Текст книги "Воспитай в себе лидера"
Автор книги: Джон Максвелл
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Начальник командует людьми, лидер их учит.
Начальник полагается на власть, лидер – на добрую волю.
Начальник вызывает в людях страх, лидер – воодушевление.
Начальник говорит «я», лидер говорит «мы».
Начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними.
Начальник знает, как надо работать, лидер – показывает, как надо.
Начальник говорит: «Идите», лидер – «Пойдем!».
Особенности «лидера по должности»
Уверенность и стабильность основаны не на таланте, а на должности или титуле.Рассказывают, что во время первой мировой войны один из рядовых накричал на генерала Першинга, не узнав его в горячке боя. С ужасом обнаружив свою ошибку, солдат, дрожа и заикаясь, стал просить прощения, чтобы хоть как-то смягчить неминуемую кару. В ответ генерал потрепал солдата по плечу и произнес: «Ничего, сынок. Радуйся, что я не младший лейтенант». Вы уже поняли: чем выше уровень влияния, тем выше уверенность и чувство стабильности.
Первый уровень влияния («лидер по должности») часто достигается через назначение.
Все остальные, более высокие, уровни влияния достигаются с помощью личных способностей самого человека.
Однажды известный бейсбольный тренер Лео Дарочер вел показательный матч. Один из зрителей, болельщик команды-противника, все время оскорблял Дарочера, желая вывести его из себя.
– Эй, Дарочер! – завопил парень. – Скажи, как такой малявке, как ты, удалось пролезть в высшую лигу?
– Меня назначил конгрессмен моего штата! – не остался в долгу Дарочер*.
Люди следуют за «лидером по должности» лишь в пределах его должностной власти.Они выполняют приказы и делают то, что от них требуется, но не более того. В коллективах, возглавляемых «лидером по должности», боевой дух обычно слаб, и если такому лидеру не хватает уверенности, то его « последователи » не будут проявлять особого рвения, – совсем как мальчик, повстречавшийся с великим проповедником Билли Грэмом. Грэм спросил мальчика, как пройти к
* E.G. McKenzie, Quips and Quotes (Grand Rapids, Baker. 1980).
почтовому отделению. Выслушав ответ, Грэм поблагодарил паренька и сказал:
– Приходи сегодня вечером послушать мою проповедь. Я буду рассказывать, как попасть на небеса.
– Не пойду, – ответил мальчик. – Вы ведь даже не знаете, как попасть в почтовое отделение!
«Лидерам по должности» трудно работать с волонтерами, «белыми воротничками» и молодыми людьми.На волонтеров, то есть людей, выполняющих добровольные обязанности, не действует финансовый рычаг: они работают не в организации «лидера по должности» и не за зарплату. «Белые воротнички», участвующие в принятии решений, не терпят диктаторского стиля руководства. А на молодежь формальные символы власти не производят особого впечатления.
Почти все мы с детства усвоили, что лидерство – это должность. Когда мы вырастаем и соприкасаемся с реальностью, такое убеждение становится источником огорчения и разочарования: слишком многие на собственном горьком опыте убедились, что одна лишь должность сама по себе вовсе не дает гарантии наличия последователей. Чтобы стать успешным лидером, требуется большее – способность подниматься от одного уровня лидерства к другому.
Уровень 2: Одобрение
Как сказал Фред Смит, «лидерство – это умение убедить людей работать для вас даже тогда, когда они не обязаны делать это»*. Такое становится возможным лишь при переходе на второй уровень влияния. Людям все равно, много ли вы знаете, но они хотят знать, что вам не все равно! Лидерство начинается не с головы, а с сердца, идеальная среда для него – не строгие правила, а осмысленные, значимые взаимоотношения между людьми.
«Лидеры по должности» часто прибегают к запугиванию и устрашению. Они чем-то напоминают кур. Норвежский психолог Шельдеруп-Эббе, исследуя формирование иерархических отношений в группе кур, установил, что обычно одна курица занимает доминирующее положение (она клюет всех, но ее не клюет никто). Курица, занимающая второе место в иерархии, тоже клюет всех,
* Fred Smith, Learning to Lead (Waco, Word, 1986), 117.
за исключением «курицы номер один». И так далее по нисходящей, до несчастного «аутсайдера»: эту курицу клюют все, кому не лень, но она никому не может дать сдачи.
Лидер, достигший уровня одобрения, полагается не на силу, а на человеческие взаимоотношения. Он не «клюет» других, а помогает им, тратя время и энергию на удовлетворение потребностей и желаний людей. Амитай Этциони в книге «Современные организации» сказал следующее о Генри Форде: «Он создал идеальный автомобиль – «Ford Т», после чего автомобили всех других моделей стали не нужны. Он был всецело ориентирован на выпуск отличной продукции и хотел завалить весь мир своими автомобилями. Но когда к нему начали приходить со словами «Мистер Форд, мы хотели бы машину другого цвета», он говорил: «Вы можете получить машину любого цвета, если этот цвет – черный». Именно с этого и начался его закат». В любом деле на первом месте должны стоять люди, их желания и потребности.
Человек, неспособный устанавливать прочные и длительные взаимоотношения с другими людьми, вскоре неизбежно обнаружит, что он не способен долго оставаться реальным, эффективно действующим лидером. (См. главу 7 «Бесценный капитал лидера: люди»). Разумеется, можно любить людей и не вести их за собой, но невозможно вести людей за собой, не любя их.
Внимание! Поднимаясь по ступеням уровней лидерства, не пытайтесь перепрыгнуть через уровень! Чаще всего люди пытаются перепрыгнуть именно уровень 2: Одобрение. Например, муж хочет перейти от уровня 1: Статус (в день свадьбы он приобрел новое социальное положение и стал мужем) к уровню 3: Продуктивность. Он становится замечательным «добытчиком» и прекрасно обеспечивает семью материально, но при этом пренебрегает человеческими отношениями с членами семьи – то есть тем, на чем, собственно, и держится семья. В результате семья распадается, бизнес тоже страдает. Человеческие взаимоотношения создают невидимый клей, на котором держится продуктивность.
Уровень 3: Продуктивность
На этом уровне лидерства начинает происходить множество приятных событий. Возрастает прибыль, текучесть персонала сведена к минимуму, люди действуют с воодушевлением, потребности удовлетворяются, планы реализуются. На этом уровне работа буквально кипит. Быть лидером, влиять на людей – одно удовольствие, проблемы решаются при минимальных затратах сил, люди регулярно получают свежие статистические данные о деятельности организации и гордятся ее ростом. Каждый ориентирован на достижение результатов, результаты – вот главная причина всей деятельности.
Уровни 2 и 3 принципиально различаются между собой. На уровне 2 люди собираются вместе просто для того, чтобы быть вместе, другой цели у них нет. Но на уровне 3 люди собираются вместе для достижения общей цели. Им по-прежнему нравится быть вместе, но теперь они вместе не просто так, а для какого-то дела. Другими словами, они ориентированы на достижение результатов.
В одном из фильмов герой Джека Николсо-на пытается заказать в ресторане бутерброд с поджаренным хлебом, но ему отказывают. В конце концов был найден оригинальный выход: герой Николсона заказал сэндвич из поджаренного хлеба с курятиной, а затем сказал официантке: «Вместо майонеза – масло... а курицу оставьте себе». Цель поставлена, результат достигнут.
Вот анекдот, который я очень люблю. Один торговый агент, недавно принятый на работу в торговую фирму, поехал в свою первую командировку. Первое же послание, присланное им в офис, повергло начальника отдела в ужас: новый сотрудник не мог без ошибок написать и двух слов! «Нашево товару тут раньше не была, кой-чего купили, типерь паехал в Чекаго».
Вслед за первым посланием пришло второе, из Чикаго: «Я преехал сюда и продал товару на полмильёна».
Начальник отдела не знал, что ему делать: то ли сразу уволить неуча, то ли все же оставить. С такими мыслями он пришел к директору фирмы. На следующее утро на столе менеджера поверх двух писем от нового сотрудника лежала записка от директора: «Мне кажится что мы тратим вдва раза больше времени на граматику, чем на тарговлю. Смат-рите как он работает. Пускай каждый прачетает письма от Джонсана что поехал вкамандеровку и прадал весь тавар. Вот и вам нужно работать так же».
Само собой разумеется, любой начальник предпочтет подчиненного, который одинаково хорошо умеет и писать, и торговать. Однако нельзя забывать, что многие «недостаточно образованные» люди великолепно работают и добиваются отличных результатов.
Дэн Рейланд, один из моих коллег, однажды высказал такую мысль: «Уровень 1: Статус – это дверь, ведущая в лидерство, а уровень 2: Одобрение – это фундамент лидерства».
Уровень 4: Наставничество
Как утверждает Роберт Таунсенд, лидеры бывают «любого размера, возраста, формы и кондиции». И все же лидеров, хотя они такие разные, замечают сразу. У настоящего лидера люди постоянно показывают отличные результаты. Величие лидера – не в его собственной силе, а в способности придавать силы окружающим его людям. Пускай даже вы достигли успеха, но если вы не подготовили последователей, то ваша победа – пиррова победа. Если основная задача работника – сделать порученную ему работу, то основная задача лидера – способствовать развитию людей, чтобы они смогли сделать порученную им работу (подробнее см. главу 7).
Последователи наиболее преданы лидеру в случае, если он способствовал их личностному росту. Обратите внимание, как меняется отношение последователя к лидеру: на уровне 2 последователь любит лидера, на уровне 3 – восхищается им, на уровне 4 – предан ему. Помогая людям расти как личностям, лидер завоевывает их сердца.
В настоящее время в моем коллективе одну их ведущих ролей играет Шерил Флейшер, хотя вначале она не отличалась социальной активностью. Работая со мной, Шерил постепенно становилась все активнее, и теперь уже она успешно способствует развитию других людей. Работа в тесном контакте со мной привела к позитивным переменам в характере Шерил, и я уверен, что она никогда этого не забудет. Теперь Шерил работает с людьми, вкладывая в их личностный рост свое время и силы, но при этом она помогает не только им, но и мне. Я тоже никогда не забуду то добро, что сделала для меня Шерил.
Круг лидеров, окружающих вас, должен состоять из людей, к личностному росту которых вы имеете непосредственное отношение. В этом случае вы будете связаны узами взаимной любви и преданности как со своим непосредственным окружением, так и с людьми, окружающими ваших ближайших союзников.
Однако при продвижении по ступеням лестницы влияния могут возникать проблемы. Вы можете даже не осознавать, как много новых людей, пришедших в вашу организацию лишь недавно, считают вас «лидером по должности», так как они никогда не встречались с вами лично. Держите в памяти следующие правила:
Сквозь толпу надо идти медленно.Найдите возможность личного контакта со всеми членами вашей организации. В возглавляемой мною церковной общине – 5000 членов, и я делаю все для личного контакта с каждым из них:
■ Изучаю имена постоянных членов общины, занесенные в приходские книги.
■ Раздаю членам общины карточки обратной связи и лично читаю полученные сообщения (каждую неделю ко мне приходит около 250 заполненных карточек).
■ Читаю все анкеты-заявления от желающих стать постоянными членами нашей общины.
■ Лично читаю письма от членов общины и отвечаю на них.
■ Каждый год посещаю хотя бы одно мероприятие, проводимое каждым классом нашей воскресной школы.
Развитие ключевых лидеров. Я постоянно встречаюсь с людьми, занимающими ведущее положение в нашей общине, и обучаю их, а они, в свою очередь, передают другим полученные от меня знания.
Уровень 5: Личность
В этой книге мы не будем уделять много внимания наивысшему уровню влияния, так как для его достижения человек должен быть истинным лидером на протяжении всей своей жизни. Я хотел бы когда-нибудь достичь этого уровня – я знаю, что он достижим.
ПОДЪЕМ ПО СТУПЕНЯМ ЛИДЕРСТВА
Вот еще несколько заключений о росте лидера.
Чем выше вы поднимаетесь, тем больше времени уходит на подъем
Каждый раз, когда в вашей работе происходят изменения или когда вы попадаете в новый круг общения, вам приходится начинать с самого нижнего уровня.
Чем выше вы поднимаетесь, тем выше уровень обязательств
Это касается не только вас, но и окружающих вас людей. Если лидер либо последователь не желают нести дополнительные обязательства, связанные с более высоким уровнем лидерства, то влияние лидера начинает угасать.
Чем выше вы поднимаетесь, тем легче вести людей за собой
Обратите внимание, что происходит при подъеме по ступеням лидерства от второго к четвертому уровню. Вначале людям нравитесь вы сами, затем им нравится то, что вы делаете во благо общих интересов (а затем – то, что вы лично делаете для них). На каждом новом уровне у последователей появляются новые основания для добровольного следования за вами.
Чем выше вы поднимаетесь, тем больше рост
Количественный и качественный рост организации возможен лишь тогда, когда в ней происходят позитивные перемены. По мере вашего подъема по ступеням лидерства эти перемены происходят все легче и легче, так как другие люди не только не будут мешать вам проводить необходимые изменения, но и будут вам помогать.
Поднимаясь по ступеням лидерства, вы не покидаете базового уровня
Ступени лестницы лидерства идут одна на другой. Если вы, перейдя на более высокий уровень, будете пренебрегать нижними, то лестница попросту рухнет. Например, вы перешли от уровня одобрения (взаимоотношения) к уровню продуктивности (результаты) и решили, что теперь можно не заботиться о людях, благодаря которым продуктивная деятельность стала возможной. В такой ситуации ваши последователи могут чувствовать, что вы просто используете их для достижения своих целей. Чем выше вы поднимаетесь, тем глубже и прочнее должны становиться ваши отношения с людьми.
Вы находитесь на разных уровнях лидерства по отношению к членам группы, лидером которой являетесь
Будьте готовы к тому, что люди будут по-разному реагировать на ваше лидерство.
Чтобы ваше лидерство оставалось максимально результативным, необходимо помогать другим лидерам вашей организации подниматься вместе с вами
Благодаря коллективному влиянию, оказываемому на последователей вами и остальными лидерами, вся организация или группа движется вместе с вами в одном направлении. Если этого не происходит, то неизбежно появление различий в интересах, что ведет к нарушению единства.
НЕКОТОРЫЕ ВЫВОДЫ
Теперь мы уже знаем в общих чертах, что такое влияние и как его приумножить. В наших руках – схема пути подъема по ступеням лидерства. Следует в первую очередь обратить внимание на два момента:
Определите, на каком уровне вы сейчас находитесь
Имейте в виду, что по отношению к разным людям вы находитесь на разных уровнях, поэтому определение уровня лидерства должно быть максимально подробным. Если вы пользуетесь поддержкой наиболее влиятельных в организации людей, стоящих на высших уровнях лидерства, то создаются предпосылки для успеха вашего собственного лидерства; если же этой поддержки нет, то вскоре возникнут проблемы.
Следует знать, какие качества необходимы для успеха на каждом уровне влияния, и применять их на практике
Ниже приводится ряд качеств, которые вам необходимо приобрести и развить, прежде чем вы сможете подняться на следующий уровень.
Уровень 1: Статус/Права
■ Хорошо знать свои должностные обязанности.
■ Знать историю своей организации.
■ Соотносить историю организации с людьми, входящими в нее (другими словами, быть «командным игроком»).
■ Принимать на себя ответственность.
■ Делать свою работу как можно лучше.
■ Делать больше, чем от вас ожидают.
■ Предлагать творческие идеи, способствующие улучшению работы организации.
Уровень 2: Одобрение /Взаимоотношения
■ Искренне любить людей.
■ Способствовать успеху тех, кто работает вместе с вами.
■ Уметь смотреть на вещи глазами других людей.
■ Любить людей больше, чем процесс деятельности.
■ Расти вместе с другими людьми.
■ Действовать так, чтобы победителями выходили все.
■ С мудростью относиться к «трудным» людям.
Уровень 3: Продуктивность/Результаты
■ Инициировать и брать на себя ответственность за рост организации.
■ Формулировать цели организационной деятельности и следовать им.
■ Сделать свои должностные обязанности и энергию неотъемлемой частью общей цели организации.
■ Развивать ответственность людей за результаты, начиная с себя самого.
■ Знать, что способствует высоким результатам, и применять знания на практике.
■ Доносить до каждого члена стратегию деятельности организации и представление о ее будущем.
■ Стать «фактором перемен» в организации, уметь распоряжаться временем.
■ Принимать трудные решения, способствующие позитивным изменениям.
Уровень 4: Наставничество/Воспроизводство
■ Осознавать, что ваш главный капитал – это люди.
■ Отдавать приоритет личностному развитию людей.
■ Быть образцом для последователей.
■ Уделять особое внимание наиболее активным 20% членов вашей организации.
■ Предоставлять возможность роста для ведущих лидеров вашей организации.
■ Быть способным привлекать других успешных лидеров для работы над достижением общей цели.
■ Создавать вокруг себя «внутренний крут» лидеров, чья деятельность дополняет вашу.
Уровень 5: Личность/Уважение
■ Ваши последователи преданы вам и готовы идти на пожертвования.
■ Вы посвятили много лет воспитанию и обучению лидеров.
■ Вы стали общественным или государственным деятелем, консультантом; люди стремятся получить вашу помощь и поддержку.
■ Самая большая радость для вас – видеть, как люди развиваются и растут как личности.
■ Ваш авторитет выходит за пределы вашей организации.
Каждый из нас – лидер, потому что каждый из нас на кого-нибудь влияет. Конечно, не каждый способен стать великим лидером, но лучшим лидером, чем он был раньше, способен стать каждый. Вам остается ответить всего на два вопроса:
1. Проявите ли вы свой лидерский потенциал?
2. Будете ли вы использовать свои лидерские способности во благо всего человечества?
Эта книга написана для того, чтобы помочь вам ответить «да» на оба эти вопроса.
Я и другие
Прежде чем завершится сегодняшний день,
Прежде чем солнце зайдет за линию горизонта.
Моей жизни предстоит соприкоснуться с десятками других жизней
И оставить на них бесчисленные следы добра или зла.
И вот желание всех моих желаний.
Вот моя неустанная молитва:
Господи, пусть моя жизнь станет помощником других жизней —
Тех, с кем мне суждено соприкоснуться *.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ЛИДЕРСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ
Повторение
1. Лидерство – это________________
2. Пять уровней лидерства – это:
(1) _______________
(2) _______________
(3) _______________
(4) _______________
(5) _______________
* John С. Maxwell, Be a People Person (Wheaton, Victor, 1989).
3. На каком уровне я в настоящее время нахожусь по отношению к большинству людей?
4. На каком уровне я в настоящее время нахожусь по отношению к другим людям, обладающим влиянием?
Практические задания
1. Запишите имена пяти наиболее влиятельных лиц в вашей организации.
а) На каком уровне влияния находитесь вы по отношению к ним?
б) На каком уровне влияния находятся эти люди по отношению к другим?
2. Один час в месяц проводите в личном общении с каждым из этих пяти наиболее влиятельных людей в организации.
3. Два часа в месяц проводите в общении одновременно со всеми пятью ведущими лидерами вашей организации. Это время должно способствовать их развитию. Один час посвятите обсуждению одной из глав этой книги, второй – совместной работе над проектом, способствующим укреплению организации.
4. Повторите основные характеристики каждого из пяти уровней лидерства и выделите три из них, которых вам особо недостает, чтобы уделить больше внимания работе над ними.
(1) _______________
(2) _______________
(3) _______________
Глава вторая
КЛЮЧ К ЛИДЕРСТВУ: ПРИОРИТЕТЫ
На одной из конференций я услышал такие слова: «Труднее всего убедить людей ранжировать свои мысли и действия по степени их важности». Именно способность устанавливать приоритеты, по мнению оратора, отличает профессионала от любителя.
Я убежден, что способность все продумывать заранее и ранжировать обязанности по степени их важности составляет основное различие между лидером и последователем, потому что:
■ Практики знают, как получить то, чего они хотят.
■ Философы знают, чего им следует хотеть.
■ Лидеры знают, как получить то, чего им следует хотеть.
Успех можно определить как последовательное достижение заранее определенной цели. Из этого определения следует, что для успеха лидеру необходимо умение устанавливать приоритеты и способность направлять усилия для достижения поставленной цели. Я уверен, что эти качества – основа любого лидерства.
Много лет назад, изучая экономику, я прочитал о «принципе Парето», или «принципе 20/80», и начал применять его к своей жизни. Двадцать лет спустя я обнаружил, что этот принцип – наиболее эффективное средство для определения приоритетов как в жизни любого конкретного человека, так и в деятельности любой организации.
Принцип Парето
20 процентов установленных целей и задач дают 80 процентов результатов,
ЕСЛИ
вы сосредоточите свое время, энергию, деньги и труд персонала вашей организации на основных 20 процентах установленных вами целей и задач.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ – РЕЗУЛЬТАТЫ
ПРИНЦИП ПАРЕТО, ИЛИ ПРИНЦИП 20/80
Из схемы видно, что время, энергия, деньги и затраты труда, вложенные в главные приоритеты лица или организации (20 процентов от общего числа всех целей и задач), приносит 80 процентов от всех результатов (на схеме – непрерывная линия). Время, энергия, деньги и труд, вложенные в менее важные цели и задачи (на схеме – прерывистая линия), приносят очень малые плоды.
Примеры действия принципа Парето
Время
20 процентов затраченного времени дает 80 процентов результатов
Консультирование
На 20 процентов консультируемых уходит 80 процентов времени
Продукция
20 процентов от всей продукции приносит 80 процентов прибыли
Чтение
В 20 процентах текста книги находится 80 процентов ее содержания
Работа
20 процентов нашей работы дает нам 80 процентов чувства удовлетворенности
Выступления
20 процентов речи производит 80 процентов впечатления и эффекта от нее
Каждому лидеру необходимо понять действие принципа Парето в коллективе. В частности, 20 процентов членов организации ответственны за 80 процентов ее успеха. Чтобы повысить продуктивность организации, лидер должен пользоваться следующей стратегией:
1. Определите 20 процентов людей, действующих наиболее продуктивно.
2. Тратьте 80 процентов всего времени, предназначенного на контакты с людьми, на эти 20 процентов сотрудников.
3. Тратьте 80 процентов средств, предназначенных на развитие персонала, на эти 20 процентов сотрудников.
Пожертвования
20 процентов людей дают 80 процентов от всей суммы денег
Лидерство
20 процентов людей принимают 80 процентов решений
Пикник
20 процентов гостей съедают 80 процентов всех продуктов!
4. Определите, какие 20 процентов от всей работы приносят 80 процентов от всех результатов. Подготовьте ассистента и поручите ему выполнять 80 процентов менее продуктивной работы. Это освободит вас и ваших лучших работников от малопроизводительного труда и позволит сосредоточиться на том, что вы умеете делать лучше всего.
5. Попросите 20 процентов ваших наилучших работников организовать «обучение по месту работы», став наставниками для других 20 процентов коллектива.
Мы учим других тому, что знаем сами, – не забывайте об этом. Мы как бы воспроизводим . самих себя. Подобное порождает подобное. На лекциях и семинарах мне часто задают вопрос: «Каким образом вы определяете 20 процентов наиболее влиятельных и эффективно действующих людей в организации?». Я предлагаю поступить следующим образом. Вначале составить список всех членов организации, а затем задать себе вопрос: «Если этот конкретный человек перестанет оказывать мне поддержку или выступит против меня, что может произойти?». Если вы решите, что ваша работа выйдет из колеи, то отметьте имя этого человека в списке. Если же действия человека, какими бы обидными для вас они ни были, не в состоянии помешать вам выполнять наиболее важную работу – не ставьте в списке никаких отметок. Пройдя весь список до конца, вы увидите, что отметили приблизительно 15-20 процентов от всего состава. Это и есть ключевые люди в вашей организации. Следует уделить особое внимание развитию взаимоотношений с ними, а также направить на них соответствующее количество ресурсов, необходимых для роста и развития организации.
Важно работать не с усилием, а с умом
Одному человеку однажды сказали, что он разбогатеет, если будет много и тяжело работать. Послушавшись совета, человек взял лопату и пошел рыть ямы: тяжелее этой работы он не знал. Он не разбогател, а лишь надорвал спину, потому что работал тяжело и много, но без малейшей попытки установить приоритеты в своем труде.
Организуй, а не то деградируешь
Способность правильно выделить из общего числа задач три или четыре наиболее важных необходима каждому лидеру. Жизнь, в которой все «как идет, так пускай и идет», в конце концов неизбежно станет жизнью, в которой ничего не идет.
Определение приоритетов
Большая важность/Большая срочность: эти задачи следует выполнять в первую очередь.
Большая важность/Малая срочность: установите предельные сроки выполнения задач и работайте над ними каждый день.
Малая важность/Большая срочность: найдите способы быстро и эффективно выполнить эти задачи, не уделяя им большого внимания. Если возможно, поручите эти задачи помощникам, обладающим достаточной компетентностью.
Малая важность/Малая срочность: это обычно рутинная, повторяющаяся или трудоемкая работа – например, заполнение бланков, сортировка информации и т.д. С этими делами можно поступать
так: выделить на их выполнение определенное время, например, полчаса в неделю; поручить их кому-нибудь; и, наконец, вообще их не делать. Но прежде чем отложить на завтра то, что можно сделать сегодня, следует внимательно изучить эту работу: не исключено, что ее можно будет отложить навсегда.
Несколько лет назад на конференции в Бостоне я читал доклад о применении «принципа 20/80». Через несколько недель после этой лекции я получил письмо от Джона Боуэна. На основании материала лекции Джон разработал практичную систему установления приоритетов, которой я пользуюсь до сих пор. Надеюсь, что она окажется полезной и для вас.
Выбирай, а не то потеряешь
В любом деле каждый из нас выступает либо инициатором, либо исполнителем. Например, необходимо составить календарь мероприятий. Вопрос не в том, будет ли календарь составлен, а в том, кто его составит. Вопрос не в том, будет ли лидер встречаться с людьми, а в том, с кем он будет встречаться. Я заметил, что лидеры обычно выдвигают инициативы, а последователи – реагируют на них.
Лидеры
Инициируют.
Последователи
Реагируют.
Действуют; берут телефонную трубку и делают звонки.
Слушают; ждут телефонного звонка.
Тратят время на планирование; предупреждают появление проблем.
Тратят время по принципу «жизнь день ото дня», реагируют на возникшие проблемы.
Целенаправленно инвестируют затраты времени в контакты с людьми.
Проводят время в контактах с людьми.
Составляют календарь мероприятий в порядке их важности.
Записывают мероприятия по требованию.
Оценивай, а не то попадешь в тупик
От одного человека, чья многолетняя деятельность была связана с принятием решений, я получил короткий и простой совет:
«Реши, что будешь делать, и сделай. Реши, чего делать не будешь, и не делай». Правда, оценка приоритетов – дело совсем не простое. Часто они бывают окрашены не в однозначно черный или белый цвет, а в различные оттенки серого. Как я обнаружил, люди чаще всего не знают, что именно следует поставить на первое место.
Чтобы вам было легче оценить свои дела, цели и задачи, задайте себе несколько вопросов.
Что требуется от меня?Лидер может отказаться от чего угодно, кроме ответственности. Прежде чем согласиться на любую новую работу, всегда следует дать ответ на вопрос: «Что требуется от меня?». Другими словами, что я должен сделать такого, что никто, кроме меня, сделать не может? Ответы на этот вопрос (что бы это ни было) следует поставить в начале списка приоритетов. Неудача в этих делах может означать ваше попадание в число безработных. Ваша должность связана с целым рядом самых различных обязанностей, но среди них выделяются несколько, где вы должны быть единственным и незаменимым. Поэтому определите, что вы должны делать сами, а что можно поручить кому-нибудь другому.
Подумайте и составьте список своих обязанностей по работе (по возможности, в порядке их важности).
1.
2.
3.
4.
Что приносит мне наибольшую отдачу?Затраченные усилия и средства должны приносить соответствующую отдачу. Поэтому следует постоянно задавать себе вопрос: «Делаю ли я все возможное, что могу сделать? Приносит ли моя деятельность богатые плоды для моей организации?». Для многих организаций характерны три типичные проблемы:
■ Злоупотребление. Слишком малое число работников выполняют слишком большой объем работы.
■ Неупотребление. Слишком большое число работников выполняют слишком малый объем работы.
■ Неправильное употребление. Слишком большое число работников делают не то, что надо.
Бо Джексон играл в школьной футбольной команде – играл неплохо, но звезд с неба не хватал. Команда, в которой играл Джексон, обычно приходила к концу сезона с тремя победами и семью поражениями. После окончания школы Джексон поступил в университет и был принят в футбольную команду. Однажды на тренировке тренер попросил Джексона заменить нападающего – «временно, пока травмированные постоянные игроки не выздоровеют». Джексон вначале испугался, но потом все же согласился. Так начался его путь к вершинам спортивной славы. Вот прекрасный пример правильного ответа на вопрос о «максимальной отдаче».
Подумайте и запишите, что в вашей работе приносит вам максимальную отдачу.
1.
2.
3.
4.
Что приносит мне наибольшее удовлетворение?Жизнь слишком коротка, чтобы не быть радостной. Лучше всего удается работа, сделанная с удовольствием. Несколько лет назад на одной из конференций, посвященных проблемам лидерства, я читал доклад на тему «полюбите работу, которую выполняете». Я попросил слушателей подумать и попомнить занятие, которое нравится им так сильно, что они с удовольствием будут делать его безо всякой оплаты. А затем я предложил настолько хорошо освоить любимое занятие, что другие будут готовы заплатить на его выполнение. Энди Гранателли сказал, что достижение успеха в любом деле – не работа, а стиль жизни. Делая свое любимое дело хорошо, вы получаете удовлетворение и довольны собой – ведь таким образом вы вносите вклад в жизнь всего человечества. Я уверен, что Гранателли абсолютно прав! Подумайте и запишите, что в вашей работе приносит вам наибольшее удовлетворение.
