вопросов, позволяющих оценить общее состояние организации

решение нужно «протестировать», построив развернутое дерево будущей реальности.

Задача дерева будущей реальности (ДБР) – дать ответы на три основных вопроса.

1. Каковы плюсы реализации данного решения?

2. Каковы возможные минусы реализации данного решения?

3. Как можно предотвратить или уменьшить негативный эффект?

Эти вопросы – главные ориентиры при построении дерева будущей реальности. В терминологии логических деревьев ТОС минусы от реализации решения называются ветвями негативного развития событий или негативными ветвями. В простейшем ДБР на рис. 1.1, где представлена интуитивная логика размышлений, присутствует всего одна такая негативная ветвь «Я обижен», которая возникает, когда обнаруживаются ошибки в рассуждениях автора.

Сможете ли вы теперь нарисовать ДБР для G–Roy Hotel? Опирайтесь на следующие предложенные ранее решения.

1. Увеличить пропускную способность ресторана, лифтов, службы приема и уборки помещений.

2. Пока все эти дополнительные ресурсы недоступны, ограничить количество принимаемых гостей до того уровня, с которым в состоянии справиться службы отеля.

3. Запустить маркетинговую акцию, предложив потенциальным клиентам новый уровень обслуживания.

Негативными ветвями в данном случае будут: необходимость вкладывать дополнительные средства и, возможно, отказаться от одного из конференц–залов (чтобы переделать его под ресторан). Могут возникнуть и более серьезные проблемы, если этих мер окажется недостаточно или будет уже слишком поздно что–либо предпринимать. Что, если клиенты полностью разочаровались в G–Roy Hotel и не собираются снова приезжать сюда, по крайней мере в обозримом будущем? Что, если идея выступить с маркетинговой акцией не сработает? Что, если теперь уже остается только продать отель и открыть его заново под новым названием и с новым руководством? Пойдет ли Рой на это? Можете ли вы изобразить диаграмму разрешения конфликтов для главной проблемы Роя? Есть ли идеи насчет того, как разрешить этот конфликт?

Подобным же образом я предлагаю вам самостоятельно изучить все истории, предлагаемые далее в книге. Руководствуясь принципами теории ограничений, попытайтесь сначала сами определить ключевую проблему и действия, которые нужно предпринять руководству описанных организаций. Затем прочтите мой вариант анализа и подумайте, согласны ли вы с ним. Если ход ваших рассуждений радикально отличается от моего, подумайте, с чем это связано. Может, мы опирались на разные исходные предположения, которые увели нас в разные стороны. Убежден, что это хороший способ научиться использовать ТОС и вы получите удовольствие, работая с данной книгой.

_{К ЧЕМУ}

_{ПРЕОБРАЗОВАНИЯ,}

_{ЕСЛИ ВСЕ И ТАК ХОРОШО?*}

Как следует из названия, первая ситуация, которую мы сейчас рассмотрим, связана с проблемой осознания руководством необходимости перемен. Приверженцы новых подходов к управлению считают вопрос «Когда следует задуматься о преобразованиях?» по большей части риторическим. Ведь очевидно, что успешно противостоять конкурентам можно, лишь постоянно улучшая работу компании. Однако у этой медали есть и обратная сторона, и мы ее сейчас увидим на конкретном примере. Прежде чем приступить к преобразованиям, нелишним будет задаться вопросом, а удастся ли нам добиться перемен к лучшему. И спор отца и сына, героев нашей истории, не так банален, как это может показаться на первый взгляд.

' Ситуация: если все хорошо, зачем что–то менять?

На 1 января 1998 г. Джордж назначил общее собрание всех сотрудников компании The Fast Office. Как стало известно, на этом мероприятии он должен был объявить о том, что генеральным директором компании станет его 32–летний сын Стив.

Джордж основал The Fast Office около 20 лет назад, уйдя в отставку с военной службы в звании полковника. Идея, которую он лелеял и вынашивал 10 лет, заключалась в организации телефонной службы заказа и доставки офисных принадлежностей. По тем вре-* Источник: Status, The Magazine for Management, Narkis Weinberg, Ed., 1997. Публикуется с разрешения издательства.

менам в штате никто этого еще не дергал. Джордж вложил в свое начинание все сбережения и не прога–дал. Компания до сих пор остается лидером в области удаленных: продаж.

Джордж открыл собрание словами: «Дорогие коллеги! Мне уже 70 лет, и 20 из них я провел в этой замечательной компании, которая называется The Fast Office. И я горД> что теперь могу передать бразды правления своему старшему сыну, выпускнику Гарвардской школы бизнеса, который блестяще зарекомендовал себя при реализации проекта по полной компьютеризации компании.

Давайте посмотрим, каково сейчас состояние наших дел. The Fast Office – ведущий поставщик товаров для офиса в нашем городе. В 1996 г. оборот составил 27 миллионов долларов, из них прибыль – 2,1 миллиона (до вычета налогов). Если учесть, что в компании всего 47 сотрудников, можно смело утверждать, что доля чистой прибыли и оборот капитала на одного работнике намного выше показателей по отрасли. Да, в 1997–м продажи сократились на 7%, но я убежден, что в этом году мы снова покажем хорошие результаты.

В середине 1996–го мы вышли в Интернет: теперь клиент может связаться с нами через Всемирную сеть , загрузить себе наш каталог и сделать заказ онлайн. И я рад сообщить, что сегодня через Интернет проходит 40% всех наших продаж и здесь мы значительно опережаем конкурентов. Но главное наше достояние – склады и виртуозное планирование закупок. Мы заказываем крупные партии товаров и поэтому получаем значительные скидки и более выгодные кредитные условия, чем наши конкуренты.

Налажена служба доставки, которая в 95% случаев поставляет заказ клиенту в течение 24 часов после получения заявки.

Чтобы узнать мнение клиентов о нашей работе, недавно мы провели опрос. Выяснилось, что большинство заказчиков довольны нашими услугами. Хотелось бы подчеркнуть, что особенно высоко была оценена широта ассортимента предлагаемых товаров. Я полагаю, что это чрезвычайно важный показатель. Клиентам нравится, что за один раз можно заказать всю продукцию тех производителей, к которым они привыкали. Я попросил секретарей составить список позиций, которые Mfc>i не поставляем, но которые были запрошены клиентами за последитий месяц. Так вот, список получился всего из 12 пунктов. И это притом, что только за один месяц мы обработали свыше 5500 заказов!

Конечно, необходимо признать, что поступают и жалобы. Людям нравится жаловаться на что–нибудь, и все мы это знаем. Отдел по работе с жалобами потребителей, которым руководит Рита, сообщает, что в 40% случаев претензии абсолютно безосновательны. Конечно, некоторые из них имеют право на существование. Например, мой хороший знакомый Давид Перлински, генеральный директор Pharm–More, пожаловался, что в партии бумаги для принтера было несколько поврежденных упаковок. Я сразу же распорядился доставить Давиду новую партию бумаги и затем сам лично участвовал в выяснении всех обстоятельств.

Оказалось, что в ноябре 1997–го была необычайно сильная гроза, и в помещение склада попала вода. Я очень недоволен Джеком, ведь он не доложил мне сразу же о случившемся, а просто выбросил намокнувшие коробки, но не проверил все остальные. Это не очень хороший поступок. Я рассчитываю на то, что каждый сотрудник подходит к своему делу в высшей степени ответственно. Если бы я знал о происшествии, мы с Джеком и двумя его помощниками тщательно проверили бы на складе абсолютно все, что могло пострадать от воды, сколько бы времени у нас это ни заняло.

Согласен, нам есть над чем поработать. И на мой взгляд, в первую очередь нужно озаботиться тем, чтобы каждый из нас стал более ответственным в решении своих задач. Если все будут трудиться изо всех сил, не придется постоянно прибегать к преобразованиям, нарушающим привычный уклад. Видел я, чем закончились проекты по совершенствованию на Pharm–Mode. Работники просто выбиты из колеи этим новым «сервисно–ориентированным» подходом и не понимают, что от них требуется. Они очень мило и вежливо отвечают по телефону, прямо как роботы: Чем могу вам помочь? Но когда я поинтересовался, сколько именно было испорчено пачек бумаги, чтобы знать, какое количество прислать на замену, никто ничего так и не смог мне сказать. По–моему, это глупо. И не помню, чтобы кто–то говорил, что бизнес у них расцвел. Так скажите мне, какой смысл в преобразованиях, если они не ^Ве дут к реальным улучшениям?

На прошлой неделе гендиректор мебельной фирмы Furniture For The Manager рассказал мне, что два года назад они сертифицировались на ISO 9000. Подумать только! И в то же время мне как–то пришлось вернуть им стол с бракованной полировкой, да и ошибки они в счетах делают. Им кажется, что ИСО – это панацея. Единственная панацея, которая мне известна, – это наш с вами совместный труд, нацеленный на то, чтобы The Fast Office стала надежной и процветающей компанией. Даже без всяких там процессов по совершенствованию уже сейчас мы получаем гораздо меньше жалоб, чем прежде. Я слежу за этим. Мне хочется, чтобы клиент был доволен и приходил к нам снова и снова. В 1997 г. претензий поступило на 10% меньше. Я изучил каждую, даже те, на которые и внимания обращать не стоит.

Если быть кратким, уверен, The Fast Office – прекрасная компания, первая в своей рыночной нише. И думаю, пора расширяться в северные районы штата, там много возможностей. Но решать это предстоит уже Стиву.

В заключение – пара слов об отношениях с поставщиками. Говорят, что я – трудный человек. И знаете, что я вам скажу? Считаю это комплиментом. Бизнес есть бизнес. Я готов закупать крупные партии со скидкой 7%, делать заказы, которые обеспечат наши продажи на четыре месяца вперед, и хранить все это на наших складах. Многочисленные советчики, которые считают, что знают все, твердят мне, что затраты на хранение выше, чем скидки, которые мы получаем. Так пусть повторят правила арифметики. У меня свои расчеты. Даже тот случай с бумагой не обесценил скидку. И скажу вам больше: то, что лежит на складах, может быть доставлено клиенту уже через два часа после поступления заявки. Если бы мы сами сначала заказывали товар, которого нет на складе, клиенту пришлось бы ждать неделю. Мы работаем с разными поставщиками, и большинство не соответствует нашим требованиям. Но такова жизнь, и надо приспосабливаться. И если клиент хочет приобрести товар такого ненадежного поставщика, The Fast Office его доставит. Поэтому я и держу всю продукцию на наших складах. Это приносит нам прибыль, и, если кто–то сомневается, может посмотреть финансовые отчеты.

Позвольте сказать так, дорогие коллеги: если бы я был плохим управляющим, компания несла бы убытки. И вы не сидели бы здесь сейчас с улыбками на лицах, а лихорадочно строчили резюме. Я горжусь тем, что ни разу не уволил сотрудника, проработавшего у нас более двух месяцев. Дело в том, что мне удалось создать хорошую компанию. Иначе бы она не удержалась на плаву, несмотря на все мои благие побуждения».

Когда Джордж замолчал, зал разразился аплодисментами. Затем Джордж пригласил выступить сына. Стив встал и начал свою речь: «The Fast Office – выдающаяся организация. И этим мы обязаны моему отцу, который своими собственными руками создал ее и с вашей помощью сделал компанию такой, какой мы ее знаем сегодня. Но если фирма не стремится к непрерывному совершенствованию, она неизбежно отстанет от рынка. Всего лишь полтора года назад появился наш конкурент Office–Mart. По слухам, они терпят убытки, но в то же время это угроза для нашей клиентской базы. Теперь у заказчиков есть выбор. Очень хорошо, что мы вовремя организовали интернет–магазин. Как сказал отец, онлайн–продажи составляют 40% от всех продаж. Но нам еще многое предстоит сделать.

Мы обязаны совершенствоваться, увеличивать производительность всех внутренних процессов. Проблема с поставками для Pharm–Mode не единственная. И другие товары портились на наших складах. Пару месяцев назад высохла копировальная бумага, и заказчик ее вернул, пришлось делать замену. Но клиенты ждут, что мы будем поставлять вещи без брака. Необходимо улучшить управление складами, ввести инспектирование принимаемых товаров, а также тех, что лежат на складе более месяца. Я также считаю, что можно сократить объемы продукции, которые мы держим на складах.

Я не согласен, что нужно работать с большим количеством разных поставщиков. Следует наладить более эффективные отношения с поставщиками, и это хороший повод сократить их количество. Тогда мы сможем требовать более качественной продукции в более сжатые сроки. Упростится и работа бухгалтерии. Наша бухгалтер Мэри целую неделю каждый месяц тратит только на то, чтобы разобраться со счетами от поставщиков и соотнести их с конкретными поставками. Для большинства из наших клиентов производитель не имеет значения, им просто нужна хорошая бумага, дискеты, скрепки или ручки. Важно качество, а не производитель. И мы могли бы объяснять клиентам, что работаем только с надежными поставщиками.

И служба доставки работает не безупречно. Большинство компаний устанавливает минимальный размер заказа. Мы же принимаем даже заказ и на $15. Поэтому из некоторых офисов заявки поступают чуть не каждый день. Я считаю, что доставку нужно производить только для заказов на сумму не менее 50 долларов. Есть и проблемы с адресами. Иногда курьер по полчаса разыскивает нужный дом. Необходимо выстроить процесс доставки иначе. Например, можно планировать оптимальные маршруты для курьеров и объезжать максимально возможное количество адресов на одном маршруте. Так мы более эффективно распланируем время курьеров. Я собрал данные по стране и выяснил, что в среднем производительность курьеров на 40% выше, чем у нас.

Теперь что касается рабочих процедур. Я, правда, удивлен, что у нас еще так мало проблем, несмотря на полное отсутствие четких правил по приемке заказа, выставлению счетов или контролю заказов перед отправкой. Я хочу, чтобы мы получили сертификат ИСО 9000. Теперь это уже просто требование рынка, кроме того, он поможет наладить процессы и избежать дорогостоящих ошибок.

В этой связи мы изменим правила приема заказов по телефону. Хочу напомнить, что около 5% заказов нам возвращают из–за ошибок при оформлении, когда клиент утверждает, что заказывал совсем другое. Такие возвраты стоят денег и, конечно, доставляют заказчику мало радости. Я просмотрел некоторые формы, заполненные такими клиентами, и выяснил, что в них не совпадает артикул и описание товара. То есть, например, человек хочет широкую гофрированную бумагу, а пишет номер узкой. Оператор, который принимал по телефону этот заказ, должен был заметить ошибку. И еще одна проблема: поскольку операторы не подписывают формы заказов, невозможно выяснить, кто именно допустил оплошность. Конечно, при заказах через Интернет тоже возможны ошибки, но здесь за них уже полностью отвечает клиент – он сам ошибся, и ничего здесь уже не поделаешь.

Есть проблемы и с упаковщиками на складе. Курьеры жалуются, что заказы плохо упакованы. Но главное: курьерам часто приходится ждать, пока склад сформирует еще пару заказов для доставки. Понимаете, в чем дело? Раз нигде четко не прописано, сколько курьер должен объехать адресов за один раз, впустую тратится уйма времени. Бывают проблемы и с недопоставками – когда в заказе не хватает каких–то позиций – либо забыли, либо не было на складе на момент сбора. И если такой неполный заказ мы везем клиенту, неизбежно придется ехать туда же еще раз – это ли не пример траты времени и денег!

Но в первую очередь и наиболее кардинально необходимо изменить сам стиль руководства The Fast Office. С настоящего момента управлять компанией будет команда менеджеров. Я пригласил в содиректора своего хорошего друга – управленца Аарона Курца. Мы считаем, что следует сузить специализацию и стать монополистами в поставках определенного вида продукции. Тогда мы сами уже будем поставлять эту продукцию в другие компании нашего штата, занимающиеся доставкой товаров для офиса. Это будет в ведении Аарона, но, конечно, все важные решения мы будем принимать совместно. Хотелось бы, чтобы такой способ коллегиального принятия решений переняли и другие менеджеры. Мы собираемся изменить схему распределения ответственности, расширив полномочия начальников отделов. Рита станет директором по маркетингу и будет отвечать за коммуникации с клиентами. Джек назначается директором по закупкам, а Шлесингер – по бизнес–операциям. Он будет отвечать за компьютерную сеть, организацию поставок и проверку качества.

Каждый четверг в шесть часов вечера мы будем собираться на совещание директоров и обсуждать текущие вопросы, решать, кто какой проблемой займется. Раз в месяц в совещании будет участвовать главный бухгалтер Джош Рауль – в качестве советника по экономическим вопросам.

Сегодня перед нами открываются новые перспективы – оставаясь компанией номер один в своей сфере, мы вырастем, станем лучше и сильнее!»

Стив сел. Джордж был расстроен, но ведь это его сын и с его мнением придется считаться. Разногласия начались два года назад: все помнили, как он негодовал, когда в новой системе онлайн–за–купок Стив предложил задействовать всего 20% от всех имеющихся поставщиков. Раньше никто никогда не слышал, чтобы Джордж кричал. Ведь до того, как Стив вернулся из Гарварда, ни один сотрудник ни разу не осмелился возражать Джорджу. И тот не повышал голоса, даже если и был недоволен кем–либо из своих подчиненных. Он был непререкаемым авторитетом, которому повиновались все без исключения. Когда же разгорелся спор со Стивом, грозные раскаты голоса Джорджа разносились по всему зданию. Тогда Джордж заявил: «Ты создай для начала сеть, и если все будет работать как следует, я отдам компанию тебе, и будешь делать, что хочешь!» И вот теперь правление переходит к Стиву, но разногласия никуда не исчезли. Сотрудники компании встревожены и обескуражены, они пытаются понять, кто же прав и что делать.

Анализ ситуации

Спор отца и сына держится на двух китах: первый – необходимость непрерывного совершенствования; второй, более деликатный момент, – реальная ценность новых идей, возникших в управлении за последние 15 лет. Остановимся на основных аспектах этого спора.

Представим первую часть противостояния в виде диаграммы «Грозовая туча». Существует конфликт двух точек зрения, при этом у спорщиков, и у Джорджа, и у Стива, одна общая задача – сохранить бизнес на плаву, т.е. делать деньги. Как так получилось, что они настолько разошлись в отношении методов достижения этой цели?