Текст книги "Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века"

Автор книги: Джон Коттер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

6. НЕОБЫЧНЫЕ СТРАТЕГИИ

Правительство, финансовая система и деловая среда Японии не создавали стимулирующих условий для быстрого роста предпринимательства. Экономика была капиталистической, но ее структура благоприятствовала крупным корпорациям, имевшим тесные связи с политическими кругами и токийской бюрократией¹. В таких условиях мелкой фирме, имеющей далеко идущие планы, приходилось быть изобретательной. Копирование стратегий, используемых крупным бизнесом, но без соответствующих связей и ресурсов, вело в лучшем случае к застою. В случае Коносуке Мацуситы понимание этой реальности сочеталось с характером, не склонным к повторению устоявшихся образцов, а также с бурным темпераментом, с легкостью настраивавшимся на борьбу с более сильными соперниками.

По мере своего роста в 1919, 1920 и 1921 гг. MEI испытывала усиливающуюся конкуренцию со стороны новых участников электротехнической отрасли. Маленькая фирма боролась за свое место под солнцем, не имея технологических секретов, больших денег или влиятельных связей. Даже поиск работников порой оказывался проблемой. Получая предложение, люди не торопились идти в новую, небольшую, находящуюся в семейной собственности фирму с ограниченными финансами.

Мацусита помещал свои объявления о приеме на работу на столбах телефонных и электрических линий. Если образованные и опытные работники не откликались, он принимал других и старался превратить в актив энтузиазм их молодости и отсутствие предубеждений².

Уже в первые годы он понял, что продукты, лишь немного превосходящие по качеству имеющиеся на рынке или чуть более дешевые, вряд ли привлекут серьезное внимание потребителя. Лучшим примером тому был его первый электрический патрон. Путем проб и ошибок К. М. обнаружил, что идеальное предложение должно быть на 30 % лучше и на 30 % дешевле стандарта. Такое изделие имело шансы завоевать значительную долю рынка и получить все связанные с этим преимущества экономии от масштаба.

Создание новых, лучших или более дешевых видов продукции требовало творческого подхода, прежде всего при его конструировании. Сначала Мацусита сам выполнял основную часть этой работы. По мере роста фирмы он стал привлекать других, как правило нескольких преданных людей, которые решали задачу удовлетворения предполагаемых запросов потребителей в самые сжатые сроки. Он старался обходиться без больших штатов конструкторов, длинных циклов разработки продукции и любых видов фундаментальных исследований, так как имел ограниченные ресурсы, но, главным образом, потому, что считал, что быстрота и низкие затраты могут стать грозным оружием конкуренции, особенно против более бюрократизированных соперников.

Поиск новых рынков привел к географической экспансии уже на ранних этапах деятельности предприятия. В 1919 г. Мацусита начал посещать Токио, сбывая продукцию оптовым и розничным торговцам. Ободренный возможностями, предоставляемыми японской столицей, он в марте 1920 г. отправил в Токио шурина Тосио, чтобы открыть там офис. Несмотря на то что ему было лишь семнадцать лет, Иуэ уже превратился в главного помощника К.М. В Токио молодой человек нашел комнату в студенческом общежитии возле университета Васеда и проводил дни, посещая заказчиков³.

Развивающийся за счет новой продукции и новых рынков бизнес вновь достиг потолка своих производственных возможностей. Когда в 1920 г. освободился соседний дом, Мацусита взял его в аренду и расширил производство, несмотря на то что экономика в тот момент находилась в состоянии глубокого спада. Новое здание не было идеальным, но это более просторное помещение также не требовало больших затрат⁴.

К середине 1921 г. такие низкие темпы роста уже не могли быть удовлетворительными, и возникла потребность в более крупном и лучше слаженном предприятии. Как только появилась возможность занять расположенный поблизости подходящий участок земли, Мацусита набросал примерный план и связался со строительной фирмой. Однако смета затрат оказалась больше, чем он готов был заплатить, и переговоры не приносили успеха до тех пор, пока подрядчик не предложил участие в финансировании⁵.

Строительство началось в августе 1921-го и завершилось в январе 1922 г.⁶ «Трудно описать огромные надежды, которые я возлагал на новую фабрику, – вспоминал впоследствии Мацусита. – В известном смысле это было осуществлением мечты, ради которой я работал восемнадцать лет, начиная с того момента, как стал учеником в возрасте девяти лет… Новые мощности должны были стать основой расцвета моего предприятия, и по мере приближения к реализации цели росла моя уверенность. Строительство завода… стало поворотным пунктом в начале моей карьеры»⁷.

Здание было в четыре раза больше предыдущего. Завод имел современное оборудование, на нем было занято более тридцати работников⁸. В тот год, когда Муссолини пришел к власти в Риме и южная часть Ирландии стала самостоятельным государством, Matsushita Electric начала превращаться в небольшое, но преуспевающее предприятие электротехнической промышленности Японии.

К 1922 г. фирма почти каждый месяц представляла одно-два новых изделия. «Лучше, но дешевле» – такова была обычная, но всегда нелегкая для воплощения стратегия. Кроме того, компания продолжала расширяться географически. Она начала осуществлять сбыт в Нагое и еще дальше – в Киушу⁹. Однако, продолжая постоянно расти, Matsushita Electric по размерам все еще не превышала небольшой части крупнейшего японского производителя электротехнических товаров Toshiba[22]22
  Тогда эта фирма называлась Tokyo Electric.


[Закрыть].

Начиная с весны 1918 г. изделия MEI, как правило, продавались успешно, но ни одно из них не произвело сенсации на рынке¹⁰. Получив поддержку в виде нового завода, К. М. начал поиски более широких возможностей. В начале 1922 г. он нашел одну такую возможность, Имевшую корни в его собственной истории.

В то время большим спросом пользовались велосипедные фонари, но все существовавшие модели имели серьезные недостатки. В моделях со свечой пламя часто задувалось ветром. Изделия с ацетиленовой горелкой были дороги и требовали постоянной заправки. Электрические фары с питанием от батарейки работали всего два-три часа, после чего разряжались.

Мацусита был убежден, что модель с батарейкой станет перспективной лишь в том случае, если его компания сможет наладить выпуск более совершенного ее варианта. Он хотел, чтобы фонарь имел простую конструкцию, отличающуюся большей надежностью, и одновременно был бы экономичным, т. е. чтобы заряда хватало более чем на десять часов. Сначала он думал, что следует сохранить типичное для электрических фонарей последовательное соединение батарей, но это оказалось главным препятствием для разработки улучшенной модели. После трех или четырех месяцев усилий он понял, что можно кардинально изменить конструкцию источников питания. Через шесть месяцев, после создания сотни различных опытных моделей, он разработал фонарь в форме пули, казавшийся особенно привлекательным. Разработки существенно продвинулись, когда на рынке появилась миниатюрная лампочка, требовавшая всего 120–130 миллиампер. «Это было колоссальным улучшением по сравнению со старыми лампами, требовавшими 400–500 миллиампер. Я обнаружил, что с новой лампой и реконструированной мною батареей фонарь будет работать от тридцати до пятидесяти часов»¹¹.

Он снова и снова тестировал прототип, используя его на собственном велосипеде. Он посылал рабочих ездить ночью по ухабистым дорогам, чтобы проверить его прочность¹². Все они согласились с тем, что новый продукт был превосходным. «Он был гораздо лучше любой другой модели на рынке, имел простую конструкцию и работал с одним комплектом батареек по цене тридцать сен в течение сорока-пятидесяти часов. Это было даже дешевле, чем использование свечей»¹³.

Найти изготовителя деревянного корпуса в форме пули по приемлемой цене было непростым делом, и Мацусите пришлось пообещать покупать по двести корпусов в месяц, что было довольно значительным количеством для его маленькой фирмы. В качестве производителя батарей он, после исследования всех возможных альтернатив, выбрал фирму Kodera. Возглавил производство нового продукта Гендзиро Миямото, и в середине июня 1922 г. сборка фонаря началась¹⁴.

Взяв образцы, Мацусита сам пошел в магазин, в котором продавались другие электротехнические изделия его фирмы. «Я описал достоинства нового фонаря и ожидал услышать возгласы удивления и восхищения и немедленное предложение о закупке партии»¹⁵. Однако владелец магазина не проявил интереса. Он сказал, что фонари на батарейках имеют плохую репутацию и потребителям будет трудно найти нужные для фонаря специальные батареи, когда понадобится замена.

Удивленный, но не обескураженный, Мацусита пошел к другим продавцам электротехнических товаров. К его ужасу, повсюду он услышал тот же ответ. «Все они заявляли, что фонарь не будет продаваться». После огромных усилий, потраченных на разработку продукта, при всех его очевидных преимуществах по сравнению с имевшимися моделями, реакция дистрибьюторов не могла не привести К. М. в бешенство. «Я был так разочарован и рассержен, – рассказывал он, – что не сразу смог оценить ситуацию»¹⁶.

Решив, что Осака слишком консервативна для такого нововведения, он обратился к продавцам в более космополитичном Токио. Они приняли его, выслушали и дали в точности тот же ответ, что и их коллеги в Осаке. Что бы ни говорил Мацусита, его слова не изменили их мнения¹⁷.

Испытывая растущее раздражение и прекрасно осознавая угрозу финансового кризиса, он попытался использовать другой канал сбыта – велосипедные магазины. Логика, подтолкнувшая его к этому решению, была простой: продавцы велосипедов могли лучше оценить достоинства нового продукта. Но когда Мацусита обратился к владельцу одного из магазинов и описал ему свое изобретение, тот высказал свои сомнения относительно его коммерческого успеха. Аналогичным образом отреагировал и следующий торговец. Даже продавцы велосипедов не пожелали иметь дело с продуктом, имевшим плохую репутацию на рынке¹⁸.

Поскольку Мацусита возлагал на новое изделие большие надежды, а его компания обязалась покупать не меньше двухсот корпусов в месяц, производство продолжалось, несмотря на отсутствие заказов. Склад быстро наполнялся запасами – одна, две, четыре сотни единиц готовой продукции¹⁹.

Мы не знаем, какие альтернативные решения рассматривали Мацусита и его менеджеры в тот момент, но выбор, сделанный ими в конечном итоге, подтверждается документами. Для того времени их решение было необычным и рискованным. Вместо того чтобы сокращать производство и минимизировать финансовые потери, они решили увеличить инвестиции в новую стратегию сбыта.

В середине июля К. М. нанял трех агентов по сбыту с заданием посетить все велосипедные магазины в Осаке. В каждом магазине эти представители оставляли несколько бесплатных образцов продукции, один фонарь был зажжен для демонстрации. Они говорили торговцам, что MEI согласна получать оплату товара только после его продажи и только в том случае, если покупатели останутся довольны. Продавцы, которые никогда не сталкивались ни с чем подобным, заинтересовались сделкой, не сулившей им никакого риска, и согласились на эти условия²⁰.

В конце первого дня работы К. М. опросил своих агентов, то же само он сделал и на второй день. Первые новости были многообещающим но не более того. Выставленные образцы привлекли внимание, но чтобы решить главную задачу – продать их, – требовалось дополнительное время на более подробное ознакомление с ними. Мацусита знал, что если план не сработает, то фирма потерпит серьезное поражение. Затраты были не столь велики, чтобы вызвать банкротство, но финансовые потери оказались бы достаточными для того, чтобы остановить движение вперед и даже привести к увольнениям²¹.

Через четыре или пять дней стало ясно, что работа демонстрационных образцов в течение пятидесяти и более часов произвела впечатление на большинство торговцев. В результате они стали показывать новый товар покупателям. После продажи образцов и получения сведений о том, что клиенты остались довольны, продавцы начали размещать заказы. За несколько недель слухи о достоинствах нового фонаря распространились достаточно широко, и продажи взлетели, превысив двести штук в месяц²². Как и зимой 1917–1918 гг., за очень короткий промежуток времени положение, близкое к катастрофе, обернулось грандиозным успехом.

Количество заказов увеличивалось, и К. М. понял, что он нащупал нечто очень важное, и крепко за это держался. Формула, обеспечившая успех с фонарями, вновь и вновь применялась в 1920-е, 1930-е и последующие годы. Создание этой стратегии было возможно благодаря хорошему знанию запросов потребителей и использованию для удовлетворения этих запросов появляющихся технологических возможностей. Ее основу составили продукты, пригодные для массового производства и массового сбыта. MEI ни разу не выступила в качестве производителя кардинально нового вида продукции, но то, что она предлагала рынку, почти всегда было лучше и/или дешевле cтандартной продукции отрасли. Нововведения появлялись благодаря напряженной работе, а не наличию дипломированных специалистов или большим расходам на НИОКР. Производство организовывалось таким образом, чтобы предельно снизить издержки, но не за счет ухудшения положения работников. Часто устанавливались не формальные и не чисто рыночные, а весьма тесные отношения с поставщиками. Применялись инновационные методы маркетинга, особенно в области рекламы и продвижения товаров. Весь процесс в целом строился на готовности к принятию риска, на экспериментировании и обучении.

Эта формула в полной мере доказала свою эффективность на примере с велосипедными фонарями. К сентябрю 1924 г. производство достигло невероятного показателя – 10 тыс. штук в месяц²³.

По мере ускорения продаж начинал ощущаться недостаток финансовых, человеческих и управленческих ресурсов. Тогда К. М. решил сосредоточиться на дизайне, производстве и маркетинге, передав функции сбыта различным агентам. Эта политика, в свою очередь, привела к возникновению ряда типичных проблем, в том числе к конфликтам между агентами и между агентами и компанией.

В мае 1925 г. завершилось строительство нового завода, которому было передано все производство фонарей. Мацусита подписал контракт с Yamamoto Trading Company, предоставив ей эксклюзивные права на продажу этих изделий по всей стране в обмен на гарантию покупки 10 тыс. штук в месяц. После того как Yamamoto провела широкую рекламную кампанию, продажи популярного продукта еще более возросли²⁴.

Помимо дальнейших успехов 1925 г. ознаменовался для Мацуситы ухудшением здоровья, почти чудесным выздоровлением и первым опытом участия в политике. Болезнь была все той же, что мучила его Уже на протяжении десятилетия; она не поддавалась точному диагностированию, вероятно, это было какое-то легочное заболевание, требующее снижения нагрузки и большего отдыха. Политический опыт был связан с местными выборами.

В результате растущей известности К. М. группа местных бизнесменов из Обираки-чо предложила ему участвовать в выборах в окружной совет. Сначала он сопротивлялся этой идее по вполне прагматическим соображениям – его здоровье было далеко не блестящим, и фирм поглощала все его время, – но затем уступил настойчивому давлению и лести. Даже когда болезнь заставила его уехать на отдых в Киото, о не отказался от участия в избирательной кампании, которую в его отсутствие продолжили его сторонники²⁵.

Двадцать восемь кандидатов боролись за двадцать мест в совете округа Нишинода. Когда борьба вступила в завершающий этап, сторонники К. М. уговорили его вернуться в Осаку, чтобы руководить избирательной кампанией. Его ответ, приведенный в его автобиографии, может служить еще одним важным дополнением к его психологическому портрету. «Узнав об этом в Киото, я решил, что больше не могу оставаться там и продолжать отдых. Как ни странно, но, приняв это решение, я почувствовал себя гораздо лучше»²⁶.

Вернувшись в Осаку всего за двадцать дней до выборов, К. М. энергично включился в борьбу²⁷. Все имеющиеся свидетельства говорят о том, что он не был хорошим оратором, но обладал заразительной энергией, привлекающей слушателей искренностью и пользовался репутацией успешного предпринимателя. И хотя его избирательной кампании недоставало политического опыта, этот недостаток восполнялся энтузиазмом и находчивостью человека, знающего толк в маркетинге²⁸.

Увлекаемые примером босса, его сторонники трудились не покладая рук, во многом напоминая своим усердием работников MEI. К. М. выработал умение привлекать других к достижению своих целей, и во время избирательной кампании это, несомненно, ему пригодилось. Кроме того, во время представления кандидата избирателям были использованы приемы из арсенала удачного маркетинга продукции фирмы.

Развив в последние двадцать четыре часа перед голосованием бурную деятельность, его помощники ожидали результатов. На место в совете претендовали двадцать восемь кандидатов, и, чтобы быть избранным, Мацусите нужно было финишировать двадцатым. При подсчете голосов оказалось, что он добился значительно лучшего результата, заняв второе место²⁹.

Не имея данных о других кандидатах, о том, кем финансировались их кампании или сколько раз они уже избирались, мы не можем оценить значимость этой победы. Однако имеющиеся свидетельства говорят о том, что те активы, которые К. М. использовал в своей кампании, – энергия, продуманные методы маркетинга, огромный энтузиазм и способность увлекать других – оказались весьма эффективными.

В это время ему было всего тридцать лет. Бедный мальчик из Васамары стал президентом компании и выборным должностным лицом округа Нишинода в Осаке. Ему было еще далеко до богатства и известности, но он уже прошел большой путь, начав со скромного подмастерья с неполными четырьмя классами образования. Однако успех не пришел сразу. Победу на выборах от старта в магазине Годаи отделял двадцать один год упорного труда.

Его ранняя политическая карьера продолжалась недолго. Он решил не добиваться переизбрания и не выдвигаться на другие должности. Нам не известно, насколько эффективной была его работа в качестве члена окружного совета, однако можно с определенной уверенностью утверждать, что эта выборная должность ему не очень понравилась[23]23
  Томоми Дои работал секретарем К.М. с 1963 по 1967 г. В интервью с ним он сказал: «Когда я спросил Сейити Гото о причине его ухода из административного совета, он ответил, что разрыв между идеалами Мацуситы и практическим политическим процессом был слишком велик. К. М. пришел к выводу, что он не подходит для политики». Гото, ставший управляющим заводом в MEI, а затем исполнительным вице-президентом в Sanyo, в другом интервью заявил следующее: «Мацусита сказал мне, что собирается покинуть политику. „Я не подхожу на роль политика“».


[Закрыть]. Самой значительной причиной могло быть то обстоятельство, что она отрывала его от растущего бизнеса, который уже поглощал все его время и внимание. По крайней мере на этом этапе своей жизни, выбирая между политикой и бизнесом, он не раздумывая отдал предпочтение Matsushita Electric.

В то время, когда США вступили в водоворот бурных 20-х, MEI продолжала развиваться. В 1926 г. ассортимент электротехнического оборудования, предлагаемого фирмой, расширился, и компания начала производство радиодеталей³¹.

Под влиянием подобного успеха на смену самоконтролю и поиску дальнейших улучшений могли прийти самоуспокоенность и отсутствие гибкости. Однако с Мацуситой этого не произошло. «Я приобрел значительную уверенность в себе как бизнесмен и управляющий заводом, – писал он впоследствии об этом периоде своей жизни. – Мои идеалы и общие перспективы как предпринимателя начали принимать определенную форму, я стал тщательно анализировать собственные методы управления и пришел к выводу, что они могут быть улучшены по многим направлениям. Я также понял, что необходимо уделять еще большее внимание подготовке рабочих, а также обеспечивать лидерство в разработке новых продуктов, выработке условий контрактов с заказчиками и определении цен на продукцию»³².

Пересмотр некоторых направлений стратегии привел к конфликту между Мацуситой и Ямамото, владельцем фирмы Yamamoto, являвшейся агентом по сбыту велосипедных фонарей. Когда они начинали сотрудничество, оба думали, что жизненный цикл этого изделия составит всего несколько лет. К 1926 г. К. М. изменил это мнение. Популярность продукта на рынке заставляла думать, что он сможет прибыльно продаваться более длительное время, возможно еще лет десять-двенадцать. Это могло произойти при условии постоянных улучшений – стратегических инвестиций в совершенствование продукта, снижения цены и поддержания объема производства. Но Ямамото не соглашался с этой точкой зрения.

После продолжительных переговоров Мацусита в конце концов предложил выплатить сбытовику 10 тыс. иен за прекращение контракта. Ямамото мог продолжать продажу первоначальной модели изделия с условием, что производство новых моделей будет полностью контролироваться МЕI³³. Приняв это решение, Matsushita Electric начала разработку собственной системы сбыта, что в то время было крайне необычным для японских производителей потребительских товаров и имело глубокие и долгосрочные последствия[24]24
  Спустя двадцать лет Sony предприняла аналогичные действия. Морита в своей автобиографии пишет: «Согласно традиционной японской системе распределения потребительских товаров, производители отделены от потребителей коммерческими посредниками. Существуют первичные, вторичные и даже третичные звенья оптовой торговли, занимающиеся некоторыми видами товаров, прежде чем они попадут в розничную сеть… Третьи или четвертые участники просто не могут иметь такую же заинтересованность или энтузиазм относительно нашей продукции и наших идей, какими обладаем мы… Поэтому мы должны были создавать собственные торговые предприятия и вырабатывать собственные способы вывода товаров на рынок».


[Закрыть].

У конструкторов уже имелся проект следующей модели. Продукция MEI была настолько компактной и дешевой, что с успехом заменяла традиционные керосиновые лампы. Учитывая это обстоятельство, дизайнеры создали новую модель с батарейным питанием, не предназначенную для велосипедов. Она имела квадратную форму, легко переносилась, давала хорошее освещение и была недорогой. Модель была представлена в апреле 1927 г. и получила название National. Этот брэнд впоследствии станет столь же известным во многих странах, как GE (General Electric) или Coke. Мацусита запустил новое изделие на рынок, предоставив оптовым и розничным торговцам 10 тыс. бесплатных образцов. Чтобы сократить первоначальные затраты на продвижение товара, была заключен контракт с фирмой Тейдзо Окады, которая должна была бесплатно поставлять батареи для этих образцов до тех пор, пока MEI не продаст дополнительно 200 тыс. сухих батарей Okada в течение 12 месяцев³⁵.

Такая стратегия была необычной для того времени. Как правило, фирмы не распределяли большое число бесплатных образцов и не осуществляли крупных мероприятий по продвижению товара совместно со своими поставщиками. Фирменные брэнды были редкостью, а те, что имелись, редко подкреплялись агрессивной рекламой. Корпорации не начинали массового производства, если существующий рынок был небольшим. MEI нарушила все эти традиции, особенно в области рекламы. Роулэнд Гоулд в своей книге «Феномен Мацуситы» так описывал происходящее: «Мацусита продвинул свой брэнд National в мир домашнего потребления с помощью шумной рекламы в то время, когда традиционный менеджмент, зачастую введенный в заблуждение своим монопольным положением, считал излишним применение брэндов как инструмента маркетинга»³⁶.

Эта стратегия проявила себя наилучшим образом. К удивлению Окады, в течение года MEI продала не 200 тыс., а 470 тыс. его батарей. К концу 1929 г. Matsushita Electric продавала 100 тыс. сухих батарей и 30 тыс. ламп ежемесячно³⁷.

В конце 1926-го и начале 1927 г. одновременно с разработкой и запуском лампы National фирма проявила интерес к рынку сбыта электрических утюгов. Эти электрические приборы в небольших количествах производились почти сотней компаний³⁸, но лучшие из них продавались по ценам, недоступным средней семье. В то время годовая зарплата учителя с дипломом педагогического колледжа составляла 324 иены. Утюг стоил четыре-пять иен³⁹. Для сегодняшнего учителя, зарабатывающего 35 тыс. долл. в год, эквивалентом был бы товар, стоящий более 450 долл.

К. М. поручил возглавить этот проект Тецудзиро Накао, в прошлом Помощнику торговца рисом. Накао создал конструкцию, в которой нагревательный элемент был помещен между двумя металлическими платами. Он считал, что при объеме производства в 10 тыс. штук в месяц новый утюг сможет продаваться на 30–50 % дешевле существовавших моделей⁴⁰. Так как во всей Японии ежемесячно продавалось Менее 10 тыс. утюгов, этот проект с точки зрения обычного здравого смысла выглядел чрезвычайно рискованным, если не сказать нелепым. Тем не менее MEI начала производство нового изделия. «Я был уверен, – говорил впоследствии Мацусита, – что в потреблении утюгов сложилась тупиковая ситуация, потому что другие компании не хотели сделать решающий шаг к массовому производству, которое б снизило цену»⁴¹.

Риск оправдался, но не сразу. Новый продукт продавался хорошо, однако предприятие вначале не получало прибыли⁴². Для MEI убытки были недопустимы, поэтому в ноябре 1927 г. К. М. отстранил от руководства Накао и Ицуро Такеису и взял управление производством утюгов на себя. Накао получил задание разработать менее трудоемкий процесс производства, применение которого позволит избежать убытков⁴³.

Если сравнить действия Мацуситы с практикой типичной крупной корпорации XX в., будь то в Японии или другой стране, можно сказать, что Накао никогда бы не было поручено руководство разработкой нового утюга. Был бы выбран кто-то внушающий большее доверие. Массовое производство, даже самого высококачественного изделия, не было бы начато при столь небольших размерах рынка, риск был бы оценен как слишком большой. Руководство, сумевшее выйти на рынок и получить его значительную долю, вряд ли было бы смещено из-за первоначальных проблем с прибыльностью, т. к. опасение потерять темпы и столкнуться с кадровыми проблемами взяло бы верх.

В то время даже мелкие предприятия часто копировали практику более крупных. Но подобное копирование с характерным для него отсутствием восприимчивости к новому, склонности к риску, желания экспериментировать и учиться не создало бы таких условий для роста, какие были созданы в Matsushita Electric в процессе освоения производства ламп и утюгов.

С позиций конца XX в. кажется поразительным то количество нетрадиционных методов, которые были использованы в свое время MEI и пропагандируются сегодня ведущими специалистами в области менеджмента. В условиях возрастания динамичности и конкурентности мировой экономики стандартная философия бизнеса, доминировавшая в теории управления в середине столетия, представляется все более и более устаревшей, тогда как стратегии, применяемые в 1920-х годах одиночкой-предпринимателем из Осаки, воспринимаются как далеко опередившие свое время.

Эти стратегии помогли мелкой и бедной ресурсами фирме развиваться в условиях доминирования крупных и имеющих отлаженные Бязи корпораций. В 1922 г. в Matsushita Electric работали 50 человек, к концу 1928 г. в фирме насчитывалось более трехсот работников⁴⁴.

В 1920 г. Мумено родила их первого ребенка, девочку по имени Сатико. Хотя, по всей видимости, они хотели иметь еще детей, второй ребенок появился только в 1926 г. Это был мальчик, названный Кои-ти Для человека, родившегося в Японии в XIX в., сыновья имели очень большое значение, и К. М., несомненно, был счастлив иметь наследника мужского пола. «Я чувствовал себя самым счастливым человеком»⁴⁵.

20 января 1927 г. Коити еще не исполнился год. Мацусита ездил по делам в Токио и возвращался в Осаку ночным поездом. Дела фирмы шли хорошо, и у К. М. не было причин опасаться внезапных проблем. Он спокойно спал, когда его разбудил проводник, вручивший ему телеграмму, в которой было лишь два слова: «Коити заболел»⁴⁶.

Подумав, что обычная болезнь не послужила бы поводом для отправки телеграммы, Мацусита провел остаток пути в сильном беспокойстве. Когда поезд прибыл в Осаку, он увидел шурина Иуэ, ожидающего его на платформе. К. М. узнал, что ребенка лечат в клинике доктора Коба. Отец спросил, что случилось, но явно озабоченный Иуэ ответил, что не знает⁴⁷.

Отправившись прямо в клинику, они нашли там обезумевшую от горя Мумено. Коити был в коме. Врачи применяли различные средства, но никто не мог с точностью определить причину болезни.

Следующие две недели были ужасны. Ребенку не становилось лучше, никакие медицинские средства не помогали. 4 февраля произошло то, о чем страшно было подумать. Коити умер⁴⁸.

Смерть маленького мальчика, единственного сына, была десятой в цепи лишений Коносуке Мацуситы. Мацусита никогда не говорил об этой трагедии, но она, несомненно, оказала на него огромное влияние. Потеря сына, а затем невозможность иметь другого повлияли на его отношения с Мумено. Более того, после десяти лет успехов в бизнесе он, вполне возможно, убедил себя в том, что судьба больше не нанесет ему страшного удара, подобного тому, который разрушил весь его Мир в 1899 г. Он, вероятно, считал, что богатство и известность давали ему определенные преимущества, создавая своего рода защитный ров вокруг замка. С таким широким и глубоким рвом можно было чувствовать себя защищенным от любой катастрофы.

Успокоительные мысли о неуязвимости богатого бизнесмена были развеяны в тот февральский день 1927 г. Внезапно тревоги, часто мучившие его в прошлом, заявили о себе с новой силой.

Что же все это означало? Что могло его защитить, если на это не были способны власть и богатство?