Текст книги "Компетентность в современном обществе"

Автор книги: Джон Равен

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 24 страниц)

Насколько выше оценивает руководитель очень хорошую работу по сравнению с работой просто приемлемой? Ожидает ли он от подчиненных постановки высоких, но реалистичных целей, соответствующих их способностям, и хвалит ли он их за достижение этих целей? Насколько широк диапазон приемлемого для руководителя качества работы?

Деятельность руководителя по постановке целей, планированию и формированию обратной связи Заботится ли руководитель о том, чтобы его подчиненные научились переживать из-за собственных ошибок и выяснять их причины? Понимает ли он, что именно хотят сделать его подчиненные и насколько активно он помогает им в этом? Как часто он побуждает подчиненных ставить перед собой сложные, но достижимые цели, следить за их осуществлением, выяснять, что препятствует эффективной работе, и искать способы преодоления препятствий?

Делегирование ответственности руководителем Насколько руководитель обеспечивает подчиненным возможность проверить и оценить новые методы и новые направления работы? В какой мере он разрешает им следовать их собственным интересам? Много ли правил и ограничений он устанавливает для организации рабочего процесса? Считает ли он, что подчиненные смогут и без его руководства сделать нечто полезное для организации, и как часто он дает им возможность оценить и проверить принятые ими решения? Насколько он справляется с искушением узурпировать ответственность, чтобы избежать ошибок и необходимости отвечать за них? Есть ли у его подчиненных возможность принимать требующие осмотрительности решения без предварительного обсуждения с ним? И в какой мере он доверяет им ответственность за то, чтобы обеспечить гарантии правильности принятого ими решения?

Структура производственной задачи: возможности роста.

Насколько велики возможности сотрудников научиться делать нечто новое, опробовать новые роли, влиять на постановку задачи, которую нужно будет решать, чтобы искать пути к пониманию и управлению той деятельностью, которая необходима для преодоления возникающих препятствий? Насколько ясно подчиненные понимают, что если они снимают с руководителя часть его работы, то это не вытеснение его с рабочего места (руководитель при этом сможет выполнять другие задания, которыми способен заниматься только он)? Приглашает ли руководитель своих подчиненных присоединиться к нему при анализе проблем в работе и в отношениях между людьми? Способствует ли руководитель тому, чтобы подчиненные принимали решения на основе наблюдения за ходом его деятельности?

Ассортимент производственных задач.

Какого рода задачи должны выполнять сотрудники? Предоставляют ли они возможности для проявления всех упоминавшихся выше видов компетентности? Имеет ли сотрудник возможность замечать проблемы, собирать соответствующую информацию, выносить заключения о том, что должно быть сделано, предпринимать действия по собственной инициативе, изучать результаты этих действий и при необходимости вносить в них поправки? Обеспечивает ли формулировка задач достаточный простор для того, чтобы при необходимости сотрудники могли корректировать их, ставить новые цели и преодолевать встающие на пути препятствия, учитывая, что источники этих препятствий часто лежат вне организации (возможно, в форме убеждений, допущений и представлений, которые разделяют большинство членов сообщества)? Может ли сотрудник работать вместе с другими для достижения важных для него целей, а также опробовать и проанализировать виды поведения, которые дают хорошие результаты при работе в группе? Есть ли у сотрудника возможность совершенствовать способы действия, испытывая разочарования и тревогу, но в конце концов достигая успеха и удовлетворения? Имеет ли он возможность работать с другими людьми в таких ситуациях, где неизбежны конфликты целей, и развивать лидерские навыки и способность приходить к удачным компромиссам, а также (что, наверно, более важно) – к новым формулировкам тех мнений, которые прежде казались несовместимыми? Есть ли у него возможность практиковать коммуникативные навыки, и ожидают ли от него, что он способен и имеет право сказать нечто важное? Есть ли у него возможность изучать работу учреждений, ответственных за управление обществом, и влиять на нее?

Структура производственной задачи:

организационная ясность.

Как люди могут оценить качество своей работы? Легко ли это сделать? Представляют ли они, что делать дальше? Сколько времени они теряют понапрасну? Уверены ли сотрудники в том, что понимают цели и направление работы организации? Насколько легко они могут понять, что именно им необходимо сделать для более эффективного достижения общей цели организации?

Структура производственной задачи:

возможности обратной связи.

В какой степени выполняемые задачи способны стимулировать сотрудников, чтобы те стали замечать совершенные ими ошибки? Дают ли руководители своим подчиненным возможность определять индивидуальные цели, учитывающие будущие задачи, а также двигаться к этим целям со всей возможной для них быстротой, анализировать причины слишком медленного прогресса и по собственной инициативе принимать необходимые меры для преодоления возникающих проблем?

Структура производственной задачи: поощрение новаторства и стремления к совершенству.

Сколько времени люди тратят на выполнение того, что уже было сделано прежде, и в какой мере они могут самостоятельно выбирать для себя область работы и отграничивать ее от того, чем занимаются другие?

Модели поведения, демонстрируемые коллегами.

В какой мере работник воспринимает своих коллег как людей, которые высказывают новые идеи, способны оригинально мыслить, совершенствовать трудовой процесс, работать на пользу обществу, работать над тем, что они любят делать, и работать энергично, а также как людей, которые получают удовольствие от своей работы, гордятся ею, ловят на лету новые идеи, стараются заслужить доверие окружающих, ценят искренность в общении с другими людьми, стремятся тщательно планировать свою деятельность, ищут способы наладить обратную связь, информирующую их о качестве работы, и пытаются получить помощь окружающих при достижении своих целей?

Теплое отношение и поддержка эффективного поведения со стороны коллег.

Одобряют ли сотрудники тех, кто помогает другим в выполнении рабочих заданий, кто находит новые и более эффективные способы работы и придерживается высоких стандартов? Насколько они гордятся теми, кто работает хорошо?

Конформизм коллег.

Насколько работники презирают людей, которые отличаются от других, одобряют людей, которые не выделяются из коллектива и которые всегда поступают как все?

Мнение коллег по вопросам независимости и ответственности.

Насколько работники уважают тех, кто пытается решать свои проблемы самостоятельно? И насколько сильно их удивляют те коллеги, которые всегда открыты для нового?

Мнение коллег относительно стандартов качества.

Насколько работники презирают людей, которые отличаются от других. одобряют тех, кто не выделяется, и тех, кто всегда делает все как все?

Заинтересованность коллег в ясности.

Насколько важными считают работники ясность в постановке задачи и хорошую организацию труда? Важно ли им точно знать, что они собираются делать?

Хотя набор параметров, которые мы здесь описали, включает только переменные, характеризующие поведение, ориентированное на достижение или на развитие мотивации к достижению, очевидно, что те же вопросы возникают и при оценке поведения, ориентированного на достижение власти, аффилиативного поведения и любого другого типа поведения.

«Эдинбургские опросники» не связаны напрямую с рассмотренной схемой, но тем не менее были созданы с ее учетом. Они позволяют оценить приоритеты и уровни удовлетворенности соответствующими аспектами организационного климата как для индивида, так и для группы.

Мы воздержались от объединения пунктов опросника в кластеры, чтобы пользователи могли самостоятельно осмыслить значение того или иного параметра для индивида и для группы.

Ясно, что использование полученных с помощью «Эдинбургских опросников» данных, учитывая описанную выше схему, потребует:

1. Знакомства всех участников коллектива с описанной схемой.

2. Изменений в восприятии и ожиданиях относительно содержания управления, затрагивающих изменения в способе организации труда, ориентированными как на повышение уровня мотивации, так и на содействие росту компетентности.

3. Изменений в восприятии и ожиданиях самих работников.

4. Изменений в индивидуальных установках и, в частности, изменений в компетентности управления.

5. Внедрения новых стратегий руководства и размещения персонала, что позволяет людямзанимать такие рабочие места, где обстановка и круг обязанностей способствуют выявлению их мотивации к наиболее эффективному достижению цели.

Следовательно, после проведения опроса в организации руководитель должен:

1. Изучить данные и с их помощью постараться понять, каким образом его собственное поведение влияет и может повлиять на мотивацию подчиненных.

2. Задаться вопросом, в какой мере он может изменить свое поведение, принять более адекватные установки, реорганизовать уже поставленные рабочие задачи или набрать персонал с другими приоритетами.

3. Начать групповое обсуждение полученных результатов с целью содействия переменам в установках и восприятиях сотрудников организации. Одной из серьезных проблем, обнаруженных в ходе нашей работы, оказалась острая необходимость перейти от вопроса «Кто отвечает за инновации?» к вопросу «Что я могу сделать для стимулирования и поддержки инноваций?» Ни инновации, ни управление не являются прерогативой какого-либо одного человека или группы; в этом должен участвовать каждый сотрудник, опираясь на адекватные представления о возможности выносить собственные суждения и совершенствоваться в своей работе вместо того, чтобы стремиться занять новые должности.

4. Содействовать изменениям в восприятиях и ожиданиях у некоторых сотрудников или переводу этих сотрудников на такие рабочие места, где их интересы будут оценены по достоинству.

Одна из важнейших задач руководителя – создание рабочих команд, состоящих из людей с разнообразными интересами и приоритетами. Для этого можно использовать подробные данные, получаемые при использовании «Эдинбургских опросников». Роль таких команд очнь велика, но при этом, как правило, бывает трудно определить ценности и компетентность отдельных сотрудников и справиться с трениями и конфликтами, неизбежно возникающими при сотрудничестве людей с различными приоритетами и видами компетентности, – сотрудничестве, которое должно быть плодотворным именно благодаря этим различиям в талантах и мотивациях (Revens, 1975; Kirton, 1980). Проблема в том, чтобы собрать вместе в правильной пропорции людей, которые способны оказывать эффективное влияние как на внутренние, так и на внешние по отношению к организации процессы; людей, которые способны генерировать новые идеи, ставить новые цели и отыскивать самые эффективные пути работы; тех, которые способны координировать работу людей с различными приоритетами, и тех, которые способны обеспечивать эффективную поддержку таким командам. Мало того, нужно не только собрать их вместе, но и гарантировать, что созданный в результате организационный климат будет способствовать как достижению новых целей, так и эффективному выполнению прежних задач. Именно для содействия этому сложному и трудному процессу и были разработаны «Эдинбургские опросники».

Глава 12

Управление мотивацией

Мы говорили о том, что руководители могут лучше использовать доступные им человеческие ресурсы, если будут действовать следующим образом:

1. Пользоваться разработками, предназначенными для того, чтобы, с одной стороны, помочь отдельным людям прояснить их личные системы ценностей и развить личную компетентность, а с другой стороны, помочь организациям найти соответствующее применение и методы развития данных человеческих способностей.

2. Пользоваться разработками, предназначенными для того, чтобы помочь членам организации прояснить их общие ценности, согласовать их представления о направлениях совместной деятельности, определить роль управления, участия, ответственности и т. п., в результате чего должны подняться на более высокий уровень энергия, энтузиазм и преданность делу, а также должна улучшиться развивающая производственная среда.

3. Пытаться повлиять на организационный климат – на способы выполнения заданий, на их формулировку и на типы поведения, которые встречают одобрение у коллег, подчиненных и начальников.

«Эдинбургские опросники» могут быть использованы для достижения всех этих целей, а также для мониторинга за эффективностью политики управления персоналом, личностного и организационного развития.

Люди, заполнившие опросники, могут использовать полученные данные для решения вопросов профпригодности и личностного развития как самостоятельно, так и советуясь с другими людьми (например, со своим начальником). Эти данные пригодятся для того, чтобы:

1. Помочь людям заново определить для себя те виды работы и жизненных ситуаций, в которых они могут найти личное удовлетворение;

2. Послужить основой для долгосрочного прогнозирования личностных и социальных последствий, связанных со стремлением людей к тем ценностям, которых они придерживаются в настоящее время, а также основой для выяснения и разрешения ценностных конфликтов, которые могут тормозить работу;

3. Послужить основой для планирования индивидуальных программ профессионального роста. В связи с этим данные опросников о последствиях, ожидаемых в случае, если люди предпримут действия, рассматриваемые как необходимые для них самих или для их организации, можно использовать как определенный опыт, нужный для развития необходимых способностей или для изменения имеющихся ожиданий. И наоборот, используя эти данные, можно переместить людей в такие ситуации, где им не придется отвечать за задачи, которые они считают для себя неподходящими.

В целях развития организации групповые данные можно использовать как основу для коллективного обсуждения долговременных последствий – как для отдельных людей, так и для группы в целом – групповых ценностей, восприятий и ожиданий. В частности, их можно использовать при анализе такой темы, как поддержка важных направлений деятельности (например, инноваций или эффективного управления). Такое же применение могут найти данные о приоритетах, способах восприятия и обстановке в организации, равно как и информация, собранная с использованием опросника «Ожидаемые последствия». Руководители могут использовать групповые данные для определения проблем, решать которые нужно на групповой основе, если это способствует повышению мотивации у работников. Членов коллектива можно ознакомить с полученными данными, чтобы растормозить, изменить и затем снова зафиксировать соответствующие установки, способы восприятия и ожидания. Эти данные можно использовать и как средство выявления препятствий (как внутренних, так и внешних по отношению к организации), стоящих на пути успешной работы, после чего руководители могут приступить к устранению этих препятствий.

Кроме того, в атмосфере открытости и доверия групповые данные можно также использовать для перехода к подотчетности руководителей на основе более адекватных критериев, чем те, что использовались в прошлом: с помощью этих данных можно обнаружить, могут ли руководители оживлять работу в своих отделах и высвобождать творческие способности, специальные знания, инициативу и энтузиазм своих подчиненных.

И, наконец, «Эдинбургским опросникам» можно найти еще одно применение. Если руководитель, собрав с помощью опросников данные о том, насколько важны для сотрудников перечисленные в них виды деятельности, заполнит теперь опросники таким образом, чтобы указать, насколько важно для любого человека, исполняющего свою работу, быть включенным в каждый из упомянутых видов деятельности, то обнаружившиеся расхождения между личными предпочтениями и требованиями роли могут оказаться чрезвычайно информативными.

Хотя в двух последних абзацах акцент сделан на использовании «Эдинбургских опросников», можно надеяться, что идеи, развитые в этой книге, найдут применение и независимо от этих опросников. Хочется надеяться, что данные идеи помогут руководителям и подчиненным задуматься о важнейших проблемах роста и развития организаций, которыми, к сожалению, пренебрегали в прошлом. Эти проблемы касаются не только руководителей, ибо критерии, по которым руководитель отчитывается как перед подчиненными, так и перед своим начальством, будут существенно влиять на эффективность его работы и на эффективность организации в целом. Работа руководителя в первую очередь должна быть направлена на высвобождение энергии и реализацию компетентности подчиненных, на то, чтобы они чувствовали себя – ив действительности были – сильными и способными, чтобы они занимались новаторской деятельностью и принимали меры, гарантирующие достижение значимых целей, чтобы они эффективно сотрудничали, выявляя затаенные опасения и препятствия и справляясь с ними, а также обретая контроль над внешними и внутренними социальными силами, сдерживающими развитие организации. Руководитель должен нести ответственность именно за эти виды деятельности, а не за то, что он не допускает ошибок или представляет на рассмотрение комитетов безупречные планы.

Теперь можно суммировать те особые приемы, посредством которых руководитель может использовать теорию мотивации, развитую в этой книге, для достижения своих собственных целей. Опять-таки читатели, которые не собираются использовать представленный здесь материал на практике, могут пропустить остаток главы.

В зависимости от своих целей и возможностей руководитель может:

1. Изменить существующие профессиональные задачи таким образом, чтобы они порождали широкий круг мотивов и удовлетворяли им. Такие изменения могут включать появление новых путей продвижения к важным для работников целям, возможности измерять свои успехи в выполнении таких задач, которые кажутся реалистичными и бросают вызов ценностям и предыдущим достижениям работника (и не входят в противоречие с деятельностью других людей в отношении менее значимых задач); возможности заниматься значимой и полезной деятельностью, выявляя препятствия на пути к повышению производительности труда и сосредоточиваясь на проблемных областях, а не на слепом стремлении к достижению формальных целей. Руководитель может также ориентироваться на выявление еще только формирующейся мотивации и энтузиазма, чем сейчас часто пренебрегают на многих рабочих местах. Для этого следует изменить структуру задач таким образом, чтобы люди, получающие удовлетворение от дружеского взаимодействия, могли работать совместно, чтобы люди, проявляющие интерес к аккумуляции социальной энергии, могли брать на себя ответственность за достижение группой ее общих целей, чтобы люди, которые получают удовлетворение от работы на публике, имели контакт с этой публикой, если она может повысить эффективность их труда. В целом имеются обширные возможности перестраивать задания так, чтобы выявлять и использовать широкий круг мотивационных диспозиций.

2. Изменить структуру существующих задач так, чтобы работа над ними способствовала развитию мотивации и личностных характеристик. В качестве примера можно привести такие изменения традиционных заданий, которые поощряли бы тех, кто участвует в планировании и постановке целей, и которые служили бы развитию навыков использования обратной связи, сообщающей об эффективности деятельности, а также привычки проверять и искать пути преодоления препятствий на пути повышения производительности и качества труда. Многие задания можно перестроить таким образом, чтобы занятые в них работники смогли легче направлять свои эмоции (как позитивные, так и негативные) непосредственно на работу. Можно надеяться, что такие изменения задач приведут к развитию необходимых видов компетентности, не говоря уже о том, что повысится качество выполнения этих задач.

3. Переосмыслить содержание профессиональных задач таким образом, чтобы оно более наглядно поощряло работников к изменению их представления о самих себе и способствовало развитию новых способов мышления, восприятия и поведения. Это можно осуществить, например, с помощью обучающих процедур, тщательно спланированных, чтобы побудить сотрудников размышлять о своих ценностях и об альтернативных системах ценностей, а также изучать последствия различных способов поведения.

4. Изменить структуру профессональных задач и общую среду деятельности таким образом, чтобы задействовать более широкий круг мотивов, в надежде на то, что активизация и опредмечивание этих мотивов будет стимулировать энтузиазм, что, в свою очередь, расширит диапазон мотивационных диспозиций. Ранее мы говорили о возможности реорганизации рабочего места с тем, чтобы люди с широким диапазоном мотивационных предрасположенностей могли проявлять больше энтузиазма в работе. Здесь речь о другом. Мы видели, что различные типы заданий активизируют различные мотивы. Следовательно, профессиональные задачи в большей или меньшей степени способствуют тому, чтобы включенные в их решение люди получали удовлетворение от качественного выполнения новой работы. Таким образом, они не только пробуждают, но и удовлетворяют этот мотив. Проявляемый здесь энтузиазм можно использовать для того, чтобы люди приступили к решению задач, с которыми иначе не справились бы, и в результате выполнения этих заданий развивали новые мотивацион-ные предрасположенности. Таким образом, для того, чтобы мотивация (в смысле общего уровня энтузиазма и преданности делу) возрастала, следует провести реорганизацию индивидуальных заданий, ориентированную на повышение уровня интенсивности мотивации.

5. Создать условия, при которых окружающая среда заставляла бы людей стремиться к достижениям, например, дав людям понять, что работу можно выполнять только первоклассно и наилучшим образом. Добиться этого можно при помощи разных стратегий. Например, можно поощрять и вознаграждать людей за проявление творческих способностей и изобретательности. Можно обеспечить поддержку и поощрение тем, кто проявляет инициативу и меняет традиции. Можно дать людям понять, что приемлемы только высочайшие стандарты работы. Можно стараться избегать дезорганизации. Можно обеспечить сотрудникам различные возможности для информирования, насколько хорошо они работают, и выделять точные причины, по которым им не удается достигать своих целей более эффективно. Можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности, изобретательности и удовольствия от работы. Можно также создать условия, облегчающие включение сотрудников в поведение, ориентированное на достижение, и затрудняющие включение в другие виды поведения, например, приняв решение участвовать в общественно полезной деятельности, которая имеет твердые сроки выполнения; устранив волокиту и внутриорга-низационные препятствия по отношению к поведению, ориентированному на достижение (в том числе и установки на то, что некоторые виды деятельности «не вполне приемлемы»), и затруднив вовлечение людей в социальные действия, не относящиеся к выполнению задач, направленных на достижение (такие, как выплескивание своего негодования и возмущения в частных разговорах между сотрудниками). Снова необходимо подчеркнуть, что в результате этих изменений работа не просто будет выполняться более эффективно, работники не просто научатся выдвигать реалистические, но сложные цели, искать обратную связь и так далее, но у людей укрепится также мотивация, и они станут искать ситуации, позволяющие почувствовать удовлетворение, которое возникает при включении в такое поведение.

6. Стимулировать руководителей к тому, чтобы они размышляли о тех типах поведения, которые они поощряют, о видах поощрения, которые они используют, и об эффективности различных видов поощрения. Можно побуждать руководителя к тому, чтобы одного человека он награждал за то, что тот надежен и добросовестен, другого – за инициативность, третьего – за способность к сотрудничеству, четвертого – за лидерство, пятого – за способность хорошо выражать свои мысли, шестого – за умение принимать мудрые решения, седьмого – за успешное планирование, восьмого – за попытки предсказать, что произойдет в будущем, и т. д.

Подчеркивая таким образом уместность различных видов поощрения, руководители могут вознаграждать людей не только за общий уровень производительности труда (который может быть и не особенно высок), но и за стремление понять необходимость в улучшениях, за попытки определить препятствия на пути к повышению эффективности работы и отыскать пути для их преодоления и т. д.

Руководители могут поощрять разных людей по-разному: одного – продвижением по службе, другого – теплотой и одобрением, третьего – похвалой за творческую деятельность. Таким образом, нужно соизмерять награду с мотивацией и потребностями индивида.

Но важнее всего, чтобы руководитель задумывался о своей собственной роли и воспринимал себя не только как человека, раздающего награды, но и как человека, структурирующего ситуации, в которых люди могут проверить себя в разных качествах, апробировать разные способы поведения и испытать внутреннее удовлетворение от успешно завершенной деятельности. Внешнее вознаграждение представляется менее эффективным, чем внутреннее, связанное с удовлетворением от успешного выполнения задания. Внешнее вознаграждение ведет к зависимости от руководства и снижает чувствительность работников к своим собственным ощущениям и проблемам (которая необходима для поиска и нахождения адекватных путей повышения мастерства) и остроту их удовлетворения от умения хорошо делать что-либо трудное и неприятное.

Более серьезная проблема связана со статусом, который в современной психологии ассоциируется с ролью внешних вознаграждений в процессе изменения поведения. Даже если предположить, что некто не знает, что его поведение как-то заботит других людей, сам факт знания того, что руководитель имеет право по собственному усмотрению распределять вызывающие зависть награды или накладывать штрафы и ставить эти свои решения в зависимость от определенного поведения работника, чрезвычайно усложняет дело.

Как известно каждому родителю, заявление «Если ты будешь хорошим мальчиком, я дам тебе конфетку» может спровоцировать вовсе не желаемое поведение, а реакцию типа: «Если ты не дашь мне конфетку, я тебе такое устрою!» Точно так же попытка подкреплять любые усилия по поддержанию порядка в доме выдачей карманных денег может повлечь за собой исчезновение проявления всяких усилий, не подкрепляющихся таким образом. И точно так же руководителям часто приходится сталкиваться с тем, что подчиненные перестают делать именно то, за что их хвалили.

Реакцию типа «Если он хочет, чтобы я сделал это, я не буду этого делать» трудно понять. Приведя множество реальных примеров, когда вознаграждение ослабляет спонтанную тенденцию включаться в желаемую деятельность (например, Deci, 1971; Lepper, 1973), т. е. превращает «игру» в «работу», Дешарм (DeCharms, 1969) выдвигает гипотезу, что люди предрасположены чувствовать, что держат под контролем собственную жизнь, то есть являются скорее игроками, чем пешками. Затем он переходит к предположению, что попытка использовать вознаграждения для манипулирования поведением приводит к тому, что человек начинает остро чувствовать себя пешкой в чьей-то игре и ощущает столь же сильное желание предпринять нечто для избавления от такого статуса. Негативные эмоции, вызванные манипуляцией, могут приводить к результатам, которые будут прямо противоположны ожидаемым. Под влиянием множества других переменных, таких, как стремление к независимости, стремление к долгосрочному вознаграждению, находящемуся во власти руководителя, и к возможности выбора, человек может начать делать все строго наоборот по отношению к тому, чего от него хотят, старается получать вознаграждения окольными путями, учится хитрить, начинает презирать авторитеты, развивает стойкое неуважение к механизмам, обеспечивающим нормальное функционирование общества, или меняется ролями с вышестоящим лицом, выдавая вознаграждение, ценное для руководителя, в обмен на поведение, желательное для самого подчиненного: «Если ты дашь мне конфетку, я тебя поцелую!»

Если уделять таким вопросам больше внимания, то это может привести к увеличению числа людей, думающих не только о наградах, которыми они распоряжаются и которые получают, но также и об изменении структуры заданий, направленном на то, чтобы подчиненные могли самостоятельно получать информацию об эффективности своей деятельности, а также определять свои собственные цели и планировать их достижение.

7. Перестроить свою собственную работу таким образом, чтобы больше сотрудников могли вместе с руководителем участвовать в анализе и влиять на внешние и внутренние силы, препятствующие эффективной работе организации, старались понять организационные процессы (в том числе, анализируя связи между различными аспектами и компонентами организационной политики) и осознавали, что у них появится бесчисленное множество интересных и достойных задач, если все больше и больше людей будут вовлекаться в деятельность высокого уровня, необходимую для эффективного управления и развития организации, и что перед ними, следовательно, открыты широкие перспективы для личного роста и развития. Таким образом сотрудники избавятся от установки: «Если руководитель получает какую-то выгоду, то подчиненные проигрывают». Выгоду может получить каждый.

8. Перестроить свою работу так, чтобы как можно больше людей знали и разделяли его мысли, чувства и поступки, направленные на организацию эффективной работы, переживали удовлетворение, которое приносит такое поведение, и в результате учились действовать самостоятельно и формировали у себя соответствующую внутреннюю мотивацию.

9. Начать на деле организовывать команды, состоящие из людей с дополняющими друг друга (хотя и не обязательно совместимыми) ценностями и видами компетентности, включающие также работников, способных добиваться слаженной и эффективной работы подобной команды.

Часть V

Новая концепция анализа и оценки компетентности

Глава 13

Модель и оценка компетентности, мотивации и поведения

В главе 6 мы привели аргументы в пользу того, что не следует пытаться оценивать мотивацию или способность к компетентному поведению вне связи со значимыми целями. Мы убедились (глава 3), что компетентность состоит из большого числа компонентов, многие из которых относительно независимы друг от друга, что некоторые компоненты относятся скорее к когнитивной сфере, а другие – к эмоциональной, и что эти компоненты компетентности могут в значительной степени заменять друг друга в качестве составляющих эффективного поведения. Чем больше таких компонентов вовлекает человек в процесс достижения значимых для себя целей, тем выше вероятность, что он этих целей добьется.