Текст книги "Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов"

Автор книги: Джон Бальдони

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Реализм – действенное противоядие чересчур оптимистичным финансовым прогнозам. Кроме того, он помогает в случае завышенной самооценки. Анализируя личности преступников из высших эшелонов корпоративного мира, можно убедиться в том, что эти люди воспользовались излишним доверием, которое было предоставлено им как руководителям. Доверие руководители должны заслуживать своими действиями, направленными на благо клиентов, акционеров и рядовых сотрудников. Но руководство – не сольное выступление: в нем должен принимать посильное участие каждый член коллектива. А это требует вклада каждого члена команды в успешную работу организации.

Урок 3

Ответственность – во главе угла

Если что-то идет плохо, то это из-за меня.

Если что-то идет весьма неплохо, то это из-за нас.

А если все пошло отлично, это – ваше достижение.

Вот и все, что нужно для того, чтобы ваши парни побеждали в футболе.

Пол «Медведь» Брайант, тренер

Примете ли вы удар на себя, если все обернется плохо? И, наоборот, сможете ли отойти на второй план в случае успеха? Эти вопросы затрагивают истоки ответственности: обязанности и поощрение.

Не смотрите на меня

Лидеры отвечают за действия людей, во главе которых они находятся. Эти слова повторяются настолько часто, что воспринимаются как штамп. И зря, потому что некоторые высокопоставленные руководители должны обращать больше внимания на смысл этих слов. Приведу пример.

В августе 2007 года бывший председатель объединенного комитета начальников штабов Ричард Майерс был вызван для дачи показаний перед комиссией конгресса, которая расследовала действия военных в связи с гибелью капрала Пэта Тиллмана в результате обстрела своих в Афганистане. Семье погибшего сообщили истинные обстоятельства его смерти лишь пять недель спустя – много позже широкой кампании его памяти в прессе. Майерс подтвердил, что армия плохо справилась со своими обязанностями и должна нести ответственность за свою халатность. Однако он не включил в круг ответственных ни себя самого, ни объединенный комитет начальников штабов. И его бывший босс Доналд Рамсфелд также не взял на себя бремя вины. (2)

Высшие руководители видят разницу между правильным и неправильным – именно поэтому их назначают на ответственные должности. Но когда они начинают уклоняться от ответственности и перекладывать ее на других, их действия становятся предосудительными. Генерал Майерс не находился непосредственно в командном звене. Однако, хотя у обоих высших руководителей было достаточно полномочий, чтобы назначить расследование по горячим следам, никто из них не сделал этого. Какие уроки можно извлечь из происшедшего? Их много.

Действовать по-лидерски

«Да, нелегка ты, доля венценосца» – писал Шекспир во второй части трагедии «Генрих IV» (Акт III, сцена I, в переводе П.А. Каншина. – Прим. пер.). Да, быть королем непросто. К счастью, мы не живем в эпоху передачи власти по праву наследования. У наших лидеров всегда есть выбор, но если они намеренно и самонадеянно отказываются от соблюдения правил, то сами решают свою судьбу. И, что хуже, подают дурной пример другим предприимчивым персонажам, внимательно наблюдающим за тем, что позволяют себе «большие дяди».

К моменту, когда случай с Тиллманом получил широкую огласку, Майерс был уже в отставке и поэтому не попал под следствие. Но дело не в наказании. Руководители должны поступать правильно. Это – еще один штамп, и им легко пренебрегают в угоду практической целесообразности или из нежелания поставить под удар репутацию. Память об убитом студенте или о героическом солдате заслуживает уважительного отношения – как и организации, к которым они принадлежали.

Похожая ситуация имела место в палате представителей конгресса США, когда высшее руководство республиканской партии поспешило дистанцироваться от конгрессмена Марка Фоули, ушедшего в отставку в связи с обвинениями в сексуальных связях с несовершеннолетними юношами – добровольными помощниками политиков. Преступления Фоули были совершенно очевидны и подлежали осуждению. Но зрелище того, как руководители палаты указывали друг на друга в попытках переложить ответственность, вызывало в памяти слова лорда Эктона: «Власть развращает человека, а абсолютная власть развращает его абсолютно». Члены палаты представителей решили, что, прежде всего, надо защитить партию, а все остальное имеет второстепенное значение. (3)

Дабы убедиться в том, что это не единичные случаи, достаточно взглянуть на заголовки новостей. Моральные дилеммы ежедневно возникают в жизни любой организации. Высшие руководители проповедуют необходимость поступать правильно и обещают следовать тому, о чем говорят, но часто можно наблюдать, как в сложных ситуациях они поступают вопреки пропагандируемым ценностям. Возможно, подобные дилеммы являются частью человеческой натуры, однако менеджеры могут сделать все необходимое для того, чтобы сотрудники коллектива неуклонно придерживались общечеловеческих ценностей.

Считайте себя главным ответственным. Рамсфелд защищал себя и генерала Майерса, настаивая на том, что министерство обороны – слишком большая организация, и один человек не может знать всего, что в ней происходит. Это не аргумент. На фоне слухов о том, что случилось что-то из ряда вон выходящее, необходимо принять персональную и коллективную ответственность за установление фактов. Касаясь вопроса своей осведомленности о том, что причина смерти Тиллмана была переквалифицирована с попадания во вражескую засаду на попадание под огонь своих, Майерс сказал: «Мне кажется, что на самом деле не существует каких-либо нормативных документов, которые предписывали бы мне что-либо делать в данной ситуации». Ни Майерс, ни Рамсфелд не принимали деятельного участия в попытках сокрытия правды, но они несут ответственность за то, что дымовая завеса неведения поглотила истину.

Держите глаза открытыми. Рональд Рейган процитировал последнему руководителю Советского Союза Михаилу Горбачеву русскую поговорку: «Доверяй, но проверяй». Должны ли вы доверять своим людям? Безусловно. Но пока вы не узнали их поближе, внимательно наблюдайте за тем, что они делают. Однако не ищите у них только ошибки – смотрите, чем вы можете помочь, когда им надо принимать трудные решения. Помогайте советом в моменты, когда они встают перед необходимостью трудного выбора, например, в вопросах служебных повышений и понижений. Это будет способствовать наращиванию взаимного доверия.

Правильно выбирайте момент. Руководить – значит уметь принять трудное решение в нужный момент. Примером может послужить демарш руководителей газеты Los Angeles Times, издателя Джеффри Джонсона и редактора Дина Бэкета, перед руководством компании-собственника газеты The Tribune Company. Они заявили, что впредь не будут сокращать рабочие места, поскольку дальнейшие увольнения лишат газету возможности оставаться первоклассным изданием. За такое проявление неуважения к субординации Джонсон был впоследствии уволен, но Бэкету удалось избежать казни. Сила духа – не просто желательное свойство характера менеджеров; ее наличие является безусловным требованием к любому руководителю. Она не появляется просто так, и ей не научат на курсах повышения квалификации руководителей. Ее приобретают в коридорах власти. (Впоследствии Бэкета тоже уволили, и он вернулся обратно в New York Times, где работал до перехода в Los Angeles Times). (5)

Поступайте принципиально. Слово «доверие» должно быть на слуху в любой организации. Но его следует заслужить. Оно не появляется в результате панибратских отношений со всеми сотрудниками, но возникает в трудные времена, когда нужно принимать ответственные решения. Это стало для меня еще более очевидным, когда я наблюдал, как многие менеджеры исключают сами себя из новой структуры в процессе организационной трансформации. В большинстве случаев компании находят таким руководителям новые места, но так происходит не всегда. Когда вы ставите интересы организации выше своих собственных, можете подвергнуть себя риску, но принципиальность требует поступать именно так.

Обещайте исправиться. Принести свои извинения недостаточно. Чтобы исправить ситуацию, нужно что-то делать. Выступления оскандалившихся знаменитостей перед камерами со словами: «Простите меня все, кого я обидел» не вызывают ничего, кроме смеха. Почему? Да потому что в этих словах не содержится никаких обязательств и обещаний улучшить положение дел.

Еще одно: будьте бдительны. Этические ошибки могут происходить всегда и везде. Думать по-другому – означает уподобляться известному страусу, спрятавшему голову в песок. Хуже того: для некоторых это может служить стимулом для использования вас и вашего доброго отношения. Нередки ситуации, когда хороших менеджеров, к несчастью для их организации, губит их личная повестка дня.

Признавать наличие проблем

А существуют ли ситуации, на которые руководитель может не обращать внимания? Строго говоря – нет. «Да, нелегка ты, доля венценосца»… Что ж, бремя руководителя – не из легких. Когда лидеры пытаются избежать ответственности за свои действия, организация обречена – или, как минимум, обречены ее моральные ценности. Дональд Рамсфелд гордился собой как толковым и жестким руководителем, но одним из его недостатков было его нежелание принимать на себя ответственность в случае неблагоприятного развития событий.

В своем интервью для книги Боба Вудварда «В блокаде» Рамсфелд говорил, что, несмотря на свои конституционные полномочия, не видит себя военачальником. Согласно его логике именно по этой причине он не может принимать на себя ответственность за результаты военных действий, особенно в том, что касается людских потерь. По мнению Вудварда, которое он высказал одному из своих собеседников, честные командиры всегда признаются в своих ошибках, поскольку этого требует от них собственная принципиальность; этого же ждут в войсках. Подобный моральный эскапизм может гарантировать Рамсфелду спокойный сон по ночам, но это является слабым утешением для солдат и офицеров, подвергающих себя опасностям при выполнении служебного долга.

Попытка дистанцироваться от происходящего является ошибкой руководителя, которая в конечном счете может привести к отказу от ответственности. Руководящая роль не есть нечто, принадлежащее по праву: это привилегия, которую последователи предоставляют тому, кто берет на себя управление. В конце концов, лидерство надо заслужить; поэтому, когда ведущие политики или бизнесмены пытаются исключить себя из круга ответственных лиц, они должны одновременно снимать с себя властные полномочия.

Урок 4

Мужество: защищайте свои убеждения

Проявления мужества в повседневной жизни выглядят не так впечатляюще, как отвага, проявленная в решительный момент, но это не делает их менее великолепным сочетанием триумфа и трагедии.

Джон Ф. Кеннеди, «Очерки о мужестве», 1956

Очень многое в руководстве зависит от способности провести черту, за которую нельзя переходить ни при каких обстоятельствах. Подобные решения требуют мужества, твердости характера и силы воли.

«Мужество – первое в ряду человеческих качеств, поскольку оно является залогом всех остальных», – считал воин и политик Уинстон Черчилль. Хотя мы искренне восхищаемся отвагой и мужеством, обычно относим эти качества на счет других людей, более замечательных, чем мы сами. Мы отождествляем их с подвигами, то есть с отважными поступками перед лицом опасности, вроде спасения ребенка из горящего дома пожарным или выноса раненого товарища с поля боя. Это примеры мужества с риском для жизни, но оно существует и в не столь героических проявлениях, которые тем не менее предполагают наличие твердых убеждений, сильного характера и ответственности за свое дело. Можно назвать это спокойным мужеством. Именно это качество придает успешным организациям стойкость в трудные времена.

Быть реалистом

«Мужество – это сопротивление страху, преодоление страха, а не отсутствие страха», – писал Марк Твен. Только дураки не имеют страхов. Следовательно, мужеству присуща реалистичная оценка уровня риска неудачи и связанных с этим опасностей. Так, например, полицейские каждый день направляются патрулировать свои участки с оружием в руках. Скорее всего стрелять не придется, но сам характер работы полицейского подразумевает возможность нападения злоумышленников или необходимость использования оружия для поддержания общественного порядка. Для такой работы требуется мужество. Корпоративная жизнь не представляется опасной для жизни, но участие в ней подразумевает наличие определенного мужества в отстаивании того, что представляется правильным с точки зрения морали и понятия доверительных отношений. Менеджеры могут использовать для воспитания мужества в своих сотрудниках несколько способов.

Придерживайтесь своих принципов. Принципиальные люди представляют собой одну из ценностей организации. Возьмем, к примеру, процесс найма новых сотрудников. Стандартный подход состоит в том, что людей нанимают по их личным качествам, а повышают в должности, исходя из профессиональных навыков. В этом есть рациональное зерно. Один бесчестный сотрудник может оказать разлагающее воздействие на всех остальных и подорвать репутацию компании, которая создавалась годами. Напротив, пример этически состоятельных и принципиально честных сотрудников обычно является притягательным для других, что положительно сказывается на создании корпоративной культуры и ответственности за порученное дело. Конечно, бывают и исключения из общего правила: приверженность моральным устоям является положительной чертой, а склонность к морализаторству – губительна.

Ищите разнообразия. Недостатком многих подразделений является то, что все их сотрудники одинаковы. Менеджеры нанимают людей исходя из соображений собственного комфорта. Полная гармония – хорошее дело, но когда все думают, поступают и говорят одинаково, рецессивные признаки становятся особенно заметными. Фразы типа: «А мы так никогда не делаем», «Не о чем тут думать, надо просто делать» или моя любимая – «Ты же наш человек, правда?» употребляются все чаще и чаще. Толковые начальники принимают на работу людей, которые совершенно не похожи на них самих, потому что исходят из трех основных соображений:

1. Знать все самому невозможно.

2. Мне нужны люди с навыками, дополняющими мои собственные.

3. Люди с другой точкой зрения могут быть ценными сотрудниками.

Практическое применение этих соображений приносит пользу не только организации, но и непосредственно начальнику – часто именно он получает следующее повышение.

Открыть кислород или перекрыть его. У каждого из нас есть любимые проекты: то, что холим и лелеем от стадии замысла до стадии реализации. Неважно, о чем именно мы говорим: это могут быть и усовершенствования в программном продукте, и развитие сервиса, и модернизация производственного процесса – важно то, что это плоды наших трудов и воплощение наших идей. Но иногда приходится отступить и выключить ток. Несколько лет назад сеть книжных магазинов Borders начала работу над созданием собственной интернет-розницы. Это должно было стать ответом Amazon и самому главному конкуренту в лице книжной сети Barnes&Noble. Уже после того, как в развитие проекта было вложено несколько миллионов долларов, тогдашнее руководство Borders приняло решение резко изменить направление и отказаться от попытки развития собственной электронной розницы в пользу партнерства с Amazon в части онлайн-продаж. Комментируя это решение, многие крутили пальцем у виска, но, как оказалось, все было сделано правильно. В Borders осознали, что их главной компетенцией является традиционная торговля, и поэтому, хотя решение перекрыть кислород собственному онлайн-проекту и потребовало определенного мужества, компания решила не наращивать убытки и одновременно приобрести надежного партнера. Впоследствии Borders отказались от сотрудничества с Amazon и запустили собственную электронную розницу в 2008 году. Получается, что компания дважды выходила из проектов онлайн-торговли: первый раз – из своего, второй – из партнерской программы с Amazon. Возможно, это покажется рискованным, но руководство Borders принимало эти решения, считая их лучшими и для компании, и для ее покупателей.

Перекрывать кислород своим проектам не очень приятно, но это может оказаться единственно правильным решением. С другой стороны, выделение значительных ресурсов предприятию на фазе старт-ап вряд ли принесет быстрые дивиденды, но может оказаться разумным решением в долгосрочной перспективе.

Знать, что вы знаете, а чего – не знаете. Уинстон Черчилль, который был не чужд самокритике, замечал, что одним из аспектов мужества является «умение сидеть и слушать». Упрямые боссы полагают, что все решения должны исходить от них; такой подход может привести не только к военным неудачам, но и к провалам в бизнесе. Напротив, мудрые руководители понимают, что серьезные решения должны приниматься на основе максимального количества информации. Директора, которые организуют общие собрания коллектива, ценят возможность общения с сотрудниками, находящимися на переднем крае работы с клиентами. Готовность или неготовность прислушаться к другой точке зрения может определить грань между успехом или неудачей.

Выбрать правильный момент. Иногда нужно проявить настойчивость, а иногда – притихнуть и подождать развития событий. Например, если у вас возникают разногласия с начальством по поводу запланированных целей или по кадровому наполнению подразделения, выскажите их вслух. Спокойно изложите свои доводы. Если вас выслушали, но оставили решение без изменений, можете либо согласиться с ним, либо искать возможности перехода на другую работу. Но если вашему боссу нравится оскорблять людей, потребуйте, чтобы он прекратил это. Если он продолжает в том же духе, задокументируйте подробности нескольких случаев, заручитесь поддержкой окружающих и организуйте официальную встречу с боссом для обсуждения ситуации. Если и это не помогает, у вас есть полное право пожаловаться на него вышестоящему начальнику, а также сообщить факты руководителю по работе с персоналом. Его поступки не только плохо сказываются на рабочей обстановке – они подвергают вашу организацию риску судебных разбирательств. Как сказал писатель Франсуа Фенелон: «Мужество является добродетелью только тогда, когда оно направлено на полезные дела».

Мужество под огнем

Может показаться, что в этом уроке значение мужества преувеличено. В конечном итоге, процесс текущего управления направлен, прежде всего, на достижение результатов – и такой фокус вполне оправдан. Достижение результатов требует спокойствия, настойчивости и дьявольской целеустремленности. Старательная работа над текущей задачей больше связана с обязательностью и энтузиазмом, чем с мужественным отстаиванием своих убеждений. Например, создание рабочей группы на проект завершения модернизации компьютерной сети требует умения отобрать людей с подходящими способностями и опытом. Никакого мужества, простая целесообразность.

Однако мужество является органической составляющей работы. Как указывал мыслитель семнадцатого века Бальтасар Грасиан-и-Моралес, «Без мужества мудрость бесплодна». С точки зрения личных качеств лидера, мужество поддерживает его умение принимать правильные решения, а также способность служить достойным примером для других. Мужество особенно ярко проявляется в стрессовых ситуациях. Когда люди видят, что их руководители держат удар, это придает им уверенности вести себя подобным образом. Мужество нужно для сплоченности, основанной на общем понимании принципов, а не на сиюминутной выгоде. В первом случае сплоченность станет одним из краеугольных камней организации, во втором – трещиной в ее фундаменте. Таким образом, чем больше мужества вы проявляете в важных аспектах работы с сотрудниками, клиентами и акционерами, тем больше делаете для достижения единства. В трудных ситуациях наличие или отсутствие такого единства может определять грань между успехом и неудачей.

Урок 5

Проверьте ваше эго

Великий человек не ощущает себя великим. Ничтожный человек не ощущает себя ничтожным.

Китайская мудрость

Гордыня ведет к высокомерию. Она лишает руководителя понимания не только его собственных действий, но и понимания их влияния на окружающих.

Появившись на Капитолийском холме в феврале 2008 года, легендарный питчер (подающий мяч в бейсболе. – Прим. пер.) Роджер Клеменс был во всеоружии, то есть таким, каким был всегда, появляясь на поле. Заявление, с которого он начал свои показания перед комитетом по надзору и правительственным реформам палаты представителей конгресса США, было полностью выдержано в его духе: апломб граничил с высокомерием, это был тот же свирепый и безжалостный Клеменс, которого мы привыкли видеть на бейсбольной площадке. Там, на площадке, он не жалел никого: чем более грозно выглядел хиттер (отбивающий мяч в бейсболе. – Прим. пер.), тем сильнее и жестче была подача Клеменса. Роджер был царем горы. Но не на Капитолийском холме.

И что получилось у Роджера в результате? Его ответы были путаными и неубедительными. Он был неточен и уклончив. Он даже пытался ссылаться на то, что много, тяжело работал и был слишком доверчив к людям. Если бы в своей спортивной карьере он подавал мяч в той же манере, то навсегда бы остался игроком третьего эшелона любительской лиги. Короче говоря, выступал он настолько неудачно, что его бывший коллега по команде и протеже, Энди Петтитт, который до этого признал употребление допинга, выглядел по сравнению с ним просто молодцом. Именно на фоне показаний Петтитта Клеменс выглядел особенно неискренним, утверждая, в частности, что его приятеля «подвела память» в рассказе об их обсуждении препаратов гормона роста. Члены комитета сочли, что Петтитт является добропорядочным гражданином – хотя в этот день он даже не присутствовал на заседании. Клеменс выглядел неадекватным даже по сравнению с главным свидетелем обвинения – раскаявшимся поставщиком стероидов, человеком с сомнительным прошлым по имени Брайан Макнейми. Макнейми честно рассказал, как делал инъекции другим игрокам и, что было особенно удивительно, жене Клеменса – Дебби. Клеменс пытался отбиться от обвинений в том же стиле, в котором он вышибал с поля хиттеров. Но Капитолийский холм не стал его площадкой; мало того – на подаче стоял не он, а конгрессмены. И в конечном итоге Клеменсу практически не удалось сделать ничего, чтобы восстановить свое доброе имя. Его будущее в спорте, где он задавал тон в течение многих лет, оказалось весьма сомнительным.

Признать виновным

Гордыня свойственна не только спортсменам. Ей подвержены и политики, пытающиеся на пустом месте изображать величие собственной персоны. Не чужды ей и лидеры бизнеса. На фоне провалов нового продукта, бездарных маркетинговых компаний или скандалов в связи с несоблюдением внутренних нормативов и правил они стараются выглядеть невозмутимыми и даже надменными. Нередко можно видеть, как руководители до последнего цепляются за свое место, пребывая в убеждении, что спасти компанию или предотвратить дальнейший рост убытков способны они – и только они. Однако опыт показывает, что это маловероятный вариант развития событий. Значит ли это, что политики и бизнесмены должны простираться ниц перед общественным мнением? Нет; но, будучи лидерами, они обязаны прислушиваться к критике.

Гордыня – черта характера, свойственная человеку. Отрицать это – значит, проявлять высокомерие. Гипертрофированное самомнение ведет к расколу; руководители, отказывающиеся признавать собственные упущения, но наказывающие за малейшую ошибку своих сотрудников, проявляют «комплекс превосходства» и тем самым бесцеремонно попирают моральные устои организации. Поэтому гордыни следует опасаться и уметь распознавать ее симптомы. В особенности уязвимыми могут быть менеджеры, берущие пример с высших руководителей. Высокомерие наверняка будет отталкивать от вас людей, что, в том числе, помешает достижению целей. А это может обернуться необходимостью поиска другой работы. Поэтому давайте остановимся на некоторых моментах поподробнее.

Откройте дверь. Чаще всего жертвами высокомерия становятся менеджеры, находящиеся в изоляции. Они руководят, не вставая с рабочего места, за закрытой дверью кабинета. Часто это приобретенная привычка – так же в свое время руководили их боссы. В результате обстановка начинает напоминать казарму: или будет так, как говорю я, или вообще никак. Они попадают в плен своих собственных возможностей и не предлагают окружающим разделить ответственность. Когда дела начинают портиться, они ведут себя все более и более вызывающе и нетерпимо. И вредят не только себе.

Ищите альтернативы. Арнольд Шварценеггер стал губернатором Калифорнии в качестве альтернативного кандидата. Как бывший актер он использует свое обаяние кинозвезды, чтобы склонить на свою сторону оппонентов. Для решения многочисленных проблем Калифорнии он использует идеи людей, не входящих в правительство штата. В то же время он заставил оппозицию из числа сторонников Демократической партии отступить, обращаясь непосредственно к народу. Он демонстрирует открытый подход к решению проблем и желание слушать людей. В результате за первый год своего правления ему удалось привести Калифорнию в состояние относительного равновесия, и «губертерминатор» стал пользоваться поддержкой населения. Менеджеры, которые готовы видеть в людях иных взглядов свой дополнительный ресурс, а не врагов, получают больше возможностей для того, чтобы справляться со своими делами быстрее, лучше и изобретательнее.

Будьте скромнее. В конце концов политика все же доконала Шварценеггера – он начал утрачивать свое обаяние, а люди всегда хотят от лидера конкретных результатов, что непросто сделать с учетом плачевного состояния калифорнийского бюджета. (Он ушел в отставку в 2011 году.) В таких обстоятельствах не помешает немного смиренности, и в этом смысле можно привести в пример другого губернатора Калифорнии – Рональда Рейгана. Уверенность в себе, приобретенная за годы актерской карьеры и руководства профсоюзом, позволила Рейгану грамотно работать с оппозицией: сначала в качестве губернатора, затем – в качестве президента. Ни один руководитель не обладает готовыми ответами на все вопросы, да это и не нужно. Скромность обезоруживает людей и привлекает их на вашу сторону. Они стремятся помогать – а это то, в чем время от времени нуждается любой менеджер: от генерального директора до бригадира ночной смены.

Преодоление эмоций

Эмоция, которая лежит в основе высокомерия, – гордость. Нет ничего плохого в том, чтобы демонстрировать гордость в уместных для этого случаях. Когда ваша команда забивает гол, вы громко кричите. Закончив работу по проекту с опережением графика и экономией бюджета – гордо и громко сообщаете об этом миру. Если удалось снизить уровень брака – радостно подпрыгиваете. Вы достойны того, чтобы гордиться собой – и вполне можете слегка прихвастнуть сделанным. Все это свойственно людям и идет на пользу их настроению.

Другой элемент высокомерия – дух противоречия. Если вы твердо уверены в том, что предлагаете лучшее из возможных решений, в обоснование которого можно привести бесспорные факты и мнения сотрудников, можно попытать счастья, пойдя наперекор сложившейся практике. В истории бизнеса есть масса предпринимателей, которые бросали вызов судьбе. Никто не верил в них, а они добились успеха. Однако если в пылу предпринимательского рвения они начинали верить только себе и больше никому, это значило, что взыграла гордыня. Одной-двух оплеух судьбы обычно бывало достаточно, чтобы избавиться от нее.

Слишком сильный дух противоречия, дополненный избытком гордости, приводит в ловушку гордыни. Плохо в ней не только то, что она вредит лидерским качествам, но и то, что с ее помощью вы ограничиваете возможности людей. Намертво привязываете их к своему эго, и у них не остается другого выбора, кроме как следовать за вами, даже если вы ведете их темными закоулками. Некоторые преступники из категории «белых воротничков» оказались за решеткой именно благодаря попаданию в ловушку собственного высокомерия и следования дурным примерам. Оно может приводить к другим печальным последствиям: нарушенным срокам, проваленным заданиям, разочарованию сотрудников. В подобных случаях доверие тает, а результаты улетучиваются. Этой управленческой ошибки можно было бы избежать, если бы руководитель умел слушать и не был настолько уперт. Хотя это звучит несколько высокомерно…

Урок 6

Внимательно посмотритесь в зеркало

При рождении ты плакал, а мир радовался. Проживи свою жизнь так, чтобы при твоей смерти мир плакал, а ты радовался.

Белый Олень, вождь индейского племени

Знать себя необходимо для того, чтобы руководить другими. Самоанализ – полезная привычка, которую стоит развивать.

На протяжении многих веков влюбленные использовали День св. Валентина, чтобы в очередной раз поведать друг другу о том, какая бессмертная любовь их связывает. В 2007 году Говард Шульц воспользовался этой датой для того, чтобы рассказать о другом варианте любви – трудной любви к делу своей жизни, кофейням Starbucks. В своей записке, адресованной высшему руководству компании, Шульц, занимавший пост председателя совета директоров, выражал опасение, что в процессе бурного роста будет невозможно надлежащим образом поддерживать неповторимую атмосферу, характерную для заведений Starbucks. Под руководством Шульца компания, начинавшаяся с одной кофейни в Сиэттле, выросла до 13 тысяч кафе по всему миру – и вынашивала грандиозный план утроить это количество в ближайшее время. Спустя почти год, в январе 2008 года, Шульц написал еще одно письмо: на этот раз он сообщал, что опять возвращается на пост генерального директора. Он счел, что в этом качестве у него будет больше рычагов для управления реформами, которые, по его мнению, были необходимы для взбадривания компании. (9) А потом, одним прекрасным вечером февраля 2008 года, все до единого заведения Starbucks закрылись на три часа на инструктаж по фирменным методам приготовления кофе и умению угодить посетителю.

Трудные вопросы

Вне зависимости от личного отношения к кофе, следует отдать Шульцу должное – за решимость остановиться и внимательно изучить состояние бизнеса, в становлении которого он сыграл ключевую роль. Не так много людей в его положении решались сделать нечто подобное; следствием этого обычно бывала потеря курса следования с последующей потерей клиентов. Взгляд в зеркало – удачная метафора; именно к ней прибегает Роберт С. Каплан в своей статье, опубликованной в Harvard Business Review, в которой он приводит точные вопросы из областей видения, приоритетов, управления временем, управления преемственностью и ключевых ценностей, которые следует использовать в самоанализе. Для того чтобы внимательно изучить свое отражение, требуется определенное мужество – еще большее мужество потребуется, чтобы выслушать то, что скажет по этому поводу ваш внутренний голос. Шульцу, который также упоминает о зеркале в своей записке высшему менеджменту, совсем не понравилось то, что он услышал, но стенать по этому поводу он не стал. Вместо стенаний он поставил перед собой и своей командой задачу сосредоточиться на главных задачах, не утрачивая энтузиазма и приверженности принципам.