Текст книги "Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов"

Автор книги: Джон Бальдони

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Установите базовые правила. Управление через приобщение не происходит само собой, оно основано на четко выстроенной конструкции. Подразумевается, что менеджеры должны дать людям понять, что они высоко ценят их идеи. Что еще более важно, менеджеры обязаны обеспечить людям возможность спокойно высказывать мнения, не совпадающие или противоречащие их собственным. Озвучивание противоположных точек зрения противодействует групповому шаблонному мышлению, которое имеет свойство заставлять людей считать светом в конце туннеля огни встречного поезда. Менеджеры должны сказать об этом своим людям, но в большей степени им следует продемонстрировать на деле, что они приветствуют идеи со стороны, готовы привлекать сотрудников к процессу планирования. И делать это постоянно.

Обеспечьте участие сотрудников. В некоторых коллективах достаточно поставить вопрос на общем совещании или попросить сотрудников высказываться – и идеи посыплются, как из рога изобилия. Это заслуга менеджера, который обеспечил людям возможность спокойно высказывать мнения, не совпадающие или противоречащие его собственным. Так бывает в маркетинге и в продажах, но в информационно-технологических и инжиниринговых подразделениях люди не очень любят выступать публично. Они предпочитают «диалог с машиной» живому человеческому общению. Родной язык становится для некоторых из них сродни иностранному: при необходимости выступления на людях они начинают испытывать дискомфорт. В других случаях сдержанность может объясняться особенностями культуры – так, например, в азиатских странах подчиненные никогда не оспаривают мнение своего руководителя. В подобных случаях менеджер не должен отступать, его задача – найти другие возможности для обеспечения двусторонней коммуникации. Можно направлять запросы о содействии по электронной почте или организовать анонимный электронный почтовый ящик для предложений сотрудников. Можно раздавать участникам совещаний листы бумаги с просьбой изложить свои вопросы и мнения.

Вовлекайте своих партнеров. Так же, как и в телевизионной рекламе UPS, ваших надежных деловых партнеров можно считать членами коллектива. С десяток лет назад специалисты по организационному поведению придумали для таких случаев специальный термин – «виртуальная команда». Чтобы быть полностью откровенным, должен признаться, что в качестве консультанта я был членом многих таких команд. Работа в них идет лучше всего, когда менеджеры, сотрудники и виртуальные члены коллектива координируют усилия. Главный акцент делается на ответственности за корректное решение рабочих задач. И реальные, и виртуальные сотрудники имеют возможность самостоятельно выполнять задания при наличии соответствующих полномочий.

Действуйте на основе полученной информации, а не консенсуса. Как бы менеджеру ни хотелось, чтобы все члены коллектива были вовлечены в процесс выработки решений, в действительности так не бывает. А если и бывает, это значит, что менеджер не руководит через приобщение. Ваше желание ознакомиться с соображениями и предложениями каждого сотрудника вполне естественно, однако принятие решения остается вашей исключительной компетенцией. Может быть, с этим решением будут согласны не все, но люди оценят то, что их мнением заинтересовались и приобщили их к процессу. От руководителей ждут решительности. Управляя таким образом, вы увеличиваете возможность достижения консенсуса в более серьезных ситуациях.

Твердая позиция

Несмотря на стремление вовлекать людей в процесс управления, бывают моменты, когда следует действовать самостоятельно. Это может происходить в кризисных ситуациях или в случаях, когда необходимо отстаивать свою точку зрения. В этом и состоит руководство. Например, если вы являетесь директором по информационным технологиям и твердо уверены в необходимости внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами, нужно настаивать на этом. Ваши сотрудники помогут подготовить фактический материал и обоснование положительного эффекта внедрения системы, но когда наступит время презентации, вести ее должны вы. Вполне нормально, если вы используете сотрудников в качестве ассистентов, но в центре внимания должны быть именно вы, особенно в случаях, когда отсутствует единое мнение или есть возможность натолкнуться на бюджетные ограничения. Принимать на себя удар нужно также в одиночку. Если коллектив потерпел неудачу, ответственность за это ложится на менеджера. Возможно, кто-то из членов команды и не справился с возложенными задачами, но в любом случае именно менеджер должен был обеспечить выполнение работы. Некоторые руководители совершают огромную ошибку, считая, что смогут сохранить лицо, если будут указывать на конкретных виновников провала. Менеджера, оправдывающего себя перед боссом словами: «Это не моя вина», сочтут безответственным и недостойным того, чтобы руководить людьми.

Управление через приобщение не просто помогает хорошо выполнять работу. Оно заставляет сотрудников осознавать свой вклад в общее дело. Сначала командная работа позволяет сфокусировать силы на решении конкретных текущих задач, но с течением времени они вырабатывают привычку к сотрудничеству, которая помогает лучше проявлять свои сильные стороны, получать поддержку там, где они чувствуют свою слабость, и в конечном итоге делает их работу более эффективной. Когда это случается, можно говорить не об управлении через приобщение, а о подлинном лидерстве. Можно ли желать большего?

Урок 20

Управление преодолением препятствий

Чем тяжелее препятствие, тем похвальнее его преодоление.

Мольер

Нередко планы заходят в тупик сразу после того, как их начали воплощать. Указывать пути преодоления препятствий должен руководитель.

Организация пребывает в полусне. Обычная повседневная деятельность идет своим чередом, но никто не заглядывает в будущее. Если происходит что-то неожиданное, все бросаются решать вопросы в пожарном порядке, затем переводят дух – и ждут следующей чрезвычайной ситуации. Я описываю не пожарную команду, а команду без настоящего лидера, в которой люди переходят от задачи к задаче, не представляя, что будет происходить дальше. Часто они не знакомы со своими коллегами из других функциональных подразделений и, что еще хуже, не хотят их знать. Каждый лишь ждет окончания очередного рабочего дня. Подобные примеры – отнюдь не единичны. Многими организациями управляют беспомощные менеджеры, которые не в состоянии ни помочь, ни направить, ни поддержать. Говоря коротко: это не лидеры, и их организации обречены на трудности.

Преодоление некомпетентного руководства

Советовать со стороны проще всего: избавьтесь от такого менеджера и поставьте на его место человека, который понимает что делает. Это понятно, но, к сожалению, так происходит далеко не всегда. Особенно на уровне руководителей подразделений, где, в соответствии с принципом Питера, гласящим, что в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности, превалирует неэффективность. Причины этого явления таковы: плохо развитая система внутрикорпоративного обучения, отсутствие опытных менеджеров и кумовщина. Соединение этих факторов оборачивается некомпетентностью управленцев. Несмотря на эту грустную картину, менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники способны взять ситуацию под контроль и изменить ее к лучшему. А это значит, что бестолковость босса не всегда может служить оправданием инертности персонала. Вот несколько рекомендаций на тему управления в обход начальника.

Следуйте миссии. По идее, в любой организации и внутри любого ее подразделения должно существовать четкое распределение зон ответственности и ролей. Если руководитель высшего звена любого из отделов не справляется со своими обязанностями, его сотрудники обязаны взять дело в свои руки и делать все, что необходимо для обеспечения бесперебойной работы. Опыт самоуправляемых коллективов, то есть тех, в которых отсутствуют назначенные боссы, показывает, что команды и группы способны не только управлять своей работой, но и руководить собой. При этом важно помнить о том, что деятельность коллектива должна происходить в полном соответствии с миссией и ценностями организации. Отклонение от миссии будет чревато проблемами; строгое следование ей продемонстрирует наличие дисциплины и сознательности.

Создавайте коалиции. Очень многое в успешном ведении дел внутри больших организаций зависит от уровня влиятельности, то есть от ваших знакомств. Найти единомышленников в организации, страдающей от управленческого вакуума, несложно: многие сотрудники хотят, чтобы все делалось правильно. Вы создадите условия для преодоления препятствия в виде собственного босса, если сплотите народ вокруг общей цели, например, для проведения научно-исследовательской работы, вывода на рынок нового продукта, разработки новой услуги или поиска новой ценности для заказчиков.

Сделайте и попросите прощения

Бывает, что руководящее решение должно исходить непосредственно из коллектива – кому-то из работников надо взять на себя трудное решение в части ресурсов, поддержки или по кадровому вопросу. Если указания сверху на этот счет отсутствуют, принимайте это решение самостоятельно. Ключевой принцип бережливого управления состоит в принятии и проведении в жизнь коллективных решений, направленных на совершенствование процессов, при условии их соответствия миссии и ценностям организации. Задокументируйте то, что вы сделали, и почему поступили именно так. В случае, если от вас потребуют объяснений или захотят объявить взыскание, попросите прощения. Большинство высших руководителей предпочитают, чтобы вопросы о том, как лучше решать текущие задачи, рассматривались непосредственно коллективами – без постоянных обращений за поддержкой сверху.

Займитесь мелочами. Один из симптомов проблемной организации – разного рода проявления распущенности. Например, народ начинает опаздывать на совещания, комнаты отдыха захламляются, в них копится грязная посуда, канцпринадлежностей перестает хватать, а коридоры начинают выглядеть мрачновато. Все это мелочи, но в комплексе они являются свидетельством того, что сотрудники упали духом и стали апатичны. Пора действовать. Настаивайте на соблюдении пунктуальности. Обратите внимание людей на их внешний вид. Перекрасьте коридоры в другой цвет или затейте генеральную уборку с перестановкой мебели и развешиванием картин по стенам. После этого пригласите коллег пообедать за ваш счет. Собрать людей вместе в момент, когда у каждого из них улучшилось настроение, очень важно для того, чтобы изменения пошли успешнее.

Будьте осторожны

Бывают случаи, когда управленческая некомпетентность приобретает совсем неприличный оттенок, и в подобных случаях сотрудники должны быть начеку. Некоторым бесполезным боссам нравится, когда работа делается без них, а другие на это обижаются. Их обида может выражаться в разнообразных формах. Например, босс может полностью приписать себе блестящий успех, которого добился коллектив. Кроме того, он может попробовать сместить фактических лидеров коллектива и заменить их своими приятелями, столь же некомпетентными, как он. Следует с грустью констатировать, что некомпетентность плодит некомпетентность. Поэтому вести сражение нужно аккуратно, стараясь не потревожить спящего хищника – лучше обходить его на цыпочках, чем нарваться на его рык или, не дай бог, укус.

Некомпетентные люди предпочитают общество себе подобных – но так же ведут себя и мастера своего дела. Когда коллективу удается поднять планку достижений, повернуть эту ситуацию вспять будет очень непросто. Собранные и ориентированные на результат люди, направляющие коллектив, будут стремиться к повторению успеха. А те, кто сначала отсиживался в тылу с настроением «подождем – увидим», почувствуют прилив бодрости и сил – им понравится быть членами команды победителей и захочется новых побед. Такое настроение заразительно. В идеальном варианте сотрудники таких коллективов начинают получать повышения, подразумевающие более высокие уровни ответственности и полномочий, а некомпетентных отодвигают в сторону. Конечно, так происходит не всегда, поэтому нужно отслеживать возможность отличиться и быть готовым принять на себя риск поработать на перспективу.

Урок 21

Руководство инновациями

Имейте достаточно смелости, чтобы жить созидательной жизнью.

Алан Алда, американский режиссер и продюсер

Креативность нужно использовать с толком. Поддерживать курс на инновации – ответственность руководителя.

«Если бы я прислушивался к тому, чего хотят потребители, я дал бы им лошадь порезвее», – сказал Генри Форд, первопроходец массового производства, поставивший Америку и остальной мир на колеса. Эту цитату часто приводят, чтобы подчеркнуть нелинейный характер инновационного процесса: иногда бывает нужно отказаться от шаблонов и делать то, что представляется правильным. Роберт Лутц, один из легендарных руководителей автомобильной промышленности, переквалифицировавшийся в писатели, пишет о том же в своей книге «Кураж». В одной из глав он утверждает, что покупатель не всегда бывает прав, и следует принимать решения, исходя из собственного понимания его блага. Говорят, что Карл Басс, генеральный директор Autodesk Inc, также цитировал Форда, когда хотел обратить внимание на то, что его фирма производит программное обеспечение для систем автоматизированного проектирования, возможности которого потребитель не способен осознать в полном объеме до тех пор, пока не начнет на нем работать.

Движение вперед

Поощрять инновации нелегко, поскольку на это влияет множество факторов: среда, люди, ситуации и обстоятельства. Но необходимо одно: приверженность к ним со стороны высшего руководства. Генри Форд благословлял инновации в своей компании, поскольку сам являлся неутомимым изобретателем. То же относится и к Карлу Бассу. Будучи профессиональным столяром-краснодеревщиком, он любит мастерить, а его программное обеспечение помогает применять для этого инновационные подходы. (22) Не все руководители являются творческими натурами, но если они работают в компании, чья успешность напрямую зависит от инноваций, они должны находить способы поощрения творческих подходов сотрудников. Вот несколько рекомендаций, как это делать.

Ставьте высокие цели. Дерзкие вызовы воодушевляют, поскольку желание новых подвигов является свойством человеческой натуры. В противном случае спортсмены не стали бы соревноваться, альпинисты не совершали бы восхождений, а политики не рвались бы к должностям. Руководители могут указывать людям верное направление. Так, например, авиатор и авиаконструктор Дик Рутан был уверен в том, что способен создать первый частный аппарат, который сможет достичь пределов космического пространства. И с финансовой помощью предпринимателя Ричарда Брэнсона ему и его команде удалось сделать это дважды. Это достижение принесло им премию X Prize в сумме 10 миллионов долларов. Но, что важнее, работа Рутана открыла путь к частным космическим исследованиям и путешествиям. Коммерциализация дает толчок инновациям и создает новые возможности для многих людей.

Разрушайте стены. Генеральный менеджер дизайнерской фирмы Ideo сказал в интервью журналу Fast Company, что «творческий зуд должен появляться у ваших сотрудников так же регулярно, как морской бриз». В Ideo разработками занимаются группы, состоящие из людей с различными навыками. Эти различия позволяют людям смотреть на объект проектирования с разных точек зрения, что при правильном руководстве обеспечивает создание качественного дизайна. Успехи Ideo в дизайне электронной аппаратуры, компьютеров, мебели, а также шприца для инъекций инсулина в виде шариковой ручки сделали название фирмы наиболее узнаваемым брэндом в мире прикладных инноваций. (23)

Не выплесните с водой младенца. Не все новые идеи оказываются удачными. Но многие из них содержат рациональное зерно, которое в сочетании с другим предложением может позволить создать нечто особенное. Роль руководителя в этом процессе трудно переоценить. Именно руководители собирают людей в группы и инициируют проведение мозгового штурма. Но при этом надо внимательно следить за наличием в предложениях разумных элементов, которые могут быть скомбинированы. Это похоже на театральную постановку. Режиссер предоставляет актерам площадку, чтобы вдохнуть жизнь в пьесу автора. Под его руководством актеры создают сочетание слов, движений и нюансов, из которых складывается единое целое, которое представляет собой нечто большее, чем просто сумма элементов.

Посмотрите наружу. Доктор Питер С. Ким, глава разработок фармацевтической компании Merck, вызвал недоумение окружающих, когда, придя в компанию, начал набирать на руководящие должности разработчиков новых людей и разрушать корпоративную культуру, которую счел косной. По свидетельству Wall Street Journal, в Merck гордились тем, что сами создавали все лекарства, тогда как другие компании давно практиковали покупку многообещающих разработок и препаратов у небольших предприятий. Ким влил в компанию свежую кровь и идеи со стороны. «У Merck отличная научная база, и в ней работают выдающиеся ученые – точно так же это было, когда я присоединился к компании. Однако я знал, что в некоторых областях есть более сильные специалисты, которые работают на стороне». Стремление Кима к сотрудничеству с внешними партнерами стало вызовом сложившейся в Merck культуре под лозунгом: «Это придумали не у нас». Компания стала вести себя не так «заносчиво» по отношению к потенциальным партнерам, что пошло на пользу инновациям. (24)

Дайте людям возможность впитать новшества. Крис Бэнгл, главный дизайнер BMW, отвечавший за полное обновление всей производственной линейки, сказал, что «людям требуется время для того, чтобы привыкнуть к новшествам, даже если эти новшества созданы ими самими». Именно в таких случаях требуется вмешательство руководителя, который должен убедить коллектив, что все сделано правильно и дальнейшие усовершенствования и изменения не нужны. Бесконечная возня с мелочами может стать пустой тратой времени; в таких случаях нужен руководитель, который регламентирует, когда следует переходить к другому делу, а когда – вернуться к доработке. (25)

Поэтапно

Инновации не должны сопровождаться потрясениями, они могут двигаться поступательно. Генри Форд не был первым и единственным автопроизводителем, а лишь одним из многих, кто занимался изготовлением этих модных машин в Детройте начала прошлого века. Его новаторство было в том, что он организовал массовое производство, собирая машины из серийно изготавливаемых на конвейере элементов. Его другое нововведение состояло в том, что он стал платить своим рабочим достаточно высокие зарплаты, позволявшие им считать себя представителями среднего класса и покупать продукцию компании.

К несчастью, эта новаторская искра у Форда постепенно угасала; он был вполне доволен моделью «Т» и отказывался заменять ее до самого последнего момента. Шестимесячный период, который потребовался для того, чтобы прекратить производство модели «Т» и заменить ее моделью «А» в 1927 году, стоил Форду потери доминирующей доли на рынке, которую захватила General Motors, и по сей день находящаяся на первом месте в Соединенных Штатах и в мире. Проблема Генри Форда заключалась в том, что ему не удалось организационно закрепить инновационное развитие в качестве неотъемлемого элемента Ford Motor Company в целом. Его сын Эдсел обладал превосходным вкусом и склонностью к творчеству. Он настойчиво предлагал новые конструкции и модели, но отец, как правило, чинил ему препятствия. К счастью, некоторые из идей Эдсела смогли найти воплощение в рыночных продуктах (в основном марки Lincoln), которые сегодня заслуженно считаются неустаревающей классикой. (Заметим, что Эдсел Форд не имел никакого отношения к созданию автомобиля, носящего его имя. Автомобиль назвали так, чтобы увековечить его память после смерти, но машина не имела успеха у покупателей. С тех пор название «Эдсел» стало синонимом рыночного провала.)

Наличие риска – врожденная черта инноваций. Так, в фармацевтической отрасли на рынок попадает только мизерная часть разрабатываемых медикаментов. Свою долю неудач испытала и Merck под руководством Кима. Но по его словам, «Это рискованный бизнес, и ставки в нем высоки. Время от времени случаются проигрыши». Правильное и реалистичное отношение к неудачам также является частью инновационного процесса. (26) Творчество в организации – не личное мероприятие. Оно нуждается в одобрении сверху, но работа над инновациями требует совместных усилий многих людей. Руководитель объединяет их, указывая нужное направление и предоставляя необходимые ресурсы.

Урок 22

От «что» к «как»

Наградой за умение хорошо решать задачи является то, что вам предлагают решать все более и более трудные задачи!

Бакминстер Фуллер, архитектор, дизайнер, изобретатель

Сказать, что нужно делать, и сказать, как это делать – разные вещи. В первом случае осуществляется руководство; во втором – микроменеджмент, которого нужно избегать.

Фильм «Вся президентская рать» рассказывает историю о том, как расследование репортеров Боба Вудворда и Карла Бернстайна привело к «Уотергейтскому скандалу», закончившемуся отставкой президента США. В одной из ключевых сцен фильма Вудвард, которого играет Роберт Редфорд, узнает, что Бернстайн – Дастин Хоффман – самостоятельно переписал его первый репортаж о взломе в отеле «Уотергейт». Ему не нравится такая вольность со стороны Бернстайна, но он соглашается прочесть переписанное, и несмотря на свое согласие с тем, что текст стал лучше, продолжает испытывать чувство раздражения. Смысл сцены можно сформулировать так: «Вопрос не в том, что ты это сделал. Вопрос в том, как ты это сделал». Это урок, о котором должен помнить любой менеджер, который хочет руководить людьми: то, что ты делаешь, важно; но еще более важно то, как ты это делаешь.

Трудные решения

Руководящая работа часто связана с необходимостью сделать трудный выбор. Особенно ярко это проявляется в ситуациях, когда бизнес становится проблемным. Обычно в таких случаях нанимают генерального директора, никак не связанного с данной компанией, и дают ему полную свободу действий. Кому-то удается хуже, кому-то – лучше. Менее успешные навязывают свою волю и стараются добиться своего во что бы то ни стало; более успешные и дальновидные руководители протягивают руку помощи менеджерам и сотрудникам, чтобы найти взаимовыгодные решения при пересмотре нежизнеспособных бизнес-моделей.

Сотрудники имеют право знать, что происходит и почему это происходит именно так. Иногда бывает необходимо закрывать производственные площадки и увольнять людей в массовом порядке – и эта стратегия должна быть понятна каждому, как бы неприятно это ни было. Менеджеры обязаны быть откровенными со своими людьми, от этого может зависеть их успех или провал. Вот несколько рекомендаций по теме.

Давайте людям полную картину происходящего. Компании тратят кучу времени и денег на стратегическое планирование. Необходимо попросить высшее руководство пояснить главный смысл таких планов, особенно в случаях, когда на повестке дня – реорганизации и сокращения рабочих мест. Хотя в этом случае надо просто рассказать о содержании плана и о том, что его воплощение будет значить для компании, частенько первые лица компаний начинают нести такую глубокомысленную околесицу, будто опасаются прослушки ФБР. Нередко случается, что вопросы численности сотрудников не решены окончательно – надо сказать об этом прямо, не напуская тумана. По возможности, рассказывайте обо всех деталях. Помните о том, что слухи возникают на пустом месте; если ваша информация не вполне понятна, сплетни добавят ей ясности, причем в негативном смысле.

Добавьте картине колорита. Полная картина происходящего необходима, однако людей будет интересовать, что это значит для каждого из них. Именно в таких ситуациях менеджеры должны оправдывать свое звание. Именно они должны перевести смысл стратегического плана на язык конкретных действий. Например, если речь идет о реорганизации, людей будет интересовать новая структура подчиненности и новые должностные инструкции. Возможно, готовые ответы найдутся не на все вопросы, но менеджер должен дать пояснения в рамках того, что ему известно. Регулярно давайте людям понять, что будете сообщать им все, что знаете сами.

Найдите место тем, кто его лишается. Реорганизация может разрывать установившиеся человеческие связи, но бывает, что внутри организации можно найти новые места талантливым и эффективным сотрудникам, которые вынужденно покидают коллектив. Опытные менеджеры делают все возможное, чтобы предоставить своим людям запасной аэродром. Это не просто доброе дело для сокращаемых сотрудников – это благо для всей организации, которая сохраняет в своем составе ценные обученные кадры.

Будьте доступны. Эмоции будут бить через край: люди захотят высказаться или «выпустить пар». Менеджеры должны быть доступны. Держите дверь своего кабинета открытой – и чаще появляйтесь на рабочих местах и в комнатах отдыха персонала. Дайте понять, что вы готовы выслушивать людей. Это означает, что вы будете терпеливо отвечать на любые вопросы, но при этом не готовы мириться с оскорблениями. Обратите внимание: от того, как именно вы поведете себя в этой ситуации, будет зависеть успех или неуспех всего процесса изменений.

Лицом к действительности

Понятно, что изменения никогда не даются легко, даже в самые удачные времена. Особенно трудными они становятся тогда, когда людям приходится менять свою область деятельности. Менеджерам, отдающим указания, не следует рассчитывать на бездумное подчинение. Часто бывает так, что они получают приказ без каких-либо внятных пояснений – и тогда приходится совсем туго, поскольку они вынуждены сообщать дурные вести без прикрытия сверху. В результате людям, которые теряют работу или вынужденно меняют ее характер, может показаться, что это происходит просто по чьей-то прихоти.

Действительно, слова вряд ли смогут полностью погасить неприятные чувства работника, которого увольняют или переводят на другую работу; но на восприятие событий повлияет то, как это делается. Менеджер, который готов внимательно выслушать жалобу сотрудника или ответить на его вопросы, сделает многое для того, чтобы удар был не столь тяжелым. Несколько лет назад одна большая компания планировала массовое увольнение. План действий включал усиленные меры безопасности, направленные на предотвращение случаев саботажа со стороны увольняемых работников. Эти меры не понадобились: сокращение было болезненным, но эксцессов удалось избежать, потому что менеджеры взяли на себя информирование работников и разъяснительную работу в этой связи, предусмотрели выплату выходных пособий и активно содействовали трудоустройству уволенных. Управляющие действовали исключительно слаженно и правильно, так что можно было предположить, что само сокращение не стало бы печальной необходимостью, проявляй они столько же стараний в повседневном управлении бизнесом.

Урок 23

Делегируйте работу на результат (и работайте на него сами)

Умелое воплощение не вполне проработанной стратегии всегда лучше, чем недостаточно хорошее воплощение самой замечательной стратегии

Аллан Гилмор, Ford Motor Co.

Существенной частью обязанностей руководителя является предоставление людям полномочий на выполнение работы.

«Делегируйте результаты, а не задачи!» – так звучит фраза одного из моих коллег, которую он использует, консультируя высшее руководство компаний. Лидеры любят окинуть взглядом устройство компании и сделать вывод о том, что им удается делегировать работу. По большому счету, часто они бывают правы. Но иногда им, как и всем нам, не мешает задуматься о действенности своих поступков. В моем понимании делегирование в равной степени является искусством и практическим навыком. Практическая сторона включает в себя действия по передаче полномочий и ответственности коллективам и отдельным сотрудникам. С искусством все не настолько определенно. Оно потребуется, когда вы задумываетесь о том, кому делегировать (справятся ли эти люди?); надо ли это делегировать вообще (возможно, следует заниматься этим самому?).

Высказывание «Делегируйте результаты, а не задачи!» относится к области искусства. Это значит, что нужно избегать микроменеджмента: описывать то, что требуется сделать, но не указывать, как надо действовать. Речь в нем идет об ожидаемой отдаче, выходе, если угодно. Фокусируя внимание на результате, вы заставляете людей думать не только о том, что они должны делать, но и о том, почему это нужно. Другими словами, вы ставите задачу мыслить стратегически при совершении тактических действий.

Менеджеры могут учиться делегировать работу на результат. Вот несколько рекомендаций.

Досконально изучите ландшафт. Прежде чем размышлять о долгосрочных перспективах, надо выяснить, что происходит в собственном хозяйстве и в хозяйствах по соседству. Вы должны глубоко погрузиться в бизнес, понимая все макроэкономические и социальные факторы и микротренды (конкурентную среду, клиентскую базу и т. п.). Так, например, администраторы лечебных учреждений должны знать текущие тенденции в государственном медицинском обеспечении, страховой и платной медицине. Кроме этого, необходимо понимать потребности пациентов своей местности и состав услуг, которые предлагают другие медицинские учреждения.

Изучите своих людей. Поймите, что движет каждым из них. Это значит, что нужно хорошо представлять себе образ мыслей сотрудников и мотивирующие факторы. Понаблюдайте за их работой и за взаимодействием с окружающими. Обратите внимание на то, каким образом они получают результаты: прислушиваются к другим людям или настаивают на том, чтобы все делалось так, как считают нужным они сами. Если речь идет о крупном проекте, тщательно обдумайте, кто лучше всех мог бы справиться с руководством. Во главе коллективов вам нужны люди, быстро ориентирующиеся в изменяющихся условиях и в то же время добивающиеся результатов.

Изучите возможные нестыковки. Проблемные ситуации неизбежны. Поэтому лучше продумать заранее действия в этих случаях. Образцом здесь может послужить работа генерального подрядчика в строительстве дома. Его люди воплощают замысел архитектора, а он следит за выполнением работ с точки зрения графика, материально-технического обеспечения и бюджета. Если в работе происходит сбой, он знает, к кому обращаться в каждом конкретном случае. Он не носится по стройплощадке с кувалдой или разводным ключом, а поручает субподрядчику выполнение конкретной работы.