Текст книги "Воспитай в себе лидера"
Автор книги: Джон Максвелл
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Джон МАКСВЕЛЛ
Воспитай в себе лидера
John C.Maxwell. DEVELOPING THE LEADER WITHIN YOU
Оглавление
Ключ к успеху в любом деле – умение вести людей за собой
Лидерству можно научиться
Прирожденные лидеры:
Обученные лидеры:
Потенциальные лидеры:
Ограниченные лидеры:
Книг о руководстве – хоть отбавляй, а о лидерстве – явно недостаточно
Глава первая ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛИДЕРСТВА: ВЛИЯНИЕ
МЫСЛИ О ВЛИЯНИИ
Каждый из нас на кого-нибудь влияет
Мы не знаем, на кого и в какой степени влияем
Лучшая инвестиция в будущее – правильное влияние, оказанное сегодня
Влияние – это мастерство, которому можно научиться
УРОВНИ ЛИДЕРСТВА
Уровень 1: Статус
Особенности «лидера по должности»
Уровень 2: Одобрение
Уровень 3: Продуктивность
Уровень 4: Наставничество
ПОДЪЕМ ПО СТУПЕНЯМ ЛИДЕРСТВА
Чем выше вы поднимаетесь, тем больше времени уходит на подъем
Чем выше вы поднимаетесь, тем выше уровень обязательств
Чем выше вы поднимаетесь, тем легче вести людей за собой
Чем выше вы поднимаетесь, тем больше рост
Поднимаясь по ступеням лидерства, вы не покидаете базового уровня
Вы находитесь на разных уровнях лидерства по отношению к членам группы, лидером которой являетесь
Чтобы ваше лидерство оставалось максимально результативным, необходимо помогать другим лидерам вашей организации подниматься вместе с вами
НЕКОТОРЫЕ ВЫВОДЫ
Определите, на каком уровне вы сейчас находитесь
Уровень 1: Статус/Права
Уровень 2: Одобрение /Взаимоотношения
Уровень 3: Продуктивность/Результаты
Уровень 4: Наставничество/Воспроизводство
Уровень 5: Личность/Уважение
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ЛИДЕРСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ
Повторение
Практические задания
Глава вторая КЛЮЧ К ЛИДЕРСТВУ: ПРИОРИТЕТЫ
ПРИНЦИП ПАРЕТО, ИЛИ ПРИНЦИП 20/80
Важно работать не с усилием, а с умом
Организуй, а не то деградируешь
Определение приоритетов
Выбирай, а не то потеряешь
Оценивай, а не то попадешь в тупик
ПРИНЦИПЫ ПРИОРИТЕТОВ
Приоритеты не существуют сами по себе
Невозможно переоценить степень незначительности чего бы то ни было
Хорошее – враг лучшего
Как сделать выбор между хорошим и хорошим?
Невозможно иметь все
Избыток дел парализует
Когда второстепенные дела требуют от нас слишком многого, возникают большие проблемы
Предельные сроки и срочные дела вынуждают нас устанавливать приоритеты
Как же часто мы слишком поздно узнаем, что для нас на самом деле важно
Глава третья ВАЖНЕЙШАЯ СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ЛИДЕРСТВА: ЦЕЛЬНОСТЬ ЛИЧНОСТИ
ДОСТОЙНЫ ЛИ ВЫ ДОВЕРИЯ?
1. Цельность личности создает доверие
2. Цельность личности обладает огромным потенциалом влияния
3. Цельность личности – основа для высоких моральных требований
4. Цельность личности создает не имидж, а твердую репутацию
5. Цельность личности означает, что мы не можем требовать от других больше, чем от себя
6. Цельность личности помогает лидеру стать не просто умным, а надежным
7. Цельность личности – плод тяжелого труда
Глава четвертая ЭКЗАМЕН НА ЛИДЕРСТВО: ПЕРЕМЕНЫ К ЛУЧШЕМУ
ПРИЗНАКИ ПРОБЛЕМ У ЛИДЕРА
ЛИДЕР КАК АГЕНТ ПЕРЕМЕН
СОПРОТИВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМ: НЕМНОГО ИСТОРИИ
ПОЧЕМУ ЛЮДИ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ПЕРЕМЕНАМ
Нововведения не возникают сами по себе
Нарушается привычный ход событий
Грядущие перемены вызывают страх перед неизвестностью
Цель нововведений неясна
Перемены порождают страх перед неудачей
Выгода от перемен не оправдывает затраченных усилий
Люди слишком довольны существующим порядком
Если люди мыслятнегативно, никаких перемен не происходит
Последователям не хватает уважения к лидеру
Лидер слишком чувствителен к личной критике
Нововведения могут приводить к потерям
Перемены требуют затрат времени
Ограниченность и предвзятость мешают восприятию новых идей
Традиции сопротивляются нововведениям
ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ
ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС ПЕРЕМЕН
Новаторы: мечтатели
Те, кто соглашается быстро: моментально распознают хорошую идею
Те, кто соглашается не сразу: большинство
Те, кто соглашается поздно: поддерживают новую идею последними
Отстающие: те, кто до конца сопротивляется переменам
СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ, СПОСОБСТВУЮЩЕЙ ПЕРЕМЕНАМ
Лидер должен создать атмосферу взаимного доверия
Лидер должен измениться сам, прежде чем призывать к переменам других
Хороший лидер учитывает историю организации
Наиболее влиятельные члены организации должны занять лидирующие позиции
Проверьте, не пусты ли ваши руки
Хорошие лидеры заручаются поддержкой наиболее влиятельных членов организации еще до объявления о грядущих нововведениях
Готовясь к собранию, разработайте повестку дня, способствующую большей открытости
Поощряйте неформальное воздействие наиболее влиятельных членов коллектива на остальных
Покажите людям, каким образом они получат выгоду от планируемых перемен
Дайте людям почувствовать, что это их собственные нововведения
Как дать людям возможность почувствовать себя хозяевами грядущих перемен
ПЕРЕМЕНЫ НЕИЗБЕЖНЫ
Не все перемены ведут к совершенствованию, но совершенствования без перемен не бывает
Меняться никогда не поздно
Глава пятая КРАТЧАЙШИЙ ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ: РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Проблемы есть у всех
Проблемы делают жизнь осмысленной
Множество выдающихся людей прошли через жизненные проблемы
Моя проблема – это не «моя проблема»
Проблема – это то, с чем можно что-то сделать
Проверка лидерства: способность распознать проблему, пока ситуация не стала критической
О лидерах судят по масштабу проблем, с которыми они справляются
Проблемы-задачи можно решить быстро; проблемы с людьми требуют времени
Верное отношение к проблеме
Верный план действий
ПРОЦЕСС РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Идентифицируйте наличие проблемы
Установите приоритеты
Определите суть проблемы
1. Задайте правильные вопросы
2. С ответственностью подходите к выбору собеседника для обсуждения проблемы
3. Найдите твердые факты
4. Принимайте участие в процессе
Находите людей, способных оказать вам помощь в процессе решения проблемы
Выясните возможные причины проблемы
Выясните возможные способы решения проблемы
Взвесьте найденные решения и отберите наилучшие
Действуйте согласно наилучшему решению
Оценивайте принятое решение
Глава шестая СОЮЗНИК В ЛИДЕРСТВЕ: ПОЗИЦИЯ
Ваша позиция – ваш капитал
Как мы поступаем со своими чувствами.
Для человека с негативной позицией постоянный успех невозможен
Важно не то, что происходит со мной, а то, что происходит во мне
Позиция лидера влияет на позиции последователей
КАК ИЗМЕНИТЬ СВОИ УСТАНОВКИ
Пересмотр
Шесть этапов в изменении позиции
1. Выявите проблемные чувства
2. Выявите проблемные поступки
3. Выявите проблемное мышление
4. Выявите правильное мышление
5. В присутствии других людей заявите о намерении мыслить позитивно
6. Создайте план перехода к позитивному мышлению
Решимость
Изменение картины сознания
Действие
Повторение
Обновление
Глава седьмая БЕСЦЕННЫЙ КАПИТАЛ ЛИДЕРА: ЛЮДИ
ПРИНЦИПЫ НАСТАВНИЧЕСТВА
УСПЕШНЫЕ НАСТАВНИКИ ДЕЛАЮТ ПРАВИЛЬНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ КАСАТЕЛЬНО ЛЮДЕЙ
Базовое допущение: Каждый человек хочет чувствовать, что он чего-то стоит
Базовое допущение: Каждому человеку необходима поддержка и одобрение, и они не остаются без ответа
Базовое допущение: Людей вначале привлекает личность лидера, а лишь потом – его стиль лидерства
Базовое допущение: Большинство людей не знает, как достичь успеха
Базовое допущение: Большинство людей мотивированы от природы
Что мотивирует людей?
Что убивает мотивацию?
УСПЕШНЫЕ НАСТАВНИКИ ЗАДАЮТ ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ КАСАТЕЛЬНО ЛЮДЕЙ
Я помогаю людям реализоваться или же реализую свою мечту, используя для этого людей?
Готов ли я пойти на конфронтацию, если это необходимо?
Десять заповедей возражения
Хороший ли я слушатель?
Каковы сильные стороны данного человека?
Высоко ли я ценю работу, порученную другому?
Дал ли я понять человеку, какую пользу он может получить?
УСПЕШНЫЕ НАСТАВНИКИ ПРАВИЛЬНО ОКАЗЫВАЮТ ЛЮДЯМ ПОМОЩЬ
ПРИНЦИПЫ НАСТАВНИЧЕСТВА
Наставничество требует времени
Умение работать с людьми – важный фактор успеха
Станьте примером для остальных
Умейте смотреть на мир глазами других
Лидер должен заботиться о людях, и тогда он сможет способствовать их развитию
Лидер-наставник ищет возможности для роста репутации людей
Величайший потенциал для роста предприятия – личностный и профессиональный рост его сотрудников
Глава восьмая БЕЗ ЭТОГО НЕТ ЛИДЕРСТВА: ОБРАЗ БУДУЩЕГО
МЫСЛИ ОБ ОБРАЗЕ БУДУЩЕГО
Четыре уровня видения будущего
Вы видите то, что готовы увидеть
Что видим, то и получим
Личный образ будущего
Посмотрите внутрь себя: что вы чувствуете?
Посмотрите назад: чему вы научились?
Посмотрите вокруг: что происходит с другими?
Посмотрите вперед: какова общая картина?
Посмотрите по сторонам: какими ресурсами вы располагаете?
КОРПОРАТИВНЫЙ ОБРАЗ БУДУЩЕГО
Определите, что тормозит передачу образа будущего – Уровень 1
1. Ограниченные лидеры
2. Люди, мыслящие конкретно
3. Догматики
4. Люди, привыкшие к поражению
5. Удовлетворенные
6. Любители традиции
7. Любители быть «как все»
8. Люди, думающие о проблемах
9. Эгоисты
10. Предсказатели неудач
Создайте надлежащую среду – Уровень 2
Не отрывайтесь от людей
Нарисуйте картину будущего
Горизонт
Солнце
Горы
Птицы
Цветы
Дорога
Вы сами
Поместите в картину будущего то, что ценно для людей
Откройте людям глаза на благоприятные возможности – Уровень 3
Глава девятая ЦЕНА ЛИДЕРСТВА: САМОДИСЦИПЛИНА
ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ЛИЧНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
Начинайте с себя
Начинайте пораньше
Начинайте с малого
Краткий план развития самодисциплины
Начинайте сейчас
Организуйте свою жизнь
Моя «золотая десятка» организованности
1. Установите приоритеты
2. Занесите намеченные мероприятия в деловой календарь
3. Предусмотрите время для неожиданных дел
4. Выполняйте дела по одному
5. Организуйте рабочее пространство
6. Работайте в соответствии с особенностями своей личности
7. Время, потраченное на дорогу, используйте для легкой работы и личного роста
8. Создавайте систему, эффективную для вас
9. Всегда имейте наготове план для промежутков времени между совещаниями
10. Сосредоточьтесь на результатах, а не на действиях
Будьте ответственны
Шаги к ответственности
Человеческая природа не может справиться с неконтролируемой властью
Лидера можно без труда отделить от его последователей
Вырабатывайте цельность личности
«Плати сейчас, играй потом»
Пусть вами движет характер, а не эмоции
Глава десятая ВАЖНЕЙШИЙ УРОК ЛИДЕРСТВА: РАЗВИТИЕ КОЛЛЕКТИВА
Люди, находящиеся рядом с лидером, будут определять уровень успеха этого лидера
ПОРТРЕТ КОМАНДЫ-ПОБЕДИТЕЛЬНИЦЫ
У команды-победительницы есть выдающийся лидер
Выдающиеся лидеры создают необходимую атмосферу в коллективе
Выдающиеся лидеры понимают основные потребности людей
Выдающиеся лидеры держат под контролем «большую тройку»
Выдающиеся лидеры избегают «семи смертных грехов»
Команда-победительница привлекает достойных людей
1. Чем меньше организация, тем большую роль играет подбор персонала
2. Следует знать, какой именно человек вам нужен (личные требования к сотруднику)
3. Следует знать требования, предъявляемые той или иной работой
4. Следует знать, на что рассчитывает кандидат
5. Если у вас нет возможности пригласить самых лучших, приглашайте молодых, которые готовы стать самыми лучшими
Команда-победительница играет на победу
Команда-победительница повышает успех своих членов
Следует знать подход к каждому игроку
Покажите игрокам цель команды
Определите роль каждого игрока
Создайте у игроков чувство групповой идентичности
Щедро используйте местоимение «мы»
Контактируйте и делитесь информацией со всеми
Команда-победительница постоянно совершенствуется
Эпилог
ОБ АВТОРЕ
Эта книга посвящается человеку, которым я восхищаюсь.
Другу, чьи объятия согревали меня,
Учителю, чья мудрость направляла меня,
Вдохновителю, чьи слова поднимали мой дух,
Лидеру, за которым я так люблю следовать...
Моему отцу Мелвину Максвеллу
ВВЕДЕНИЕ
Этого случая я не забуду никогда. В тот день я читал лекцию на тему лидерства. В перерыве ко мне подошел один из слушателей по имени Боб.
– Вы спасли мою карьеру! – воскликнул он. – Как я вам благодарен!
Сказав эти слова, слушатель уже собирался отойти в сторону, но я успел его окликнуть:
– Стойте! Расскажите, каким это образом я смог «спасти» вашу карьеру?
– Мне пятьдесят три года. Последние семнадцать лет я работаю на должности, требующей лидерских качеств. До недавнего времени мне было очень тяжело работать, я остро чувствовал, что мне не хватает умения быть лидером. И вот в прошлом году я побывал на вашем семинаре по развитию лидерских способностей. После этого я сразу же начал применять усвоенные принципы лидерства в своей работе – и произошло то, о чем я так мечтал: пусть не сразу, но люди начали с готовностью следовать моим указаниям. До этого у меня был большой стаж работы, но компетентности мне не хватало. Вы сделали меня лидером. Спасибо вам!
Именно такие случаи, как тот, о котором я только что вам рассказал, заставляют меня не жалеть времени на воспитание лидеров. Именно поэтому я около десяти раз в году провожу в США и других странах семинары по развитию лидерских способностей. Именно поэтому и была написана эта книга.
На протяжении нескольких десятилетий я на собственном опыте осваивал принципы лидерства, описанные в этой книге. Уже около двадцати лет я обучаю людей этим принципам, а затем с огромным удовлетворением наблюдаю за прогрессом в работе моих слушателей. Теперь у меня есть возможность рассказать об этих принципах вам.
Ключ к успеху в любом деле – умение вести людей за собой
И взлеты, и падения в любом деле зависят от лидерства. Когда я произношу эту фразу на лекциях и семинарах, слушателям очень хочется слегка подправить ее: «Почти в каждом деле и взлеты, и падения зависят от лидерства». Большинство людей желает найти исключения, вместо того чтобы захотеть самим стать исключительными!
Уже сейчас вы обладаете определенными навыками лидерства. Для примера давайте предположим, что ваши лидерские способности оцениваются на 6 по 10-балльной шкале. Скажу со всей уверенностью: эффективность вашей работы никогда не превысит вашего умения быть лидером, умения вести людей за собой и оказывать на них влияние. Говоря другими словами, от вашего умения быть лидером зависит уровень вашего успеха – и не только вашего, но и успеха всех, кто работает вместе с вами.
Как-то в журнале «Newsweek» я прочитал слова президента компании «Hyatt Hotels»: «Главное, что я узнал за двадцать семь лет работы в сфере обслуживания: 99 процентов служащих хотят работать хорошо, но реальный результат их работы – всего лишь отражение работы их работодателя»*.
Пожалуй, точнее о степени важности эффективного лидерства и не скажешь. Вот еще
* David Hartley-Leonard. «Perspectives», Newsweek, 24 August 1987, 11.
одна история на ту же тему. На совещании торговых представителей менеджер устроил своим подчиненным разнос за удручающе низкие результаты. «Мне надоели ваши оправдания, – кричал он. – Не умеете работать – найдем других, кто умеет. В конце концов, быть торговым представителем нашей фирмы – большая честь и великолепный шанс». С этими словами менеджер указал на новичка в коллективе, бывшего футболиста, и продолжал: «Если футбольная команда играет плохо, то что делают? Меняют игроков. Верно я говорю?»
На какое-то время в кабинете воцарилась полная тишина, а затем раздался голос бывшего футболиста: «Вообще-то, сэр, если плохо играет вся команда, то меняют тренера»*.
Лидерству можно научиться
Лидерство – это не «закрытый элитный клуб для прирожденных лидеров». Личностным качествам, необходимым для эффективного лидерства, можно научиться, а затем нужно соединить их друг с другом, вложив в это всю свою душу, – и тогда ничто не смо-
* Doug Lysen, Reader's Digest, February 1989.
жет помешать вам стать настоящим лидером. Эта книга даст вам основные принципы лидерства, от вас же потребуется только желание освоить эти принципы и следовать им. Леонард Рейвенхилл в своей книге «Сообщения последних дней» рассказывает о том, как группа туристов проходила через живописную деревушку. Увидев старика, сидящего на лавочке у забора, один из туристов спросил снисходительным тоном:
– Может, в вашей деревне родился кто-нибудь из великих людей?
– Не-е, – протянул старик. – У нас рождаются только дети.
Лидерство не открывают в себе, а развивают. Что правда, всегда появляются настоящие «прирожденные лидеры», но даже им, чтобы оставаться лидерами, приходится постоянно совершенствовать черты характера, данные от природы. Работая с тысячами людей, желающими стать лидерами, я обнаружил, что все они делятся на четыре группы:
Прирожденные лидеры:
■ Обладают прирожденными лидерскими способностями.
■ Всю жизнь наблюдают за примерами лидерства.
■ Учатся и осваивают дополнительные лидерские способности.
■ Обладают самодисциплиной, без которой невозможно стать великим лидером.
Обратите внимание: три из четырех перечисленных качеств – приобретенные.
Обученные лидеры:
■ Большую часть жизни наблюдают за примерами лидерства.
■ Освоили теорию и практику лидерства.
■ Обладают самодисциплиной, без которой невозможно стать великим лидером.
Обратите внимание: все три перечисленных качества – приобретенные.
Потенциальные лидеры:
■ Относительно недавно начали наблюдать за примерами лидерства.
■ Учатся теории и практике лидерства.
■ Обладают самодисциплиной, без которой невозможно стать великим лидером.
Обратите внимание: все три перечисленных качества – приобретенные.
Ограниченные лидеры:
■ Видят мало примеров лидерства или не видят их совсем.
■ Мало учились теории и практике лидерства или не учились совсем.
■ Обладают желанием стать лидером.
Обратите внимание: все три перечисленных качества можно освоить.
Книг о руководстве – хоть отбавляй, а о лидерстве – явно недостаточно
Мне кажется, что очень часто люди путают слова «руководство» и «лидерство».
Бывший секретарь Департамента здравоохранения, просвещения и социального обеспечения США Джон У. Гарднер, ныне возглавляющий проект по исследованию лидерства в Вашингтоне, назвал пять основных особенностей, выделяющих «руководителя-лидера» из толпы обычных руководителей:
1. Руководитель-лидер умеет смотреть в будущее, далеко за пределы сегодняшних проблем и ежеквартальных отчетов.
2. Интересы руководителя-лидера не ограничиваются возглавляемым им отделом или цехом. Руководитель-лидер хочет как можно больше знать о взаимодействии структурных единиц всего предприятия, не ограничиваясь своей сферой влияния.
3. Руководитель-лидер делает упор на видении будущего, ценностях и мотивации.
4. Руководитель-лидер обладает мастерством справляться с конфликтующими между собой требованиями многочисленных составных частей всего процесса
5. Руководитель-лидер не воспринимает теперешнюю ситуацию как нечто завершенное и неизменное*.
Руководитель обеспечивает выполнение программы и достижение цели деятельности возглавляемой им организации. Лидер создает образ будущего и мотивирует людей на реализацию этого образа.
«Люди не хотят, чтобы ими руководили. Они хотят, чтобы их вели за собой. Вы когда-нибудь слышали о руководителях мирового масштаба? А о лидерах мирового масштаба слышали наверняка. О политических лидерах, религиозных лидерах, профсоюзных лидерах,
* John W. Gardner. «The Nature of Leadership», Leadership Papers #1, Independent Sector, January 1986.
деловых лидерах, скаутских лидерах. Эти люди ведут других, а не руководят ими. Пряник всегда сильнее, чем кнут. Не верите – спросите у коня, которого, как известно, можно привести к воде, но нельзя заставить напиться, если конь не захочет этого сам. Если вы все же желаете руководить, то руководите собой, и делайте это как можно лучше. Тогда вы будете готовы перейти от руководства к лидерству»*.
■ Обязанность рабочего – уметь выполнять свою работу.
■ Обязанность наставника – показывать, как делать работу.
■ Обязанность руководителя – обеспечивать выполнение работы теми, кому она поручена.
■ Обязанность лидера – вдохновлять людей работать как можно лучше.
Я очень хочу, чтобы вы научились выполнять обязанности лидера. Именно поэтому я и написал эту книгу. В книге Брюса Ларсона «Ветер и огонь» есть очень интересные строки о журавлях: «У этих больших птиц, способ-
* Richard Kerr for United Technologies Corp, Bits and Pieces, March 1990.
ных на межконтинентальные перелеты, есть три особенности. Во-первых, журавли меняют вожаков. Ни одна птица не остается во главе клина на все время перелета. Во-вторых, вожаками они выбирают птиц, способных противостоять воздушным потокам. И, наконец, все время, пока одна из птиц стоит во главе стаи, все остальные криками выражают вожаку свое согласие и поддержку». Читая книгу, которую вы сейчас держите в руках, и применяя на практике основные принципы лидерства, время от времени вспоминайте эти слова.
Я надеюсь, вы освоите принципы лидерства достаточно хорошо, чтобы занять место во главе «журавлиной стаи». Можете быть уверены, что в это время я с чувством гордости и огромного внутреннего удовлетворения буду мысленно поддерживать вас.
Во все эпохи, во все столетия наступали времена, когда на авансцене истории должны были появляться лидеры. Не бывает такого, чтобы человек с потенциальными задатками лидера жил «не в свое время». Прочтите эту книгу... а затем будьте готовы проявить себя, когда ваше время придет!
Джон С. Максвелл
Глава первая
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛИДЕРСТВА: ВЛИЯНИЕ
О нем говорят все, но мало кто понимает, что это такое. Большинство людей мечтает о нем, но добиваются его лишь немногие. Существует множество его определений: мне удалось найти свыше пятидесяти. Что же это такое – интригующее и захватывающее явление, именуемое лидерством?
Большинство из нас хотели бы стать лидерами. Скорее всего, именно поэтому так сложно дать нейтральное определение лидерства, не окрашенное эмоционально. Чаще всего, давая определение слову «лидерство», мы представляем себе знакомого человека с лидерскими способностями или известного лидера и определяем лидерство в чертах личности. Попросите десять человек дать определение лидерства, и вы, скорее всего, получите десять разных ответов. Я имел возможность на протяжении более чем четырех десятилетий наблюдать за проявлениями лидерства в семье моих родителей, раскрывал собственный лидерский потенциал и в конце концов пришел к выводу: лидерство – это влияние. Именно так, не больше и не меньше.
Очень точно сказал об этом Джеймс Джорджес из «ParTraining Corporation»:
«Что такое лидерство? Уберите на какое-то время все моральные аспекты этого понятия, и останется одно: лидерство – это способность приобретать последователей. Лидерами были и Гитлер, и Джим Джонс. Иисус из Назарета, Мартин Лютер Кинг, Уинстон Черчилль и Джон Ф. Кеннеди – все они были лидерами. Какими бы разными ни были их системы ценностей и способности руководить людьми, всех их объединяло одно: у каждого их них были последователи. И уже исходя из определения лидерства как способности приобретать последователей, можно обсуждать качества лидера и стиль лидерства»*.
* James С. Georges, ParTraining Corp., Tucker, GA, in Executive Communications, January 1987.
Именно здесь кроется суть проблемы: чаще всего люди определяют лидерство не как способность приобретать последователей, а как способность достигать определенного положения или должности. Исходя из этого определения, человек стремится к достижению должности, звания или титула, а по достижении своей цели считает, что уже стал лидером.
Такой стиль мышления приводит к двум типичным проблемам. Во-первых, очень часто люди, имеющие высокий статус и занимающие высокое положение, страдают от недостатка последователей. Во-вторых, те, у кого нет соответствующих титулов, могут не разглядеть в себе лидера и из-за этого пренебречь развитием своих лидерских способностей.
Моя цель – прежде всего помочь вам понять, что лидерство – это влияние (то есть способность приобретать последователей), а затем, исходя из этого определения, помочь вам научиться быть лидерами. Каждая из глав этой книги посвящена одному из принципов лидерства.
Цель первой главы – расширить ваш уровень влияния.
МЫСЛИ О ВЛИЯНИИ
Каждый из нас на кого-нибудь влияет
Социологи утверждают, что даже ярко выраженные интроверты на протяжении своей жизни оказывают влияние в среднем на тысячу человек! Эту потрясающую информацию сообщил мне мой коллега Тим Элмор. Каждый человек оказывает влияние на других и сам подвергается влиянию со стороны, а это значит, что каждый из нас одновременно в чем-то лидер, а в чем-то – последователь. Из этого правила нет исключений. Ваша обязанность – реализовать заложенные в вас потенциальные лидерские способности. В каждой конкретной группе людей и в каждой конкретной ситуации обязательно возникает яркий лидер, оказывающий влияние на остальных членов группы. При этом человек, проявивший себя лидером в одной ситуации или группе, в других условиях может уступить место другому лидеру, становясь одним из его последователей. Типичный пример – обычный будний день в семье. Утром, когда ребенок собирается в школу, доминирующее влияние на него оказывает мать. Она решает, что ребенок будет есть на завтрак, какую одежду наденет. В этой ситуации мать – однозначный лидер, ребенок – последователь. Придя в школу, этот же ребенок может превратиться в лидера, оказывающего влияние на других детей. Пока ребенок в школе, родители решили в обеденный перерыв встретиться в одном из ресторанов. К ним подходит официант и предлагает фирменные блюда, оказывая влияние на обоих посетителей. Вечером семья собирается за столом, но время ужина зависит от расписания рабочего дня матери или отца.
Обнаружить лидера очень просто. Понаблюдайте за группой людей, решающих какой-нибудь вопрос. Чье мнение считается самым веским? К кому больше всего прислушиваются при обсуждении проблемы? С кем быстрее всего соглашаются? Чьему призыву (и это важнее всего) люди следуют? Это и есть реальный лидер группы.
Мы не знаем, на кого и в какой степени влияем
Лучший способ осознать силу влияния – подумать о том, какие события или личности повлияли на нас самих в наибольшей степени. Значительные события навсегда остаются в памяти целого поколения. Спросите у пожилых американцев (родившихся до 1930 года), чем они занимались, когда услышали ужасную новость о нападении на Перл-Харбор. Уверен, что они в подробностях опишут и свое окружение, и свои чувства в ту минуту. Спросите у американцев, родившихся раньше 1955 года, что они делали в минуту, когда передавали сообщение о покушении на президента Джона Кеннеди. И вновь вы услышите подробный ответ. Люди помоложе столь же подробно расскажут вам о том, за каким занятием застигло их страшное известие о взрыве космического корабля «Челленджер».
Подумайте и о вроде бы незначительных событиях, радикальным образом повлиявших на вашу жизнь. Я никогда не забуду, как одна поездка в летний лагерь определила мой выбор профессии. А еще я вспоминаю своего школьного учителя Глена Лезервуда... и переливающиеся огоньки на рождественской елке, при виде которых у меня в душе каждый год возникало восхитительное ощущение праздника... и одобрительные слова преподавателя колледжа... Таких воспоминаний – несчетное множество. Вся наша жизнь состоит из встреч с людьми и событиями, под влиянием которых мы стали именно такими, какими являемся. Об этом замечательно сказал Дж. Р. Миллер: «Бывают мимолетные встречи, оставляющие незабываемые впечатления навсегда, на всю жизнь. То, что мы называем словом «влияние», – загадка, понять которую не может никто... но при этом каждый из нас постоянно оказывает влияние на других, в одних случаях исцеляя, благословляя, оставляя прекрасные воспоминания, в других – причиняя боль и обиду, отравляя, оставляя в чужой жизни черные следы»*.
* J.R. Miller, The Building of Character (New Jersey, AMG Publishers, 1975).
Я всегда вспоминаю эти отрезвляющие слова, думая о своем отцовском влиянии на детей. На моем рабочем столе стоит подарок друга – рамка, в которую помещены такие слова:
Малыш, идущий вслед за мной
Я должен быть очень осторожным —
По моим стопам идет малыш.
Я не имею права свернуть с прямого пути,
Чтобы и он не пошел по кривой дорожке.
Ни на миг мне не спрятаться от его глаз,
Он пытается повторить все мои поступки,
Он говорит, что хочет стать таким, как я, —
Малыш, идущий вслед за мной.
В пути сквозь летнюю жару и зимнюю стужу
Я не должен ни на мгновенье забывать,
Что своей жизнью я создаю будущее —
Вот этого малыша, идущего вслед за мной.
Лучшая инвестиция в будущее – правильное влияние, оказанное сегодня
Итак, мы выяснили: вопрос не в том, влияете ли вы на кого-нибудь или нет. Влияете! Важно решить, какое именно влияние вы хотите оказывать на людей. Вот что говорят Уоррен Беннис и Берт Нанус, авторы книги «Лидеры»: «Истина в том, что возможностей для лидерства – великое множество, и они доступны подавляющему большинству людей»*.
Вы должны поверить в эти слова! Оставшаяся часть этой главы поможет вам стать лучшим лидером сегодня и изменить к лучшему завтрашний день.
* Warren Bennis, Bert Nanus, Leaders (New York, Harper & Row, 1985), 222.
Влияние – это мастерство, которому можно научиться
Роберт Диленшнайдер, глава всемирно известного PR-агентства «Hill and Knowlton», – один из ведущих американских мастеров искусства под названием «влияние», виртуозно проявляющий чудеса убеждения на всемирной арене, где действуют правительства государств и международные корпорации. В своей книге «Власть и влияние» Диленшнайдер излагает принцип «треугольника власти». «Три стороны этого треугольника, – пишет Диленшнайдер, – это коммуникация, одобрение и влияние. Следует начать с эффективной коммуникации, приводящей к одобрению, а одобрение, в свою очередь, порождает влияние »*.
Я твердо убежден, что каждый из нас в состоянии развить свои лидерские способности, повысив свои уровни влияния (см. схему на стр. 37).
* Robert Dielenschneider, Power and Influence: Mastering the Art of Persuasion (New York, Prentice Hall, 1990).
УРОВНИ ЛИДЕРСТВА
Уровень 1: Статус
Статус – базовый, начальный уровень лидерства. Это влияние, исходящее исключительно из должности, титула или поста. На этом уровне действуют территориальные права, традиции, протоколы и уставы. Ничего плохого в этих вещах нет, если только они не становятся основой для авторитарного стиля управления, подменяя собою отсутствующие лидерские способности, – никудышная, надо сказать, замена.
Человек, назначенный на ту или иную должность, может обладать определенной властью и возможностью управлять другими, но реальное лидерство – это нечто намного большее, чем просто власть, опыт, знания и следование определенным правилам. Настоящий лидер – тот, за кем люди следуют добровольно и сознательно. Настоящий лидер знает, что слова «лидер» и «начальник» означают далеко не одно и то же.
