Текст книги "Победители никогда не лгут. Даже в трудные времена"

Автор книги: Джон Хантсмэн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

* * *

В каждой семье, доме и школьном классе имеются свои «можно» и «нельзя». Трактовать их можно по-всякому. Но, даже если кто-то, будучи пойманным на горячем, заявляет, что не понял правила, все равно видно, что правило нарушено. Но что происходит, когда эти дети становятся взрослыми? Почему эти домашние и школьные правила порой игнорируются? Почему непорядочному поведению подыскивают рациональные обоснования, даже оправдания, хотя в душе мы понимаем, что к чему? Должно быть, взрослеющие дети видят дурные примеры, и в итоге попытки обойти традиционные стандарты начинают казаться им вполне допустимыми.

Когда я был подростком, мой отец требовал, чтобы в восемь часов я был дома. Он не уточнял, в восемь утра или в восемь вечера, но я понимал, что речь идет о вечере. Он говорил, что не разрешает мне водить принадлежащий нашей семье «Форд», и никаких уточнений за этим не следовало, но подразумевалось, что моим друзьям тоже нельзя. Юрист мог бы сказать, что формально запрет касался только меня и раз мой папа не включил в формулировку запрета моего приятеля или еще кого-то, то все, кроме меня, имели законное право водить. Но я-то знал, как все обстоит на самом деле.

Когда мы становимся взрослыми, наши попытки рационально объяснить «срезание углов» могут заставить лучшего рассказчика позеленеть от зависти. Мы сваливаем вину на других. «Уроки не сделал? Я?! Да вы что! Это собака изгрызла мою тетрадку!» Мы твердим, что непорядочное поведение общепринято. Снимание с себя ответственности стало в своем роде искусством.

На самом деле мы употребляем те же неубедительные отговорки, что и в детстве, когда нас ловили на чем-то, что, как мы сами понимали, делать нельзя. Взрослые каким-то образом внушили себе, что они-то более убедительны, но это не так. Фразы вроде «все так делают» не срабатывали в детстве и не сработают сейчас. Это в чистом виде признание собственной вины. Неправда, что так поступают все. А даже если бы это и было правдой, это все равно неправильно – и мы знаем, что это неправильно.

И вот еще старая робкая отговорка: «Меня дьявол совратил». Дьявол тут ни при чем. Признайтесь: неправильные поступки часто кажутся легким путем к успеху, или же не требуют решительности, или дают кратковременное преимущество.

...

Дьявол тут ни при чем. Признайтесь: неправильные поступки часто кажутся легким путем к успеху, или же не требуют решительности, или дают кратковременное преимущество.

Если бы только Ричард Никсон честно признал свои ошибки и взял бы на себя ответственность за недолжное поведение своих подчиненных, которое он в глубине души и сам считал недолжным, американский народ простил бы его. Раскаяние Никсона заложило бы новый президентский стандарт.

* * *

Дети наблюдают за старшими и поэтому знают, как надо поступать. Служащие смотрят на начальство, граждане – на политических лидеров. Если эти лидеры и ролевые модели подают дурной пример, те, кто следуют за ними, часто поступают так же. Вот так вот просто.

В игре под названием «бизнес» – или же в игре жизни – нет легких путей. В целом существуют три типа людей: неуспешные, временно успешные и те, кто стал и остался успешным. Разница, я убежден, в характере.

...

Люди видят чужой успех, и им кажется, что успех, в общем, дается легко. Но дело обстоит совсем не так. Крах потерпеть легко, а вот успеха добиться всегда трудно. Человек может с легкостью потерпеть неудачу, а вот преуспеет, лишь если заплатит за это всем, что он имеет и кем является.

– Генри Форд

В гавани корабль находится в безопасности, но корабли, вообще-то, строят не для этого.

– Уильям Шедд

Глава четвертая ПОДАВАТЬ ПРИМЕР Риск, ответственность, надежность – три слагаемых лидерства

Я всегда любил библейское изречение: «Что посеет человек, то и пожнет». Оно ясно и полно описывает ответственность лидера, ситуацию, когда больше не на кого надеяться. Урок ясен: прилежное взращивание приносит плоды. Родители и работодатели, которые питают, ценят и при необходимости справедливо наказывают, могут рассчитывать на более счастливую и успешную жизнь для себя и для тех, за кого отвечают.

Скажете, ничего нового? Согласен, но нам время от времени надо напоминать себе об этом, чтобы легче преодолеть непредвиденные сложности, которые замутняют совесть и портят конечные результаты.

На рынке мы можем сделать все, что в наших силах, чтобы пожать щедрый урожай выгоды, – но все равно остается возможность нечаянной ошибки в расчетах, чужой злой воли, неблагоприятной конъюнктуры или стихийного бедствия. Юность, проведенная в работе на картофельной ферме, научила меня: как заботливо ни ухаживай за посадками, нельзя уберечься от заморозков и ливней.

Вы можете подпортить дело сами – или это могут сделать другие. Вдохновенное ви́дение, чистейшие намерения, образцовая целеустремленность, величайшее мастерство и самое что ни на есть высокоморальное поведение не гарантируют материального успеха. Важно, чтобы тот, кому положено, взял на себя ответственность за конечный результат, будь он хорошим, плохим или… очень плохим. Окружите себя наилучшими людьми, каких только можно найти, и тогда берите на себя ответственность.

Я получил этот урок из первых рук, когда служил офицером на борту американского военного корабля «Калверт» в Южно-Китайском море в 1960 году. Офицер, которому я непосредственно подчинялся, капитан Ричард Коллум, был ветераном Второй мировой, и я им искренне восхищался. Однажды мы должны были свести корабли нашей эскадры с военными кораблями семи других стран. На борту «Калверта» был адмирал, или, как говорят на море, флаг. Все корабли следовали за флагманом.

Было четыре утра, и я дежурил на палубе. Будучи лейтенантом двадцати трех лет от роду, я был еще неопытен, но мне уже поручили ответственную задачу: вести строй кораблей ранним утром.

В четыре тридцать пять я скомандовал рулевому: «Право руля, курс 335». Рулевой крикнул, что понял приказ, как и принято на флоте: «Есть право руля, курс 355».

Я решил, что все хорошо, поскольку не расслышал, что он ответил мне неправильно. Он решил, что я имел в виду триста пятьдесят пять градусов, а не триста тридцать пять. Мы повернули не туда, и все корабли – за нами. Мы сбились с курса на двадцать градусов.

На некоторых кораблях поняли ошибку и повернули как надо. На остальных – нет. В итоге строй опасно сбился. Мы пытались избежать столкновений, что вело к еще большему беспорядку – и все по моей вине. К счастью, в итоге пострадала лишь моя самооценка. Я почувствовал – все, полный провал. Как вообще можно отдать приказ рулевому, услышать неверный ответ и не отреагировать? В конце концов, на случай подобных расхождений приказ следует повторить.

Узнав о происшествии, капитан Коллум прибежал на мостик в халате и сразу же принял командование на себя, отпустив смущенного молодого лейтенанта. Я был в отчаянии. Сорока двум кораблям нашей эскадры понадобилось несколько часов, чтобы восстановить строй. Позже, когда море успокоилось и порядок был восстановлен, капитан вызвал меня в свою каюту.

– Лейтенант Хантсмэн, – сказал он, – вы сегодня получили бесценный урок.

– Нет, сэр, – ответил я, – мне очень стыдно, ведь я подвел вас и своих товарищей.

– Напротив, лейтенант, теперь вы больше никогда не допустите ничего подобного. Вы будете держать под контролем любой приказ, какой отдадите. Это урок на всю жизнь. Я капитан этого корабля и отвечаю за все, что здесь происходит. Вы могли не уловить ошибку рулевого, но ответственность за это несу я. Если бы хоть один корабль пострадал в ходе маневров, я пошел бы под трибунал.

Тогда я понял, что значит быть лидером. Несмотря на то что командир корабля спал, мои действия были его действиями. Я получил и еще один урок: убедив молодого лейтенанта, что все еще доверяет ему, капитан дал провинившемуся надежду на будущее.

Я не раз вел себя подобным образом ( как капитан, а не как лейтенант), будучи во главе Huntsman Corp. Упрекайте за ошибки так, чтобы это не ранило самолюбие и вызывало желание поступить лучше. Будучи генеральным директором, я принял на себя ответственность за наши заводы, пусть даже некоторые из них находились на другом конце света. Директора ожидают, что генеральные директора будут служить гарантией хорошего поведения и безопасности работников и компании.

* * *

На рынке много лидеров – разумеется, номинальных. Боюсь, что лидерство в подлинном смысле этого слова встречается не так часто. Высшее начальство некоторых ведущих отраслей не имеет ни малейшего представления об ожиданиях акционеров. Вот результат того, что «лидеров» просто назначают или что они вдруг оказываются на верхней строчке в списке ожидающих повышения. Настоящее лидерство требует характера.

Лидеры есть во всех сферах общества: деловой, политической, семейной, спортивной, военной, религиозной, медийной, интеллектуальной, развлекательной, научной, художественной и так далее. В любом случае, однако, лидер не может жить в вакууме. По определению ему нужны другие, ведомые – а они редко бывают идеально послушными. По природе своей люди не слишком управляемы.

Эффективным уважаемым лидером можно стать посредством взаимного соглашения. Требовать лидерства бесполезно. Быть лидером – не значит обладать суверенной властью над другими. Уважение, результаты и преданное сотрудничество вам обеспечит скорее совокупность ваших личных качеств.

...

Эффективным уважаемым лидером можно стать посредством взаимного соглашения. Требовать лидерства бесполезно.

* * *

Лидерство предполагает принятие решений, и как раз поэтому лидеру абсолютно необходимо владеть информацией. Чтобы значимая информация и разумные советы не прошли мимо них, лидеры должны окружать себя способными, сильными, компетентными советниками – и слушать.

К несчастью, многие компании и организации возглавляют люди, которые боятся смелых, искренних и талантливых подчиненных. Они ищут лишь послушных исполнителей и предпочитают низкопоклонство лидерству. Великий промышленник Генри Дж. Кайзер не тратил время на бесхребетных «мальчиков на побегушках». Он требовал от подчиненных: «Приносите мне дурные вести. Добрые вести меня ослабляют».

Также важно, чтобы лидер был опытен. Опыт необходим в трудные времена. Солдаты в бою предпочитают следовать за испытанными ветеранами, чем за неоперившимися лейтенантами, только что прибывшими из службы подготовки офицеров резерва. В других областях дело обстоит примерно так же.

Лидеры должны выказывать привязанность к тем, кто находится под их ответственностью, и заботу о них. Те, кто присягает на верность лидеру, хотят знать, что их ценят. Для кого начальственный пост лишь источник денег, льгот, власти и престижа, тот – кандидат на вылет, понимает он это или нет.

* * *

Лидерство подразумевает риск. Если в вашей жизни не было провалов, то вряд ли вы лидер. Не рисковать вообще – вот самый большой риск. Не попотеешь – не заработаешь. Призвание лидеров – быть там, где нет гарантии на успех, где на самом деле можно ударить лицом в грязь. Пугающий сценарий.

...

Призвание лидеров – быть там, где нет гарантии на успех, где на самом деле можно ударить лицом в грязь.

Опрос 2004 года показал, что три пятых служащих, занимающих серьезные посты в тысяче компаний, не имеют желания становиться генеральными директорами. Это в два раза больше, чем было по результатам первого подобного опроса в 2001 году. Почему? Риск, понимаете ли.

Вероятность ошибиться существенно возрастает при переходе на лидерские позиции любого рода и на любом уровне, но кто никогда не терпит крах, тот и не лидирует.

Чтобы преуспеть, надо пробовать что-то новое. Когда в детстве мы делали первые робкие шаги, когда учились пользоваться туалетом, когда пытались правильно направить ложку в рот или решали, что пора учиться самостоятельно завязывать шнурки на ботинках, вопрос успешности просто не стоял. Это были наши первые рискованные предприятия; мы знали, что с первого раза не получится, и никто из-за этого не бросил начатое на полпути.

То, что вы ошибаетесь, – не беда. То, как вы обнаруживаете и исправляете ошибки, как вы превращаете поражение в новую возможность и как учитесь на этих ошибках, определяет, какой из вас лидер – и надолго ли. Проблема Никсона с уотергейтской историей состояла не в грабеже как таковом, а в неумении признать ошибки, взять на себя ответственность за них и должным образом извиниться.

Те, кто предпочитает, стоя у кромки поля, высмеивать игроков, когда они ошибаются или спотыкаются, не понимают вот чего: ошибки и неудачные удары часто становятся важным полезным опытом. Помните старое изречение: «Хорошее суждение проистекает из опыта, а опыт проистекает из дурного суждения».

Я вспоминаю великолепное наблюдение президента Тедди Рузвельта, в котором он сравнивает участника и критикана:

...

Значение имеет не критик, не тот, кто говорит: «Вот, смотрите, он споткнулся!» или «Это можно было сделать и лучше!» Заслуга принадлежит тому, кто действительно находится на арене, чье лицо покрыто пылью, потом и кровью, кто доблестно сражается, ошибается и промахивается снова и снова, потому что без ошибок и промахов нет опыта; но тот, кто действительно стремится что-то сделать, кому знакомы преданность делу и энтузиазм, кто бьется за правое дело, кто в лучшем случае познает успех и высшие достижения, а в худшем – поражение,тот по крайней мере узнает поражение в славном бою, и место его будет не с холодными и робкими душами, которые не знают ни победы, ни поражения.

Настоящие лидеры не должны сильно переживать из-за случающихся порой ошибок, их дело – всячески остерегаться того, чего придется стыдиться.

...

Настоящие лидеры не должны сильно переживать из-за случающихся порой ошибок, их дело – всячески остерегаться того, чего придется стыдиться.

При всем при том слишком частое повторение одной и той же ошибки прочно связывает нас с ней. Сильные лидеры принимают на себя ответственность за проблему и решают ее быстро и честно. Если вы отвечаете за проблему, то вы отвечаете и за ее решение.

Когда мои дети учились в школе, риск был любимой темой обсуждения за обеденным столом. Годы спустя двое моих сыновей устремились на товарную биржу и потеряли все вплоть до последней рубашки. Они неправильно поняли мой совет (впрочем, признаюсь, в молодости я поступал так же). Лидеры должны рисковать обдуманно.

* * *

Лидеры могут быть абсолютно разными, но практически всех отличают талант, прямота, отвага, проницательность, целеустремленность, сопереживание, скромность и уверенность в себе. Чем сильнее развиты эти качества, тем прочнее лидерство.

Многие управленцы стремятся лишь к привилегиям и заоблачным вознаграждениям. Легионы политиков желают лишь прочно усесться в кресло и править, исходя из личных интересов. Некоторые религиозные лидеры купаются во всеобщем почитании. И мы все слышали о знаменитостях, которые «подсели» на обожание фанатов. Это не лидерство. Успешные лидеры удерживают свои позиции за счет уважения, заработанного по старинке.

На стене в моем кабинете висит табличка со словами легендарного диктора CBS Эдварда Р. Морроу: «Трудность – единственное оправдание, которого не принимает история».

Я убедился, что мои дети понимают это изречение. Жизнь сложна, а успех и того сложнее, но все, что стоит того, должно вызывать желание бороться. Если вы заняты чем-то не подразумевающим трудностей, расслабляетесь в зонах, свободных от риска, большого смысла в вашей жизни нет. Дети восприимчивы. Они учатся, наблюдая и участвуя в ваших делах, и родителям-лидерам особенно необходимо на деле соблюдать те правила, которые они внушают своим наследникам.

* * *

В 2001 году наша компания была на грани банкротства. Наши облигации с высоким доходом продавались по курсу двадцать пять центов за доллар. Наши команды финансистов и юристов призвали специалистов по банкротству из Лос-Анджелеса и Нью-Йорка. По их общему мнению, банкротство было неизбежно.

Для меня банкротство заведомо исключалось. На входной двери была табличка с нашим именем. На кону стояла репутация семьи. Практически все из восьмидесяти семи кредиторов, с которыми мы тогда имели дело, считали, что нас ждет крах. Денег не хватало. Наступила рецессия. Наша отрасль страдала от перепроизводства. Размеры прибыли падали. Экспорт резко сократился. Затраты на энергию вышли из-под контроля.

Казалось, что хуже уже некуда, но посреди бури на нас обрушился девятый вал – катастрофа 11 сентября.

Я напомнил себе среди всего этого хаоса, как я был благодарен, что меня избрали руководить компанией именно в это время, потому что я был убежден, что смогу вытащить компанию из этой беспрецедентной ситуации. Компания не станет жертвой корпоративных юристов, банкиров и высокооплачиваемых консультантов, у которых есть ответы на все вопросы. При мне – никогда. Никто из них не сможет оценить мои понятия о характере и порядочности.

Мы запустили программу по сокращению расходов на всех уровнях и во всех географических точках, где работали наши предприятия, провели переговоры о равных позициях для держателей облигаций и рефинансировали наш долг с помощью тех восьмидесяти семи кредиторов. Мы собрали дополнительный капитал, чтобы выплатить этот долг. Кусочек за кусочком мы восстановили эту сложную финансовую мозаику. Выбрать банкротство было куда проще, но два с половиной года спустя наша корпорация была сильнее, чем когда-либо. Уолл-стрит была в изумлении.

Кризис дает шанс лучше познать самих себя, подняться над собой, – ведь пока все идет гладко, мы и не подозреваем, сколько в нас силы, уверенности и решительности! Благодаря трудностям мы постигаем, кто мы на самом деле и что на самом деле имеет значение.

...

Кризис дает шанс лучше познать самих себя, подняться над собой, – ведь пока все идет гладко, мы и не подозреваем, сколько в нас силы, уверенности и решительности!

* * *

В каждом из нас пребывает великий дух возможности, готовый к высвобождению. У нас есть резервы на случай опасности. В трудную минуту проявляется наша подлинная сущность – и рождаются блестящие решения.

Лидеров выбирают, чтобы они делали не только то, что предписано, были сильными духом, выходили за общепринятые рамки и доводили дело до конца. Ведь в конце дня либо лидер ведет в счете, либо это все уже не важно.

В нынешней обстановке, где всякий ищет выгоду для себя, скромность – неотъемлемая черта хорошего лидера. Следует перенимать чужой опыт и не приписывать себе чужих заслуг.

Несколько лет назад я встречался со своим старым другом Джероеном ван дер Веером, главой Royal Dutch/ Shell Group, в его кабинете в Гааге. Джероен в начале девяностых был президентом Shell Chemical Company в Хьюстоне. Тогда для меня было очевидно, что он на пути к высшему посту в крупнейшей компании мира. Мы стали близкими друзьями.

Я спросил его, что он думает о лидерстве. «Есть качество, которого в наши дни не хватает большинству лидеров, – ответил он, – это скромность». Он привел несколько примеров того, как влиятельные люди лишались постов из-за неспособности к обучению и отсутствия скромности.

«Они “сами все знали”, не слушали ничьих советов, даже мудрых и благоразумных. А ведь их основная задача была в том, чтобы воспитывать других лидеров, они должны были заглядывать далеко вперед – и не питать лишних иллюзий по поводу собственных возможностей!»

Вдобавок лидеры должны быть честны с теми, кого собираются вести за собой. Легко делиться хорошими новостями. Когда дело касается тревожных новостей, будьте честны и возьмите ответственность на себя. Если положение не из лучших – не скрывайте этого. Своевременно сообщайте своим сотрудникам об имеющихся проблемах – и не перекладывайте эту обязанность на подчиненных.

Когда я учился в девятом классе, то подрабатывал сборкой тележек и трехколесных велосипедов в аптеке Payless Drugstore. В канун Рождества управляющий складом подарил мне коробку шоколадных конфет с вишней – и уволил меня. Я был потрясен. Управляющий не предупредил меня, что эта работа – временная. Я очень расстроился – и поклялся, что со своими сотрудниками всегда буду честным в том, что касается возможных увольнений и сокращений.

* * *

Лидер должен иметь настоящий авторитет, быть энергичным и в лучшем смысле этого слова заинтересованным. За последние 25 лет я перебывал директором пяти основных фондовых бирж Нью-Йорка. За это время я видел не так много мужчин и женщин, которые действительно оказывали помощь компаниям. Слишком часто директора принимают дурацкие решения, продиктованные Уолл-стрит, вредные для компании в долгосрочной перспективе, потому что в наши дни процветает болезненное пристрастие к быстрому обогащению.

Может показаться, что большинство директоров корпораций лучше знают, как им поступать. В конце концов, предполагается, что это умные и успешные люди. К несчастью, большинство современных бирж – это что-то вроде клубов общения, которые не в состоянии защитить долгосрочные интересы акционеров.