Текст книги "Воспитай в себе лидера"
Автор книги: Джон Максвелл
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Как-то я прочел интервью с сотрудником одной из крупнейших американских компаний. Вот что он сказал о контроле качества продукции: «Главное в контроле качества – не сам продукт, а процесс его изготовления. Если производственный процесс идет, как полагается, то качество продукции гарантировано». То же самое можно сказать и о человеческом характере: там, где есть цельность личности, доверие гарантировано.
После взрыва космического корабля «Чел-ленджер» американцы с ужасом узнали, что специалисты по контролю предупреждали NASA о неполной технической готовности корабля к полету. Однако к словам специалистов не прислушались и сказали: «Шоу должно продолжаться!». В результате – катастрофа. Со многими лидерами случается то же самое.
В молодости я играл в баскетбольной команде. Наш тренер, Дон Нефф, любил повторять: «Как вы тренируетесь, так и играете». Если мы забываем об этом принципе, то наши потенциалы раскрываются не полностью. Если же об этом принципе забывает лидер, то рано или поздно он лишается доверия.
6. Цельность личности помогает лидеру стать не просто умным, а надежным
Фред Смит, опытный бизнесмен и мудрый человек, не так давно сказал мне, какая разница между человеком умным и человеком надежным. Умные лидеры, говорил Смит, долго не держатся на своем месте. Это напомнило мне слова писателя Питера Друкера из его выступления перед священнослужителями: «Главное требование к лидеру, без выполнения которого невозможно эффективное лидерство, – завоевать доверие. В противном случае, такому человеку не удастся найти ни одного последователя. Лидер – тот, за кем идут люди. Чтобы доверять лидеру, совершенно не обязательно во всем с ним соглашаться. Доверие – это убежденность, что человек говорит именно то, что думает. Это вера в то, что авучит возвышенно и считается очень старомодным – в цельность характера. Поступки лидера и его высказанные вслух убеждения должны быть если не идентичными, то, по крайней мере, не противоречащими друг другу. Эффективное лидерство – вновь выскажу очень старую мысль – базируется не на уме, а в первую очередь на цельности характера и последовательности поступков»*.
Лидеру с цельным характером и искренними намерениями нет нужды делать громкие заявления. То, что они хотят заявить, проявляется во всех их поступках и вскоре становится известно всем и каждому. И наоборот, неискренность невозможно скрыть или замаскировать, даже если у руководителя семь пядей во лбу. Единственный способ сохранять уважение и высокую оценку со стороны подчиненных – заслуживать уважение и высокую оценку. Даже самый прожженный хитрец и пройдоха не в состоянии одновременно одурачить сразу всех. Каждый из нас находит признание не за то, каким старается выглядеть, а за то, каков он есть на самом деле.
Как сказала американская журналистка и писательница Энн Ландерс, «люди с цельным характером могут рассчитывать на доверие. Они знают, что время докажет их правоту, и потому готовы ждать».
* Peter Drucker, Management, Tasks, Responsibilities and Practices (New York, Harper & Row, 1974).
7. Цельность личности – плод тяжелого труда
Цельность личности не дается человеку при рождении. Для ее формирования необходима самодисциплина, внутреннее чувство веры в себя и решимость быть абсолютно честным в любой жизненной ситуации. К сожалению, сила характера стала в наши дни большой редкостью. Из-за этого современная культура создала очень мало настоящих героев, образцов цельности и стойкости. Мы стали нацией подражателей, но у нас слишком мало лидеров, достойных подражания.
Само значение понятия «цельность личности» начало расплываться и утрачивать свой первоначальный смысл. Произнесите эти слова где-нибудь в Голливуде, на Уолл-Стрит или в любом другом столь же значимом месте – и на вас уставятся непонимающими взглядами. Для большинства современников эти слова ассоциируются со старомодной чопорностью и ограниченностью взглядов. В наше время, когда значениями слов манипулируют все, кому не лень, фундаментальные ценности могут в мгновение ока рассыпаться в прах.
Цельность личности – ценность, прямо противоположная духу нашего времени. Современная культура базируется на жизненной философии, поставившей на центральное место материалистическую, потребительскую ментальность. Потребность текущего момента вытесняет ценности, имеющие непреходящее, вечное значение.
Предавая другого человека, мы предаем самих себя. Как сказал поэт:
И ныне, как в былые времена,
Назначает себе цену человек.
За тридцать монет Иуда
Себя продал, а не Христа.
Великий проповедник Билли Грэм говорил: «Цельность характера – клей, соединяющий наши поступки в жизнь. Мы должны всеми силами стремиться к ее сохранению. Когда потеряно богатство – не потеряно ничего; когда потеряно здоровье – потеряно что-то; но если потерян характер, потеряно все»*.
* Newsweek Magazine, 24 August 1987, 11.
Задайте себе вопрос: «Честен ли я по отношению к самому себе?». Слова американского поэта Эдгара Геста станут пробным камнем, проверяющим на цельность все ваши поступки:
Мне суждено жить с самим собой,
И я хочу быть достойным самого себя,
Я хочу, чтобы день за днем
Я мог смело смотреть себе в глаза.
Не хочу вечером, на закате солнца
Ненавидеть себя за то, что натворил днем.
Не желаю прятать в глубине шкафа
Кучу секретов о себе самом.
Не желаю тешить себя мыслью,
Что никто, нигде и никогда
Не узнает, каков я на самом деле.
Не желаю хитрить и притворяться,
Хочу идти с высоко поднятой головой,
Хочу заслужить уважение всех людей,
И даже в борьбе за славу и деньги
Я хочу иметь возможность уважать себя.
Не желаю смотреть на себя и знать,
Что я хвастаюсь, блефую, играю роль.
Никогда мне не спрятать себя от себя,
Я вижу то, что другие могут не заметить,
Я знаю то, что другие могут не узнать,
Мне не обмануть себя самого.
Что бы ни случилось, я хочу жить
С чистой совестью и уважением к себе.
Это, так сказать, «тест номер один» вашей самопроверки. Теперь– «тест номер два». Задайте себе вопрос: «Честен ли я по отношению к своему непосредственному лидеру?».
Джозеф Бейли опросил свыше трехсот людей, занимающих ведущие руководящие должности, и оказалось, что все они приобретали опыт и знания «из рук в руки» от своих наставников*. Философ Ралф Уолдо Эмерсон сказал: «Наше главное желание – встретить на своем жизненном пути человека, который поможет нам стать такими, какими мы можем стать». Встретив такого человека, мы должны постоянно контролировать свой рост, задавая себе вопрос: «В полной ли мере я использую знания и умения, полученные от наставника?». Любая попытка схитрить, «схалявить» будет больно ранить и вас, и вашего наставника.
А теперь последний тест, «тест номер три»: «Честен ли я по отношению к своим последователям?» Любой лидер понимает, что неправильное решение пойдет во вред не только ему самому, но и его последователям. А если неправильное решение стало результатом ваших ложных побуждений? Прежде чем тянуться за браздами лидерства, следует осознать: мы учим других тому, что знаем сами. В своих последователях мы воспроизводим самих себя. Цельность личности – это постоянная внутренняя работа.
* Joseph Bailey, «Clues For Success in the President's Job», Harvard Business Review, 1983.
Как утверждают Джеймс Коузес и Барри Познер, авторы книги «Испытание лидерством», последователи в первую очередь ожидают от лидеров проявления четырех качеств: честности, компетентности, вдохновения и дальновидности*.
Составьте список своих жизненных ценностей. Убеждения – это идеи или принципы, в согласии с которыми вы живете, за которые готовы, если потребуется, даже отдать жизнь. Каковы ваши убеждения?
Спросите у человека, хорошо знающего вас, в каких областях жизни вы проявляете последовательность (делаете именно то, о чем говорите), а в каких – непоследовательны (говорите одно, а делаете другое).
ЕСЛИ ХОТИТЕ СТАТЬ САМИМ СОБОЙ – СДЕЛАЙТЕ ЭТО ПРЯМО СЕЙЧАС!
Пусть нельзя нам вернуться назад
И заново все начать,
Зато каждый из нас может начать прямо сейчас
И дальше жить по-иному.
* James Kouzes, Barry Pozner, The Leadership Challenge (San Francisco, Jossey-Bass, 1987).
Глава четвертая
ЭКЗАМЕН НА ЛИДЕРСТВО:
ПЕРЕМЕНЫ К ЛУЧШЕМУ
Когда изменяется лидер, изменяется вся организация. И взлеты, и падения – все зависит от лидерства! Тем не менее, я обнаружил, что лидеры не любят изменяться. Лидеры сопротивляются переменам не меньше своих последователей! Что в результате? Не меняется лидер – не меняется и его организация. Люди делают лишь то, что видят.
ПРИЗНАКИ ПРОБЛЕМ У ЛИДЕРА
Ниже приводятся двенадцать основных «проблемных точек» лидера. Пять из них имеют непосредственное отношение к нежеланию и носить перемены, что говорит о проблемах для всей организации.
■ Плохое понимание людей.
■ Недостаток воображения.
■ Проблемы в личной жизни.
■ Стремление перекладывать ответственность на других.
■ Чувство стабильности и самодовольствия.
■ Недостаточная организованность.
■ Вспыльчивость.
■ Нежелание рисковать.
■ Неуверенность, оборонительная позиция.
■ Отсутствие гибкости.
■ Отсутствие духа товарищества.
■ Сопротивление переменам.
Итальянский историк, писатель и политический деятель эпохи Ренессанса Николо Макиавелли говорил: «Ни одно дело не дается так тяжело, не сопряжено с таким риском при минимальной гарантии успеха, как введение нового порядка вещей».
В первую очередь изменять следует самого себя. Лишь почувствовав, насколько это тяжело – меняться самому, я смогу понять, какая это тяжелейшая задача – менять других. В этом и заключается ваш главный экзамен на лидерство.
Один восточный мистик сказал: «В юности я был бунтарем и все время молился: «Господи, дай мне силы изменить мир!». Дожив до зрелости, я понял, что прошло полжизни, а я так и не изменил ни одного человека. Тогда я начал молиться так: «Господи, дай мне возможность изменять самых близких мне людей, и я буду доволен». И вот я – старик, мои дни сочтены, и я понял, каким был глупцом. Теперь я молюсь: «Господи, пошли мне благодать Твою, чтобы я смог изменить себя самого». Если бы я так молился с юных дней, то не растратил бы свою жизнь впустую»*.
Говард Хендрикс, автор книги «Научиться изменять жизнь», говорит о задаче, стоящей перед каждым потенциальным лидером: «Где-нибудь на полях этой страницы запишите свой ответ на такой вопрос: «Каким образом вы изменились за последнее время? ». Скажем, за последнюю неделю, последний месяц и год. Можете ли вы дать точный и конкретный ответ или найдете лишь самые общие слова? Например, вы написали: «Я расту». Хорошо, но как именно проявляется
* Paul Wharton, Stories and Parables for Preachers and Trackers (Mahwah, Paulist, 1986).
ваш рост? «Ну... – задумаетесь вы, – по-всякому». Замечательно! Приведите конкретный пример. Видите ли, эффективное обучение возможно только тогда, когда ученик меняется. Чем в большей степени вы изменяетесь, тем в большей степени вы становитесь инструментом для появления изменений в жизни других. Если вы желаете стать агентом перемен, то в первую очередь должны измениться сами»*.
Хендрикс вполне мог бы добавить: «Хотите сохранять лидирующее положение – непрестанно меняйтесь». Многие из известных в прошлом лидеров из-за нежелания меняться перестали быть лидерами. Роберт Лейси, автор популярной биографии Генри Форда «Форд: человек и машина», рассказывает об истории заката промышленной империи Генри Форда**.
Форду так нравилась модель автомобиля «Ford T», что он хотел сохранить ее неизменной вплоть до последнего винтика. Он уволил своего лучшего специалиста Уильяма Кнудсена за то, что тот предсказывал ско-
* Howard Hendricks, Teaching to Change Lives (Portland. Multnomah, 1987), 32.
** Robert Lacy, Ford: The Man and the Machine (New York, Little Brown, 1986).
рый закат модели Т и намеревался внести в нее изменения.
Это произошло в 1912 году. Модель «Форд Т» появилась всего четыре года назад и как раз достигла пика популярности. Вернувшись из поездки по Европе, Форд сразу же направился в мастерские в Хайланд-Парке и увидел новую разработку Кнудсена. Механики, присутствовавшие в тот день в мастерской, навсегда запомнили то, что случилось дальше. В мастерской стоял новый вариант модели Т – приземистый, покрытый сверкающим красным лаком автомобиль. Новая машина показалась Форду чудовищным уродцем, пародией на любимую модель. Он просто вышел из себя от гнева. «Форд обошел вокруг новой модели три или четыре раза, глубоко засунув руки в карманы, – вспоминает очевидец. – Это был четырехдверный автомобиль с опущенным подъемным верхом. Остановившись у одной из дверей машины, Форд вынул руки из карманов, схватился за ручку, и – р-р-раз! – вырвал дверь с мясом. Не понимаю, как человек вообще смог сделать такое! Он вскочил в салон, р-р-раз! – и вылетела вторая дверь. Рр-раз! – разлетелось нa кусочки ветровое стекло. Вскочив на заднее сиденье, он начал бить ногами в крышу, пока та не отлетела. Он ломал и крушил машину изо всех сил».
Кнудсен ушел в «General Motors», Форд продолжал лелеять свое любимое детище и не замечал, что оно становится все более старомодным на фоне новых моделей конкурентов. Требования конкуренции все же заставили Генри Форда выпустить новую модель, «Форд А», но его сердце навсегда осталось со старичком «Т». Даже когда основной конкурент, «General Motors», начал буквально наступать Форду на пятки, тот все еще мечтал сохранить «статус-кво» и остановить бег времени.
Уильям Хьюитт, глава «Deere & Co», говорит: «Чтобы быть лидером, необходимо всю жизнь сохранять открытость к новым идеям. Качество вашего лидерства напрямую зависит от вашей способности оценивать новые идеи и отделять перемены ради перемен от перемен ради людей»
ЛИДЕР КАК АГЕНТ ПЕРЕМЕН
После того как лидер изменился сам и провел черту между «переменами ради перемен» и необходимыми переменами, он обязан стать агентом перемен в своей организации. В нашем мире, где все меняется так быстро, лидер должен находиться на переднем фронте, определяя направление дальнейшего роста и развития и показывая дорогу к новым целям. Прежде всего ему следует усвоить две важнейшие составные части процесса осуществления изменений: во-первых, знать необходимые «технические требования», во-вторых, понимать значение позитивной установки и мотивации людей. И то, и другое играет важнейшую, решающую роль во всем процессе. Но чаще всего неудачи бывают следствием недостатка мотивации или неверной установки, а вовсе не нехватки технических знаний и навыков.
Начальник, руководитель, обычно бывает лучше «подкован» технически, тогда как лидер понимает значение позиции и мотивации намного лучше, чем это требуется от последователей. Обратите внимание: на начальном этапе решающее значение имеет опыт лидера. Никакие перемены невозможны, если не учтены психологические потребности. Но когда процесс уже пошел, для его поддержания необходим опыт и знания руководителя.
Боб Биль в книге «Станьте уверенным лидером» говорит: «Необходимость перемен может быть осознана на логическом уровне, но тем не менее вызывать чувство тревоги на психологическом уровне. Каждому человеку нужна уютная, обжитая ниша, и когда она вдруг начинает изменяться, человек испытывает чувство напряженности и неуверенности. Поэтому, задумываясь о переменах, необходимо прежде всего учесть психологию людей»*.
Когда вы сталкиваетесь с необходимостью перемен, сделайте следующее упражнение. Составьте список плюсов и минусов, логически вытекающих из новой ситуации, а затем еще один список, в котором отметьте психологические плюсы и минусы. Перечитайте готовые списки, и ситуация сразу же станет яснее. Может быть, вы скажете: «Логичес-
* Bobb Biehl, Increasing Your Leadership Confidence (Sisters, Questar Publishers, 1989).
ки все однозначно, но мне не хочется соглашаться с этим, я не готов принять это».
Может случиться и обратное: планируемые изменения не затронут вашу психологическую безопасность, но внимательное изучение всех логических плюсов и минусов покажет, что это не то, что вам нужно. Ключевой момент – четкое различие между логическими и психологическими аспектами проблемы.
СОПРОТИВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМ: НЕМНОГО ИСТОРИИ
Ни одно дело не дается так тяжело, не сопряжено с таким риском при минимальной гарантии успеха, как нововведения. Почему? Все, кто прекрасно чувствовал себя при старом порядке вещей, занимают враждебную позицию по отношению к новшествам. Но и те, кому нововведения могли бы принести выгоду, тоже относятся к грядущим переменам настороженно.
Сопротивление нововведениям – всеобщая болезнь, поражающая все социальные слои и все культуры. Она буквально хватает за горло каждое последующее поколение, пытаясь остановить прогресс. Порой даже образованные люди, столкнувшись с необходимостью перемен, все равно оставались при старых убеждениях.
На протяжении многих столетий вслед за Аристотелем люди считали, что скорость свободного падения предмета зависит от его массы: чем предмет тяжелее, тем быстрее он упадет на землю. Аристотеля считали величайшим мыслителем всех времен, и было просто невозможно предположить, что он мог ошибаться. При этом обнаружить ошибку Аристотеля было очень просто: требовался всего лишь смельчак, который взял бы два предмета, тяжелый и легкий, и сбросил бы их с высокой башни, чтобы посмотреть, упадет ли тяжелый предмет быстрее легкого. Но за целых две тысячи лет после смерти Аристотеля такого смельчака не нашлось. Он появился лишь в 1589 году. Галилео Галилей собрал ученых мужей у основания Пизанской башни и на их глазах одновременно уронил с вершины башни два предмета, один из которых был в десять раз тяжелее другого. Оба предмета коснулись земли одновременно. Но профессора так верили в общепринятую теорию, что отказались верить своим глазам, продолжая заявлять о правоте Аристотеля.
Наблюдая за движением планет и звезд в телескоп, Галилей подтвердил истинность теории Коперника: Земля не является центром Вселенной, а вместе с другими планетами вращается вокруг Солнца. За пропаганду новой теории Галилей попал в тюрьму, а остаток жизни вынужден был провести под домашним арестом.
Из-за сопротивления нововведениям люди могли потерять здоровье и даже жизнь. Еще в античные времена Гиппократ описал симптомы цинги – болезни, от которой особенно страдали солдаты воюющих армий и жители осажденных городов. Позже, после открытия Америки, цинга стала бичом моряков, отправляющихся в заокеанские плавания. О причинах болезни было известно очень немногое, о способах ее лечения – и того меньше. Врачи создавали различные теории возникновения болезни и на их основании разрабатывали лекарства, но лишь немногие из них давали хоть какой-нибудь эффект.
В 1553 году французский мореплаватель Жак Картье отправился в свое второе путешествие к берегам Ньюфаундленда. В команде было 103 человека. К концу путешествия у 100 из них развилась цинга в тяжелой форме, причинявшая людям ужасные страдания. На помощь больным пришли местные жители, квебекские индейцы. Они принесли больным морякам «чудодейственное снадобье» – настойку из коры и хвои сосны.
Британский адмирал сэр Ричард Хоукинс в 1553 году подсчитал, что за годы, проведенные им в дальних плаваниях, от цинги умерло не меньше десяти тысяч моряков его флота. Как заметил Хоукинс, самым эффективным лекарством от цинги были кислые апельсины и лимоны. Но на слова Хоукинса никто не обратил особого внимания. Никто не подумал, что это открытие может спасти здоровье и жизнь тысячам моряков.
В 1753 году Джеймс Линд, британский морской хирург, ставший впоследствии главным врачом Морского госпиталя в Портсмуте (Англия), опубликовал книгу, в которой предложил простое средство для профилактики цинги. Линд рекомендовал ввести в рацион моряков лимонный сок. В доказательство своей правоты Линд цитировал множество случаев из собственного врачебного опыта.
Зелень и цитрусовые, писал Линд, способны предотвратить развитие цинги. (В действительности, для профилактики цинги годятся любые фрукты и овощи, богатые витамином С, в первую очередь цитрусовые, в меньшей степени – зелень и остальные фрукты.)
Вы, должно быть, думаете, что труд доктора Линда нашел широкое признание, а его автор был осыпан наградами? Ничего подобного! Линда осыпали не наградами, а насмешками. С чувством глубокого разочарования Линд напишет: «Иных людей невозможно заставить поверить, что такую ужасную, смертельно опасную болезнь можно предупредить столь простыми средствами». Люди скорее готовы были поверить в эффективность микстур сложнейшего состава с названиями типа «Противоцинготный золотой эликсир». «Иными людьми», о которых писал Линд, были высокопоставленные милорды из Адмиралтейства и коллеги Линда по профессии.
Сорок лет никто не обращал внимания на рекомендации Линда. За это время только один мореплаватель решил последовать совету доктора – знаменитый капитан Джеймс Кук. Отправляясь в плавание, Кук отдал приказ погрузить на корабли достаточное количество свежих фруктов. В 1794 году Кук был удостоен награды Королевского общества, но британское Адмиралтейство вновь не обратило никакого внимания на свидетельства мореплавателя о пользе свежих фруктов.
Доктор Линд скончался в 1794 году. В этом же году, впервые за много лет, на отправлявшиеся в заокеанское плавание корабли британской эскадры были погружены бочки с лимонным соком. За двадцать три недели плавания ни один моряк не заболел цингой. Но прошло еще десять лет, прежде чем лимонный сок в обязательном порядке вошел в ежедневный рацион мореплавателей. Начиная с этого времени, случаев цинги в британском флоте больше не было*.
Тысячи моряков теряли здоровье и гибли только из-за того, что люди, от которых зависела их судьба, отказывались менять привычные убеждения. Это не просто грустно – это возмутительно! Не позволяйте же, чтобы ваши устойчивые убеждения, ваше упорное нежелание что-либо менять стали непреодолимой преградой на вашем пути.
* Melvin Е. Page, H. Leon Abrams, Jr., Your Body Is Your Doctor (New Canaan, Keats, 1972).
Как пишется слово «позиция»?
_________________________
Слово «позиция», написанное рабочей рукой
_________________________
Слово «позиция», написанное другой рукой.
Выполнение задания:
1. Слева напишите слово «позиция» своей «рабочей» рукой (для правшей – правой, для левшей – левой).
2. Справа напишите слово «позиция» другой рукой.
Смысл задания:
Посмотрев на слово «позиция», написанное не привычной к письму рукой, вы увидите «портрет» нашей типичной позиции, проявляющейся при попытках сделать что-нибудь новое, непривычное для нас. Кто-то даже сказал: «Ничего не стоило бы делать в первый раз».
ПОЧЕМУ ЛЮДИ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ПЕРЕМЕНАМ
Один из персонажей знаменитого комикса «Peanuts», Чарли Браун, говорит Лайнусу: «Может быть, Лайнус, ты знаешь ответ на мой вопрос. Вот скажи, как бы ты поступил, если бы почувствовал, что тебя никто не любит?». Лайнус отвечает: «Присмотрелся бы к себе непредвзято и подумал, что во мне можно улучшить. Вот, Чарли, мой ответ». На что Чарли отвечает: «Не нравится мне твой ответ, Лайнус».
У нас, как и у Чарли Брауна, есть тысячи причин для сопротивления нововведениям.
Нововведения не возникают сами по себе
Люди обычно отвергают идею, выдвинутую кем-то другим, даже если реализация этой идеи принесет им большую пользу! Дело в том, что никому не нравится ощущение, что он – всего лишь пешка в чужой игре, что им манипулируют. Поэтому мудрый лидер всегда дает своим последователям возможность вносить свои идеи и быть активными участниками, а не просто исполнителями.
Чаще всего ключом к моему отношению к грядущим переменам является авторство идеи: если инициатор перемен – я сам, то я всецело за них; если инициатором является кто-то другой, а меня ставят перед фактом – я начинаю сопротивляться.
Нарушается привычный ход событий
Привычки дают возможность действовать автоматически, не концентрируя внимание на том, что мы делаем, поэтому у каждого из нас так много привычек. Это не врожденные инстинкты, а приобретенные реакции. Вначале мы формируем свои привычки, а уже потом привычки формируют нас. Грядущие перемены несут угрозу для привычного образа жизни, вынуждая нас думать, переоценивать, отучаться и переучиваться.
В юности я решил научиться играть в гольф. К сожалению, я учился сам, без тренера. Несколько лет спустя после начала самостоятельных тренировок мне довелось играть с опытным игроком. После окончания игры мой партнер вежливо указал на целый ряд ошибок и предложил свою помощь.
– Но учти, тебе придется кое-что изменить в манере игры, – сказал он.
– Что изменить? – спросил я.
– Все! – последовал ответ.
Целый год я потратил на то чтобы разучиться играть неправильно, и я скажу: мало что в моей жизни было настолько же трудным. Много раз меня тянуло вернуться к старым приемам, чтобы хоть немного отдохнуть. Мне было очень обидно, что я трачу так много сил, а играю так плохо.
Грядущие перемены вызывают страх перед неизвестностью
Как страшно бывает ходить непроторенными тропами, плыть в морях, которых нет на карте. Многие чувствуют себя со старыми проблемами комфортнее, чем с новыми решениями. Одной церковной общине срочно нужен был новый храм, так как старое здание было готово вот-вот развалиться. Но время шло, а прихожане так ничего и не предпринимали. Однажды во время службы с потолка прямо на голову председателя церковного совета упал кусок штукатурки. Немедленно был созван совет общины, который принял следующие решения:
Первое. Будем строить новую церковь.
Второе. Будем строить новую церковь на том же месте, где стоит старая.
Третье. Старое здание церкви разберем и используем материалы для строительства нового.
Четвертое. Пока не будет построена новая церковь, будем молиться в старой.
Бывает так, что люди согласны на перемены лишь до тех пор, пока это не требует от них никаких расходов, жертв или неудобств.
Цель нововведений неясна
Подчиненные сопротивляются грядущим переменам, если слышат о них их третьих уст. Чем позднее люди узнают о принятом решении, чем дальше конкретная область нововведений от того, кто принимает решение, тем сильнее будет сопротивление. Поэтому решения должны принимать люди, находящиеся максимально близко к непосредственным исполнителям. Так как эти люди лучше всего осведомлены об особенностях предстоящей работы, они в состоянии принять наилучшее решение и сразу же сообщить о нем подчиненным. Информация из первых уст, полученная от человека, не понаслышке знакомого с проблемой, воспринимается лучше.
Перемены порождают страх перед неудачей
Как говорил Элберт Хаббард, крупнейшая ошибка, которую только может сделать человек, – это страх совершить ошибку. Когда успех «ударяет в голову» – это трагедия, но намного хуже, когда «ударяет в голову» неудача. В таких случаях я начинаю соглашаться с бейсболистом Ларри Андерсоном: «Если вам не удается достичь успеха с самого начала, то неудача может стать для вас привычной». Как часто люди, считая себя обреченными на неудачу, упорно держатся за старое, где чувствуют себя уютно и привычно.
Выгода от перемен не оправдывает затраченных усилий
Люди не пойдут на перемены до тех пор, пока не убедятся, что грядущие преимущества перевешивают неудобства, неизбежные в процессе перемен. Часто лидеры забывают, что последователи всегда в первую очередь взвешивают возможные плюсы и минусы от нововведений для себя, а не для организации.
Люди слишком довольны существующим порядком
Очень часто и люди, и организации скорее предпочтут умереть, чем измениться.
В 40-х годах XX столетия швейцарские часы, считавшиеся самыми качественными и престижными, занимали 80 процентов рынка часов. В конце 50-х были созданы электронные часы. Автор разработки предложил свое детище лидерам швейцарских часовых компаний, но те, увидев новинку, не приняли ее всерьез: ведь у них уже работали лучшие мастера, выпускавшие лучшие в мире часы. И тогда создатель электронных часов продал свою разработку компании «Seiko».
В 40-х годах на швейцарских часовых заводах работало восемьдесят тысяч человек. Теперь – восемнадцать тысяч. В 40-х годах на 80 процентах от всех выпускаемых в мире часов стояло «Сделано в Швейцарии». Сегодня 80 процентов всех выпускаемых в мире часов – электронные. Вот что происходит, когда люди предпочитают умереть, но не меняться.
Если люди мыслят негативно, никаких перемен не происходит
Человек, мыслящий негативно, всегда будет разочарован будущим, как бы ни шли его дела в настоящее время. На могиле такого человека можно написать: «Я этого ожидал». Лучшее описание негативного мышления я однажды увидел над рабочим столом в одном бюро:
Не смотри, а то увидишь.
Не слушай, а то услышишь.
Не думай, а то научишься.
Не решай, а то ошибешься.
Не ходи, а то споткнешься.
Не беги, а то упадешь.
Не живи, а то умрешь.
К этому удручающему списку я добавил бы еще одну строку:
Не изменяйся, а то вырастешь.
Последователям не хватает уважения к лидеру
Люди не смогут воспринимать происходящее объективно, если им не нравится лидер, контролирующий процесс перемен. Свои отношения к агенту перемен они перенесут на процесс.
Один из принципов лидерства, неустанно мною пропагандируемый, звучит так: «Полюбите людей, прежде чем вести их за собой». Если вы искренне и неподдельно любите своих последователей, они заплатят вам столь же искренним уважением и пойдут за вами к любым переменам.
Лидер слишком чувствителен к личной критике
Иногда переменам сопротивляются не только подчиненные, но и лидеры. Предположим, лидер разработал программу внедрения нововведений, но впоследствии ее отвергли в пользу другой, лучшей программы. Автор первой программы, считая себя уязвленным, может воспринять грядущие перемены как атаку на себя самого и, естественно, пытается защититься.
Чтобы организация постоянно росла и оставалась эффективно действующей, ее развитие должно периодически проходить через четыре стадии: творчество, сохранение, критика, перемены (как показано на схеме).
Стадии 1 и 4 носят наступательный характер, стадии 2 и 3 – оборонительный. Творческие люди должны позитивно воспринимать критику и быть готовыми к переменам, в противном случае на смену им придут другие, готовые к переменам и, следовательно, к творчеству.
Нововведения могут приводить к потерям
Перед лицом неотвратимо надвигающихся перемен каждый задается вопросом: «Что будет со мной?». Как правило, члены организации разделяются на три группы: те, кто проиграет от нововведений, те, у кого все останется, как было, и те, кто выиграет. Каждая из этих групп имеет свои особенности и требует особого подхода, но в любом случае необходима откровенность, прямота и честность.
