Текст книги "Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века"

Автор книги: Джон Коттер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

7. РОСТ В ТРУДНОЕ ДЛЯ ЭКОНОМИКИ ВРЕМЯ

Доходы продолжали расти, и предприятие Мацуситы вновь оказалось перед необходимостью расширения. В 1928 г. возит строительства головного офиса и завода общей площадью 15 тыс. кв. футов. Была куплена земля за 55 тыс. иен. Еще 150 тыс. иен требовалось для строительства, приобретения оборудования и обстановки. Для поддержки финансирования проекта был получен обеспеченный заем у банка Sumitimo Bank¹.

Темпы роста ВНП Японии составляли всего 1–2 % в год. Более осмотрительный бизнесмен отложил бы расширение до улучшения экономической обстановки. Но Мацусита вновь сделал выбор в пользу решительных действий.

Строительство началось в ноябре 1928 г. и было завершено в мае 1929-го². Выбор времени оказался крайне неудачным. В июле 1929 г. был сформирован кабинет Осахи Хамагути, началось проведение политики жесткой экономии, и страна погрузилась в депрессию.

29 октября 1929 г. рухнул фондовый рынок в США, и экономика Неумолимо покатилась вниз. General Motors уволила 92829 работников, или 50 % своей рабочей силы³. Последовавшие за этим сокращения в других компаниях, как крупных, так и мелких, превратили миллионы людей в безработных. Тысячи фирм обанкротились.

Японская экономика в конце 1920-х годов уже была слабой. В результате последовавшей за 29 октября паники на мировых финансовых рынках экономика быстро пришла в упадок (см. таблицу). Наряду с ценами и занятостью упал и спрос. Заводы временно останавливали производство или закрывались.

Депрессия нанесла быстрый и ощутимый удар по электротехнической отрасли. Напуганные экономической ситуацией потребители резко сократили расходы на предметы не первой необходимости. Продавцы электротехнических товаров, увидев падение продаж, отреагировали сокращением или полным отказом от новых закупок. Для Matsushita Electric чистый результат был ошеломительным: к 1 декабря 1929 г. объем продаж сократился более чем наполовину⁴. Склады начали переполняться нереализованной продукцией. Угроза финансовой катастрофы внезапно стала реальностью.

К. М. находился в Нисиномии, западном пригороде Осаки, поправляясь после очередного приступа болезни. 20 декабря Тосио Иуэ и Ицуро Такеиса пришли к нему, чтобы обсудить создавшееся положение! Обычно, когда Мацусита заболевал, Иуэ и другие близкие к нему руководители регулярно посещали его, докладывали о ходе дел, обсуждали проблемы и получали советы. В отсутствие босса Иуэ, как правило, оставался ответственным за выполнение текущих задач⁶.

ВНП Японии, 1926–1935 гг.

В текущих ценах (млн. иен)

¹ В 1930 г. в Японии была введена новая система измерения. Приведенные цифры рассчитаны по старой и новой системам.

Источник: см. прим. 5.

Многие менеджеры MEI видели единственный выход в массовом увольнении, вплоть до половины персонала⁷. Иуэ и Такеиса считали, значительное сокращение персонала спасет компанию, но в то же время и ослабит ее. Рост, продолжавшийся двенадцать лет, будет остановлен, сложившиеся трудовые отношения будут разрушены, а планы дальнейшего развития – отложены в долгий ящик. Кроме того, в условиях ухудшающейся экономической ситуации в Японии шансы уволенных сотрудников найти работу где-либо в другом месте были ничтожно малы, и значительная часть персонала MEI могла оказаться на пороге нищеты. Озабоченные и подавленные, Иуэ и Такеиса спросили К. М., что делать⁸.

И снова Мацусита, оказавшись в трудном положении, почувствовал себя, по его словам, не хуже, а лучше. «Известие о том, что они собирались прибегнуть к последнему средству, удивительным образом придало мне силы»⁹. Можно подумать, что успехи создавали у него некое ощущение вины – вины спасшегося перед погибшими родителями, братьями, сестрами и сыном, – а трудности давали шанс на ее искупление.

Указания, которые он дал в тот день Иуэ и Такеисе, были необычны, как и сама обстановка экономического кризиса: «С этого момента сократите производство вдвое, но никого не увольняйте. Мы сократим выпуск не за счет увольнений работников, а за счет того, что они будут работать половину рабочего дня. Мы будем продолжать выплачивать ту же зарплату, какую они получают сейчас, но отменим все выходные. Мы попросим работников приложить все усилия к тому, чтобы продать накопившиеся запасы»¹⁰.

Трудовым отношениям в Японии были свойственны определенные Черты патернализма, соответствующие как конфуцианской этике, так и Феодальной традиции, но данная конкретная идея была новшеством. Политику сохранения занятости крупный японский бизнес начал проводить лишь после Второй мировой войны¹¹, но она так и не стала Нормой для мелких предприятий. В 1929 г. практика противостояния Экономическому спаду путем перевода производственного персонала в сферу сбыта была еще неизвестна.

Иуэ и Такеиса единодушно поддержали эту идею. Вернувшись в компанию, они созвали собрание работников и объявили им решение, которое было встречено с одобрением¹².

Для тех, кто привык к жесткой специализации, поручение сотня производственных рабочих задачи сбыта выглядит весьма странны даже сегодня. Однако эта идея не показалась странной в MEI. Когд сотрудники MEI стали тратить множество часов в неделю на то, чтоб распродать готовую продукцию, а выпуск составил половину от прежнего уровня, запасы стали быстро исчезать. В феврале работники вернулись к своим обычным обязанностям¹³.

В условиях экономического кризиса начала 1930-х годов тысяч японских предприятий сокращали производство, почти не обновлял продукцию и увольняли работников. Руководство MEI поступило на оборот. Фирма организовала производство радиотоваров, расширил операции с фонарями и батареями, приняла ряд мер, направленны на организационное обновление, повысила требования при найме и начала проведение ежегодного набора работников из числа выпускников средних и высших учебных заведений, уделяя большое внимание подготовке кадров и используя модель ученичества 14[25]25
  Молодые помощники жили в общежитии на территории компании. Мумено следила за их питанием и, согласно многим источникам, относилась к ним как к собственным детям¹⁵. Эта практика напоминала опыт самого К.М. в качестве подмастерья, но имела значительно большие масштабы.


[Закрыть].

Ни одно из этих мероприятий не имело бы успеха, если бы фирм ничем не выделялась среди своих конкурентов. Но организация, созданная в 1920-е годы с помощью необычных стратегий, вовсе не был заурядной. Никакая другая фирма электротехнической отрасли Японии не имела подобной ориентации на потребителя и столь низких издержек, ни у кого не было лучшей системы трудовых отношений или более эффективного маркетинга. Конкуренты, однако, тоже были далеко не слабыми. Японские фирмы того времени уже начали набирать потенциал, принесший им известность во второй половине XX в. Но никто из конкурентов Мацуситы не мог сравниться с ним в готовности к принятию разумного риска, способности к эксперименту, быстроте освоения массового производства, ведущей к снижению издержек и расширению рынка, и к извлечению уроков из всего этого опыта.

История развития радиотехнического бизнеса может многое сказать о его основателе и о самой компании.

Радиовещание в Японии началось в 1925 г. К началу 1930-х гг. радиоприемники производились многими фирмами, их общий выпуск составлял примерно 200 тыс. штук в год¹⁶. В мае 1929 г. Мацусите стало известно, что у поставщика радиодеталей, фирмы Hashimoto Electric, возникли финансовые трудности. Кто-то спросил, не заинтересует ли Мацуситу инвестирование в эту компанию или ее покупка. Изучив ситуацию, он начал переговоры, завершившиеся созданием акционерной компании с капиталом в 100 тыс. иен, большая часть которого принадлежала МЕI¹⁷.

В этот период сбытовые агенты все более настоятельно рекомендовали Мацусите производить не только детали, но и целые радиоприемники. Эта идея подверглась тщательному изучению, и руководство MEI пришло к выводу, что продукт, тогда бывший еще новинкой, мог оказаться успешным при условии разрешения некоторых проблем. Радиоприемники в то время были хрупким и ненадежным изделием, что вообще обычно для продуктов на ранних стадиях их жизненного цикла. Нередко они ломались уже в процессе доставки. Еще большие неприятности доставляла их неожиданная поломка в процессе эксплуатации. Сам К. М. жаловался, что его приемник часто замолкал во время любимой передачи¹⁸.

В отчете, составленном тогда работниками MEI, отмечалось, что оптовики не считали торговлю радиоприемниками привлекательным бизнесом из-за множества неисправностей, жалоб со стороны потребителей, высокой стоимости и технических трудностей с обслуживанием, а также быстрого устаревания по причине многочисленных предложений новых моделей. Тем не менее в отчете отмечалось, что «оптовики видят в радио современный и перспективный продукт, потенциал которого, однако, не будет реализован до тех пор, пока приемники не станут более безопасными и надежными в эксплуатации»¹⁹. Все эти причины заставляли более консервативные компании воздерживаться от производства этого продукта, несмотря на его перспективы. К. М. решил начать этот бизнес, несмотря на слабость экономики. Выбранная им стратегия состояла из четырех направлений: изучение проблемы конструирования и производства радиоприемников, переход к производству более надежных изделий, захват значительной Доли рынка, позиционирование на полученной основе для последующего быстрого роста.

Не имея специалистов в этой области внутри компании, Мацусита купил за 50 тыс. иен завод, производивший радиотехнику и имевший хорошую репутацию²⁰. Распределение нового продукта он поручил своей сбытовой сети и начал интенсивную кампанию по его продвижению. Тогда в MEI никто не ожидал, что первый приемник станет важным источником доходов, но предполагалось, что он найдет неплохой сбыт, а фирма тем временем приобретет соответствующий опыт.

MEI начала продажу своего первого приемника в августе 1930 г²¹. И сразу же возникли серьезные проблемы. Посыпались жалобы от покупателей и дилеров. Товар возвращался в беспрецедентных для фирмы количествах. Некоторые покупатели были столь разочарованы, что оказывались оплачивать счета. Все это застало агентов по сбыту врасплох, но когда они оценили ущерб, нанесенный их отношениям с потребителями, они пришли в ярость. Мацусита был поражен.

«Я был в полном замешательстве от того, что произошло. Конечно, я знал, что наш приемник не идеален, но продукция нашей компании имела очень низкий уровень дефектов, поэтому я считал, что если и возникнут проблемы, то не столь значительные, как с продукцией наших конкурентов… Когда я увидел гору неисправных приемников я был просто ошеломлен… Хуже всего, что я предлагал продукцию агентам с большой гарантией, и они почувствовали уверенность и з тратили массу усилий на ее продажу»²². Подобный кризис нелегко разрешить даже в хорошие времена, но ухудшающееся состояние экономики еще больше осложняло ситуацию.

Застигнутый врасплох, Мацусита счел необходимым быстро и тщательно изучить проблемы. «Мы немедленно принялись искать причины, исследуя все звенья процесса внутри и вне компании»²³.

Он беседовал с агентами по сбыту, потребителями, собственным персоналом. В ретроспективе легко увидеть, что распределительная систем MEI не была подготовлена для этого продукта. Не имея элементарна знаний в области радиотехники, розничные торговцы просто не знал как помочь потребителям. Они часто возвращали на завод товар всего лишь с неплотно привернутой лампой или ослабленным болтом, coздавая значительные и неоправданные затраты²⁴.

Рассматривались два возможных пути выхода из кризиса без отказа от участия в радиотехническом бизнесе. Первый состоял в продаже приемников через специализированные магазины, сотрудники которых обладали бы требуемой для данного продукта компетенцией. Второй предполагал безотлагательную разработку более надежного аппарата, который мог бы продаваться через существующую систему сбыта MEI. После длительных обсуждений и размышлений К. М. выбрал второй путь. Когда он сообщил о своем решении менеджеру радиозавода, который был его бывшим владельцем, тот выразил резкое несогласие. По его мнению, изготавливать приемники без дефектов было невозможно, и фирме следовало вернуться к практике продаж через специализированные магазины. К. М. настаивал на том, что можно наладить производство более совершенного изделия, и менеджер объявил об уходе²⁵.

Однако в аргументах менеджера была доля истины. На ранних этапах существования любого продукта, будь то автомобиль или компьютер он, как правило, не отличается надежностью. Мацусита прекрасно это понимал, но он также знал, что этот факт используется людьми для противодействия изменениям.

Выход из тупика был найден с помощью переговоров. В соответствии с окончательным решением, бывшему владельцу и его техническому персоналу разрешалось уйти и организовать собственный бизнес. MEI сохраняла завод и принимала на себя все финансовые потери. К. М. поручил своим разработчикам сконструировать улучшенную модель приемника²⁶.

«Я слышал, что радиолюбители собирают приемники, которые прекрасно работают. По сравнению с этими любителями в вашем распоряжении имеется все необходимое оборудование. На рынке уже есть несколько хороших моделей. Изучите их и напрягите все свои усилия, чтобы сделать еще лучшую в наиболее короткие сроки… Я уверен, что успех или неудача зависят от вашей уверенности и решительности… Вот почему я призываю вас отдать этому делу все свои силы»²⁷.

Отдел разработок создал новую конструкцию в поразительно короткий срок: всего за три месяца. Были собраны и протестированы прототипы. Все в MEI согласились с тем, что новая модель была значительно улучшена по сравнению с первоначальной²⁸.

В это же самое время Японская радиовещательная корпорация (Japanese Broadcasting Corporation) проводила конкурс на лучший Радиоприемник в Японии. От MEI был представлен один из образцов. Очевидно, фирма была уверена, что ее новая модель достаточно хороша и она ничем не рискует. Однако, по всей видимости, никто не ожидал, что компания, только что наладившая производство, будет на равных соперничать с лучшими образцами опытных конкурентов.

Каково же было всеобщее удивление, когда было объявлено, что MEI заняла первое место²⁹. Другие производители радиоприемников отнеслись к этому скептически. Конструкторский же персонал Мацуситы вне себя от радости.

Объясняя этот невероятный результат, Мацусита впоследствии скажет: «Сначала я не рассчитывал на то, что мы выиграем у всех компаний, производивших радио не первый год. Но затем я понял, что в этом не было ничего необычного, если принять во внимание то настроение, которое мы культивировали в Matsushita Electric. Любой человек на ответственном посту должен постоянно уделять пристальное внимание решению проблем, имеющих важнейшее значение для достижения определенной цели… Непредвзято и творчески изучив эти проблемы, он сможет найти эффективное решение. В то же время к реализации проекта необходимо подходить с убеждением, что он может быть выполнен, и не растрачивать энергию на сомнения относительно трудности его осуществления. Подлинно талантливые люди не позволяют сомнениям и трудностям истощить свои силы. Это одна из тех истин, о которых всегда должен помнить человек, занимающий позицию лидера»³⁰.

Если еще и оставались сомнения в том, что созданная Мацуситой организация превращается в нечто выдающееся, то конкурс радиоприемников их окончательно рассеял. И вновь основным фактором победы стала не более высокая техническая компетенция и не огромный бюджет исследований и разработок. Опережающая стратегия, которая после Второй мировой войны была принята и рядом других японских корпораций и состояла в убежденности, ориентации на потребителя, восприимчивости к новым идеям и упорном труде, привела к результатам, ускользнувшим от более крупных или опытных фирм. Но как американским корпорациям было трудно понять истоки японских успехов 1950-х, 1960-х и 1970-х годов, так и электротехнические компании Японии в 1920-х и 1930-х годах оказались неспособны к осмыслению феномена Matsushita Electric.

Цена, установленная К. М. на новый приемник, была выше, чем у конкурирующих моделей, так как его производство было более дорогостоящим³¹. Но несмотря на цену, товар приобрел популярность и имел хороший сбыт. В результате выпуск быстро увеличивался. Количество отгруженной продукции выросло в два раза, затем удвоилось еще раз (см. таблицу). Для производства расширенной линии продуктов были построены новые мощности. По мере того как благодаря экономии на масштабе и улучшению методов производства снижались издержки, происходило и снижение цены, что делало радиоприемники доступными все большему числу людей.

К 1942 г., т. е. через 10 лет после начала производства радиоприемников, Matsushita Electric стала их крупнейшим производителем в Японии. Ее доля рынка составила 30 %, а ежемесячный объем выпуска – 30 тыс. штук³³.

Стратегия снижения издержек за счет увеличения объема выпуска хорошо работала и в отношении других видов продукции. В начале производства лампы National ее оптовая цена, выплачиваемая агентами по сбыту, составляла 1,25 иен за штуку. Когда отгрузка превысила Ю тыс. единиц в месяц, эта цена снизилась до 1 иены. Затем последовало очередное снижение, и через несколько лет цена составляла уже менее половины первоначальной³⁴. В 1930 финансовом году, несмотря на депрессию, месячный объем продаж вырос до 200 тыс. ламп и одного миллиона сухих батарей³⁵.

Другие конкуренты также применяли эту стратегию, но вместе с тем они периодически затевали «ценовые войны» или пользовались своим положением на рынке для извлечения монопольной прибыли. MEI редко отклонялась от формулы, выработанной К. М.

Когда в 1931 г. объем продаж батарей приблизился к 1,5 млн. штук в месяц, Мацусита предложил двум своим поставщикам повысить производительность и еще раз снизить цены. Его давний партнер, фирма Okada, с готовностью приняла это предложение, а сравнительно новый поставщик, Komori Dry Battery Works, отказался. Руководство Komori, возглавляемое человеком, которого К. М. иронически называл скорее «инвестором», чем «промышленником», не пожелало пожертвовать краткосрочной прибылью и посчитало предложение «рискованным». Вскоре оно выдвинуло контрпредложение: купите нас и управляйте бизнесом по своему усмотрению³⁶.

Процедура приобретения завода Komori была завершена к 20 сентября 1931 г. В течение нескольких месяцев К.М. ежедневно проводил на этом заводе два часа, беседуя с управляющим и менеджером по сбыту, чтобы, как он сам говорил, помочь своим новым работникам изучить «принципы управления в стиле Мацуситы»³⁷.

Производство радиоприемников марки National в 1931–1938 гг.

Источник: см. прим. 32.

В течение 1930-х годов операции с сухими батареями быстро расширялись и превратились в важную сферу деятельности компании. В августе 1932 г. MEI приобрела фирму Okada. В сентябре того же года был открыт новый завод по производству батарей в Кадоме. В марте 1936 г. производственные мощности еще более расширились за счет приобретения Asahi Dry Battery Company. В 1938 г. был построен завод в Китае в г. Тяньцзинь. Строительство еще одного завода в Сузаки было завершено в марте 1942 г. В 1943 г. MEI по объему продаж этого вида продукции превзошла все другие японские корпорации³⁸.

К концу 1931 г. Matsushita Electric уже не была мелким предприятием. Она производила более 200 видов продукции, объединенных в четыре группы: электроустановочные изделия, радиоприемники, лампы и сухие батареи, электронагревательные приборы (в том числе утюги)³⁹. Результаты, показанные фирмой во время Великой депрессии, были поистине выдающимися. В 1929 г. MEI сохранила занятость на уровне 477 человек, месячный объем производства составлял 200 тыс. иен, фирма имела 140 патентов. За последующие два года, несмотря на плачевное состояние экономики, энергичная организация приобрела новые патенты, разработала новые продукты и увеличила свою долю рынка за счет конкурентов. В результате численность персонала почти удвоилась, достигнув 886 человек⁴⁰.

В своих последующих речах и книгах Мацусита неоднократно повторял свою мысль о том, что трудное для экономики время было благоприятным для компании. Из собственного жизненного опыта он вынес твердое убеждение в том, что трудности способны придать человеку силы. В своей автобиографии он писал, что «работники должны пройти через многие испытания и нелегкий период обучения, прежде чем смогут считаться зрелыми и заслуживающими доверия. Одно из самых эффективных испытаний преданности и изобретательности работники проходят, когда их компания сталкивается с финансовыми трудностями и необходимостью выбираться из кризиса»⁴¹.

На протяжении первых 14 лет своего существования предприятие Мацуситы не раз переживало трудные времена. Это была маленькая, бедная ресурсами компания, вступившая на конкурентный рынок. Успех MEI объясняется исключительно способностью открывать и применять разнообразные методы ведения бизнеса, превратившие ее в сильного соперника. Она проявила новаторство в области дизайна продукции, маркетинга, производства, управления персоналом[26]26
  Но не в области исследований. Поэтому компания не разработала новых видов продукции. MEI позволяла другим изобретать, а затем производила лучшие или более дешевые товары или организовывала более эффективный сбыт своей продукции.


[Закрыть]. Она была нацелена на постоянное улучшение продукции, повышение ее полезных потребительских свойств, производство товаров лучшего качества и более дешевых, чем модели конкурентов. Она была готова к принятию риска ради расширения рынка и увеличения рыночной доли. Она упорно трудилась над снижением издержек и повышением производительности. Она начала создавать собственную мощную систему розничной торговли. Она всегда действовала с учетом интересов своих покупателей – как агентов по сбыту, так и конечных потребителей. Она требовала большой отдачи от своих работников и, в свою очередь, относилась к ним с уважением и заботой. Она высоко ценила гибкость и быстроту, не была сторонницей больших бюджетов на исследования и разработки и длительных сроков освоения и добивалась того, чтобы все ее продукты и направления деятельности приносили прибыль.

Подобный подход абсолютно необходим для достижения успеха в реальных конкурентных условиях. Большинство этих методов с той же эффективностью применяли в 1930-е и 1940-е годы Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, а также десятки японских бизнесменов после Второй мировой войны.

То, каким образом Мацусита и его менеджеры выработали эти подходы, может служить важным дополнением к их портрету и характеристике фирмы. Они не могли черпать идеи из книг или у консультантов, поскольку управленческой литературы и консультационных услуг в то время почти не существовало. К. М. многому научился на собственном опыте подмастерья и в Osaka Light. Весь менеджмент MEI пристально следил за тем, что происходило вокруг и в электротехнической отрасли. Однако они почти не копировали общепринятую практику. В большинстве случаев Коносуке Мацусита и его персонал разрабатывали собственные методы решения задач, которые ставили перед ними экономическая среда и неутомимая мысль основателя компании. Подходя к проблемам с гибкостью восприимчивого ума и готовностью к риску, они выработали новую эффективную практику и продолжали расти как предприниматели, менеджеры и руководители.

Если бы сегодня экономика развивалась в направлении уменьшения вероятности кризисов и ослабления конкуренции, то история Мацуситы могла бы не иметь существенного значения. Но происходит как раз обратное. Период экономического подъема и роста, последовавший за Второй мировой войной, закончен. Глобализация открывает новые возможности, но и несет значительные угрозы⁴². По мере усиления конкуренции в большинстве отраслей фундаментальные подходы к бизнесу, использовавшиеся многими крупными компаниями в благоприятный период, уже не являются столь эффективными.

Сегодняшние победители выглядят совсем не так, как U.S. Steel, Ford или Chase Manhattan в 1960-е гг., они все больше похожи на MEI в 1930-е.