Текст книги "Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов"

Автор книги: Джон Бальдони

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Урок 15

Влияние без властных полномочий

Кто не знает, в какую гавань плыть, для того не бывает попутного ветра.

Луций Анней Сенека

Задумайтесь о мифе властной вертикали. Генеральный директор имеет право отдавать указания и, в силу своих властных полномочий, задает направление ходу дел. Но очень часто реальное воплощение этих дел определяется совместными усилиями людей. Людей объединяет скорее не верховная власть, а авторитет сотрудника, находящегося рядом. Готовность идти за коллегой зависит от его способности влиять на людей. (10)

«Вы думаете, что высшие руководители задумываются о своем влиянии?» Так сформулировала вопрос Сара Джейн Рэдин, опытный наставник высших руководителей. Я ответил ей, что топ-менеджеры в первую очередь задумываются о возможности влияния в случаях, когда хотят заручиться поддержкой сверху, например, генерального директора или совета директоров. При этом они обращают мало внимания на уровень своей влиятельности на коллег или подчиненных. И очень зря. Этот недостаток может негативно сказаться на продвижении менеджера к высшим постам. Процесс децентрализации власти требует умения работать с коллегами. Это не просто командная работа; здесь нужно научиться оказывать влияние на людей, не обладая властными полномочиями.

Влиятельность как образ жизни

Ход дел в больших организациях – или в сравнительно небольших, но работающих с крупными – все в большей степени определяется возможностями оказывать влияние. Что же представляет собой это влияние? Можете считать его уровнем доверия, которым вы пользуетесь, умноженным на ваше умение решать задачи. Например, людей назначают на руководящие должности потому, что они демонстрируют свою профессиональную компетентность и, что важнее, умение решать вопросы. На заре карьеры вы делаете все сами в сотрудничестве с коллегами. Продвигаясь вверх по служебной лестнице, вы все меньше и меньше занимаетесь самой работой – и все больше отвечаете за ее выполнение другими людьми. В важных проектах требуется умение достигать консенсуса с коллегами, которым вы не имеете права давать прямые указания; тут ваша влиятельность приобретает первостепенное значение. Вот несколько рекомендаций в этой связи.

В первую очередь думайте об организации. Влиятельность должна быть основана на масштабном видении вещей. Рассматривайте свои идеи с точки зрения выгод, которые они способны принести потребителю – внешнему или внутреннему. Демонстрируйте ценность того, что предлагаете. Например, если продвигаете идею о необходимости реорганизации, говорите о пользе, которую она принесет. Фокусируйтесь на том, каким образом новая организационная структура позволит сотрудникам работать более эффективно и, следовательно, предлагать потребителям бóльшую ценность в виде товара или услуги. Не преуменьшайте трудности и риски. Любая инициатива, связанная с изменениями, означает, что кому-то придется чем-то поступиться. Надо честно признавать возможность таких утрат. Возможно, вам это удастся, может быть – нет, но сказать об этом нужно. Лидер, в первую очередь думающий о благе своей организации, принимает во внимание все элементы, то есть думает о благе каждого. Кроме того, лидер обязан действовать так, чтобы его обещания воплощались в жизнь.

Ставьте интересы коллектива выше собственных. Люди тянутся к тем, кто, по их мнению, обладает влиятельностью. Это хорошо. Но в условиях организации важно показать, что ваша влиятельность подкреплена вашим коллективом. Если вас будут считать сильным лидером, умеющим сотрудничать на всех уровнях, люди будут охотнее делиться с вами своими соображениями. Если они почувствуют, что вы в большей степени решаете собственные проблемы – вы никогда не получите полной поддержки.

Сказано – сделано. Делайте то, о чем говорите. Например, если в качестве руководителя маркетинговой службы вы убеждаете своих коллег-разработчиков внести в конструкцию определенные изменения, которых хотят потребители, аргументируйте это. Организуйте для разработчиков встречи с потребителями. Проводите их индивидуально, а не в составе фокус-групп. Далее, покажите, как вы собираетесь продвигать продукт на рынке. Продемонстрируйте, каким образом будет согласована работа отделов продаж и маркетинга с тем, чтобы у продающего персонала были все необходимые инструменты и поддержка в момент выхода товара на рынок. Лично вовлекитесь в процесс. Короче говоря, подкрепляйте свои слова делами.

Берите ответственность на себя. Если за новыми товарами, выведенными на рынок, выстраивается очередь из желающих их приобрести, это не значит, что люди, которые считают этот успех своей заслугой, также должны толпиться в очереди за признанием у дверей вашего кабинета. Хорошие руководители разделяют этот успех со всеми, кто принимал в нем участие. Они громко отмечают это достижение и делают все необходимое для того, чтобы высшее руководство понимало заслуги всего коллектива и вклад в общий успех отдельных его членов. А в трудных случаях, когда все идет вкривь и вкось, сильные лидеры принимают удар на себя – не пытаясь спрятаться за спину коллектива, не жалуясь на недостаток поддержки или ресурсов. Они честно признают ошибки, совершенные ими в руководстве. Часто это становится не концом карьеры, а сильным средством ее ускорения. Вас сочтут не только мужественным человеком, способным держать удар, но и достаточно упорным для того, чтобы перейти к решению новых задач. Подобная ответственность многократно приумножает уровень доверия к лидеру.

Внутреннее влияние может обойтись слишком дорого

В парадигме влиятельности есть следующий изъян: она может быстро перерастать в кумовщину. Именно это происходило в IBM перед тем, как в начале 90-х к руководству корпорацией пришел Лу Герстнер. Правление IBM создавалось для того, чтобы принимать обоснованные решения и отбирать новые перспективные технологии, но с течением времени это разумное мероприятие стало напоминать закрытый клуб, принимающий надежные решения в ущерб подлинно инновационным. Этот курс на надежность чуть было не похоронил IBM. Герстнер расформировал правление и вместо этого предоставил бóльшие полномочия руководителям функциональных бизнес-единиц. Это решение помогло IBM вновь стать процветающей корпорацией.

Фокус в том, что влиятельность невозможно изобразить – по крайней мере, в кругу коллег. Ее можно сыграть перед высшим руководством или перед подчиненными – но коллеги, подобно вашей супруге, знают, что вы представляете собой на самом деле. Красивых слов недостаточно, важно то, что вы делаете для коллектива. Влиятельность в кругу коллег оборачивается взаимозависимостью по принципу взаимных одолжений. Хотя такая постановка вопроса, безусловно, может становиться предметом злоупотреблений, разумное использование влияния ведет к своевременному развитию новых идей, созданию новых продуктов и профессиональному росту среди новых людей. В конечном итоге выживают и процветают именно организации, которые могут это делать. Таким образом, влиятельность играет важнейшую роль в деятельности эффективной организации. (12)

Урок 16

Умение побеждать

Вы не выиграете, если не готовы выигрывать.

Конни Мэк, знаменитый тренер

Люди хотят быть среди победителей. Руководители должны учить умению побеждать.

Многие годы бейсбольная команда Boston Red Sox считалась «лучшей из аутсайдеров». Из сезона в сезон команда оказывалась за бортом финальных соревнований World Series, а если и попадала в них, то неизменно проигрывала. Все это прекратилось в 2004 году, когда ей удалось выиграть World Series – впервые с 1918 года. И они повторили этот успех в 2006 году. Что произошло? Во-первых, и это главное, в составе Red Sox появились талантливые игроки, а во-вторых, что также немаловажно, команда научилась побеждать. Вместо того чтобы всеми силами стараться не проиграть, бостонцы стали играть на победу.

Спортивные болельщики утверждают, что, прежде чем стать чемпионами, многие подающие надежды команды проходят через настрой «только бы не проиграть». В этом смысле показательным является пример баскетбольного клуба «Чикаго Буллз». Команда дважды, в 1989 и в 1990 годах, терпела сокрушительные поражения от «Детройтских Пистонов» в финальных играх, прежде чем победить их в 1991-м – и после этого завоевать шесть чемпионских титулов NBA за восемь лет. Но Red Sox хорошо усвоила свой урок: в октябре 2004-го после трех проигрышей с сухим счетом она выиграла четыре следующих матча, а затем и все четыре игры World Series. Потому что игроки явно были настроены на победу.

Играйте смелее

На удержание играют не только в спорте. Вспомним компанию General Motors начала 1990-х годов. На фоне стремительного падения своей рыночной доли GM выпускала множество ничем не выдающихся моделей машин, о существовании которых никто сейчас не вспоминает. Кто помнит, что представляла собой Lumina? Сравните это с тем, что делали в это же время их коллеги из компании Chrysler, положение которой, с точки зрения рыночной доли и прибылей, было намного хуже. Они сделали новую линейку замечательных моделей, которые создали новый образ компании и гарантировали ее существование до момента поглощения концерном Daimler в конце 1990-х. В General Motors слишком боялись проигрыша, а у Chrysler не было выбора, кроме победы: в противном случае компания выбывала из бизнеса. Интересно, что взлет Chrysler обеспечил тот же человек, который сейчас возглавляет подъем в GM – Боб Лутц. Став вице-президентом по развитию продукта, Лутц сумел демонтировать границы удельных княжеств, которые парализовали разработку в GM, и дал талантливым дизайнерам стимул и возможность продемонстрировать, на что они способны. GM стала играть на победу.

Игра с настроением «только бы не проиграть» чревата поражением. Она одинаково плохо сказывается и на компаниях в целом, и на отдельных коллективах. Люди боятся совершить ошибку и начинают осторожничать. В условиях современного бизнеса это обрекает на жизнь в условиях статуса-кво, а статус-кво, как известно, просто миф. Ничто не остается в одном и том же состоянии надолго; в мире информационных технологий неизменное состояние в течение полугода считается чудом.

Хотя компании и не хотят стагнировать, именно это происходит тогда, когда они начинают действовать излишне осторожно. Руководители компаний любят поговорить о том, как им нужно, чтобы их люди стали «мыслить нестандартно» и «выходить за рамки», но часто сотрудникам, которые так поступают, быстро и без обиняков дают понять, что они обязаны полностью придерживаться системы корпоративных взглядов, от которой они попытались отойти. Результатом является превалирующее настроение: «а что, мне больше всех надо?», которое порождает застой, летаргию и постепенное увядание компании. Безусловно, менеджеры способны бороться с этим, демонстрируя людям ценность игры на победу.

Готовность рискнуть. Представьте, что вам только что вручили ключи от одной из самых успешных и уважаемых в мире компаний. Однако со временем дела начинают идти все хуже – что вы будете делать? Попробуете применить ортодоксальный подход или придумаете что-то еще? Если бы вы были Джеффом Иммелтом из General Electric, то не стали бы пытаться размышлять над тем, как изменить курс своего тяжелого броненосца, а подумали бы о том, что его стоит пустить ко дну и заменить целым флотом новых, более быстрых и гибких, бизнесов. Генеральные директора постоянно говорят о том, что их задача – изменить привычный ход вещей, но это возможно лишь в том случае, если среднему менеджменту тоже позволено рискнуть. Рискнув, вы устремляетесь к победе. (13)

Готовность разрушить привычную модель. То, что доля охвата зрителей телевизионными сетями постоянно сокращается, давно уже не является новостью. Это болезненно сказывается на состоянии рекламного бизнеса, которому приходится проявлять креативность и в создании контента, и в поиске новых, традиционных и нетрадиционных, каналов его размещения. Crispin Porter + Bogusky, известное рекламное ателье из Майами, переехавшее в Боулдер, штат Колорадо, пошло еще дальше в своей креативности. Они полностью пересмотрели курс обучения профессионалов в Miami Ad School: теперь штатные сотрудники CP+B учат будущих мастеров рекламного дела тому, как достичь максимального эффекта воздействия на современном, крайне фрагментированном, медийном поле. Старый мир рекламы руководствовался принципом «проигравший платит за все»; в новой системе координат возможны новые правила игры. Когда вам нечего проигрывать, вы начинаете стремиться к победе. (14)

Креативность (и дисциплина). Производитель микрочипов для аппаратуры беспроводной связи Qualcomm всегда отличался безудержными инновациями и постоянным ростом прибылей. Однако, по словам президента Wireless Group Пола Джекобса из его интервью Business 2.0, в Qualcomm научились соединять инновации с дисциплиной. Каким образом? Нанимаются две группы разработчиков, одна из которых стремится к разрушению привычных стереотипов, а другая состоит из инженеров, «заточенных на решение конкретных задач». Такое сочетание позволяет Qualcomm успешно продвигаться вперед. Менеджеры могут воспользоваться этим опытом и создавать коллективы из сотрудников с взаимодополняющими способностями. Такие комбинации позволят обеспечить нестандартное мышление, но не позволят при этом разрушить фундамент успеха. Выигрышный подход!

Играйте честно

Все мы хотим играть для того, чтобы выигрывать. Очень немногие сознательно стремятся к поражению, но, судя по тому, что мы делаем (а чаще по тому, чего не делаем), можно прийти к выводу о том, что мы сами портим себе игру. Поэтому менеджерам нужно внимательно отслеживать тревожные сигналы, которые могут говорить о том, что сотрудник откатывается назад, а не движется вперед. Верными признаками этого являются попытки отмолчаться на совещаниях, отсутствие энтузиазма в командной работе, инертное отношение к делу и частые отгулы. Такое поведение может указывать на наличие депрессивного состояния, поэтому действуйте осторожно и предварительно заручитесь советом специалиста. Если ситуация не связана со здоровьем, проявите настойчивость в поиске главной причины. Она может быть связана с неудовлетворенностью характером работы, проявлениями неуважения со стороны коллег или с вашей стороны. Выясните, что происходит – и немедленно приступайте к корректировке ситуации. Сделайте ваше общение с сотрудниками проактивным: ставьте четкие цели, установите обратную связь, предлагайте помощь, демонстрируйте увлеченность делом – и всегда отмечайте тех, кто достигает успехов.

Поясню еще раз. В проигрыше как таковом нет ничего плохого, это случается и с чемпионами. Плохо, если целью игры становится недопущение проигрыша любой ценой. Такой настрой ослабляет каждого из работников и коллектив в целом. Если его не исправить, организация станет терять творческий дух, энтузиазм и, в конечном итоге, талантливых сотрудников. В такой команде неинтересно играть никому.

Урок 17

Жизненно важные связи

Заберите все мои активы, но оставьте мне мою организацию, и через пять лет я верну себе всё.

Альфред Слоун, генеральный директор автомобильной корпорации General Motors

Руководители обязаны быть в постоянном контакте со своими людьми. Лучшим способом для этого является использование информации, проходящей по корпоративным коммуникационным каналам.

Считается, что самым одиноким человеком в любой организации является ее глава. Это понятно: куда бы ни направлялся генеральный, его постоянно сопровождает множество разных людей, но наличие сопровождения вовсе не обеспечивает возможность товарищеского общения. Генеральным директорам бывает трудно поддерживать дружеские отношения по двум причинам: во-первых, люди уступают их авторитету, во-вторых, немногие хотят говорить им правду. Это очень плохо, потому что правдивая информация нужна в первую очередь человеку на самом верху. И тем не менее и в больших, и в маленьких компаниях мы часто можем видеть руководителя, который оказался в коконе, надежно защищенном от реалий внешнего мира усилиями его окружения.

Хождение в народ

Бывший генеральный директор компании Medtronic, а ныне успешный автор бестселлеров Билл Джордж писал о том, что единственные люди, с которыми генеральным директорам удается ладить – такие же генеральные директора. Возможно, это и так, но в любом случае это ужасно, поскольку означает, что члены совета директоров доверили свой главный актив – компанию – вечно недовольному асоциальному типу. Руководителю не нужно панибратствовать со всеми встречными-поперечными в компании; если дело обстоит именно так, значит, он поощряет кумовщину. Однако руководитель должен поддерживать открытые и честные отношения с членами коллектива на всех уровнях организации.

Хотя не каждому суждено стать генеральным директором, необходимость поддерживать контакт с людьми вытекает из самого понятия процесса управления. Менеджеры не всегда могут приятельствовать со своими прямыми подчиненными, но они могут – и обязаны – держать открытыми свои каналы связи. Ну да, вы уже слышали об этом, но что именно имеется в виду? А то, что вам нужны люди в коллективе, способные говорить правду, даже если эта правда будет для вас неприятна. Вот несколько способов добиться этого.

Не соглашайтесь на «милые беседы». Одно из искусств офисной политики – умение говорить боссу именно то, что он хочет услышать. Стремление угодить – естественное человеческое свойство, но оно плохо сказывается на руководстве бизнесом. Не говоря правду или пытаясь скрывать ее, вы проявляете не только неискренность, но и неуважение. Такие поступки говорят о том, что вы не доверяете своему боссу – возможно, потому, что он не заслуживает доверия. Единственно возможным способом вести разговор является полная откровенность. Если вам говорят только хорошее, будьте начеку и постарайтесь рассмотреть подтекст того, что вам сообщают. Хорошие и не очень хорошие новости должны уравновешивать друг друга.

Посещайте людей на их рабочих местах. Сотрудники привыкли приходить к вам в кабинет. Почему бы и вам не зайти к ним? Один из руководителей, с которым мне довелось работать, обычно проводил совещания с персоналом прямо в цеху, даже в самые жаркие летние дни. Он хотел быть вместе со своими работниками и своим присутствием показывал, что он – командный игрок. Кроме того, это была возможность увидеть, что на самом деле происходит на производстве.

Бывайте на людях. Стэнли Бинг, один из наиболее откровенных публицистов журнала Fortune, как-то писал о знакомых генеральных директорах компаний, которые никогда не выходили за порог кабинета на протяжении всего периода руководства. Бинг относил это на счет сознательного высокомерия и дистанцирования от окружающих. Думаю, что с этим согласятся многие из тех, кому доводилось работать в больших организациях. Намного приятнее встречать своих руководителей в столовой для персонала, офисных коридорах или на корпоративных мероприятиях.

Рассказывайте истории. Контакту с людьми очень помогают истории. Рассказы о разных интересных вещах. Особенно удачные сюжеты касаются работы и преодоления трудностей, которые в ней случаются. Тема упорства находит отклик в организациях. Работа не всегда идет легко, а людям свойственно ошибаться. Случаются и неудачи. Делясь с людьми рассказами о том, как вам или другим людям удавалось успешно пройти сквозь самые трудные периоды, вы тем самым подчеркиваете важность упорства в достижении целей.

Доверие к себе

В некоторых случаях лучшим советчиком высшего руководителя является он сам. Ведь он достиг этого положения, годами развивая способности и навыки, которые сделали возможным его назначение на эту должность. И лучшим подспорьем может стать его инстинктивное понимание проблемы. Руководители, открытые для общения, уверенно держат руку на пульсе организации. Лидер, находящийся в контакте со своими людьми, всегда знает, что происходит. Он понимает, когда можно самому подключиться к решению проблемы, а когда – пустить в ход орудия главного калибра. Есть и еще один плюс. Сотрудники организации уважают его и доверяют ему. Это доверие пригодится руководителю для уверенного управления в трудные времена и для того, чтобы разделить успех со своими людьми в период процветания. Необходимо не просто быть на одной волне со своей организацией; надо увидеть в этом свою повседневную обязанность.

Урок 18

Управляйте (и руководите)

Управление – искусство заставить трех человек сделать работу, рассчитанную на трех человек.

Уильям Физэр, писатель и издатель

Управляющие управляют, руководители руководят. Первое занятие подразумевает системный подход и умение доводить дело до конца. Во втором нужно вдохновлять и вести за собой.

«Как вы думаете, считают ли себя лидерами наши люди?» – так звучал вопрос, который мне задала консультант одной компании. По выражению ее лица, которое соединяло в себе испуг и надежду, я понял, что мой ответ ей не понравится. Но ответил честно: «Нет!» Причиной отрицательного ответа было то, что инициативы этих людей – в основном линейных менеджеров – сводились на нет руководителями, которые не умели слушать; беспомощность сотрудников прикрывали избыточные регламенты и рабочие процедуры, а корпоративная культура не поощряла инициативу.

Это были плохие новости. Хорошие же состояли в том, что было совершенно неважно, считают ли себя лидерами менеджеры, которые каждый день занимались именно руководством. Я работал с ними много лет и знал их как сильных, порядочных и этически состоятельных людей. Они справедливо относились к своим подчиненным и предоставляли им возможности проявить себя. Некоторые из них были прирожденными лидерами, другие приходили к этому постепенно. Но каждый из них понимал фундаментальный принцип руководства организацией: успех – общее дело; мы сможем достичь его только совместными усилиями.

Равноправный диалог

Существует определенное внутреннее противоречие между управлением (менеджментом) и руководством (лидерством), и это хорошо. Управление – это наука, руководство – стремление к достижениям. Менеджеры сосредоточены на текущих вопросах – лидеров интересует перспектива. Менеджеры организуют систему работы – лидеры дают людям возможности делать именно то, что нужно. Менеджеры доводят дела до конца – лидеры раскрепощают. Различий много, но в действительности управление и руководство синергетичны и подпитывают друг друга. Организациям в равной степени нужны и сильные управленцы, и сильные лидеры. С точки зрения роли в организации, менеджеры вписаны в рамки определенной функциональной области (управляют департаментами, системами и коллективами работников). У лидеров нет подобных ограничений: они могут существовать на любом организационном уровне. Вот несколько способов поощрить их появление.

Задавайте вопросы. Одна из избитых фраз из лексикона современного менеджмента такова: «Выйти за рамки привычного мышления». Как правило, подобные фразы бывают ни о чем, потому что люди знают: мышление им не особенно нужно, поскольку организация, в которой они работают, ставит сотрудников в жесткие рамки. Поэтому если вы хотите поощрять лидерские навыки сотрудников, в первую очередь позвольте им задавать вопросы. Нужную тональность могут задать менеджеры, интересуясь деталями рабочего процесса: кто, что и почему делает, каковы успехи. Если эти вопросы прозвучат соответствующим образом, то будут восприняты как проявление любознательности, а не как попытка допроса с пристрастием; они откроют путь к полноценному диалогу, и сотрудники охотно перейдут к своим собственным вопросам.

Опора на собственные силы. В своей книге «Героические руководители» Крис Лауни уверждает, что иезуиты смогли стать влиятельной и многочисленной группой благодаря своему подходу к подбору и развитию членов ордена. Одним из основополагающих принципов руководства является опора на собственные силы. С самого начала своей деятельности орден хотел привлекать новых членов из числа высокообразованных людей. А поскольку в те времена высшее образование было редкостью и стоило очень дорого, иезуиты решили этот вопрос самостоятельно, создав бесплатные университеты, в которых могли обучаться не только их братья по ордену, но и все желающие (увы, в те времена это касалось только персон мужского пола).

Позволяйте рискнуть. Хотите, чтобы люди проявляли самостоятельность в мыслях и поступках? Скажите им об этом. Предоставьте свободу риска в рамках миссии и видения организации. Например, если бизнес компании связан с технологическими решениями, поощряйте идеи разработчиков в областях совершенствования процессов и внедрения новых прогрессивных технологий. Но если эти ребята придут к вам с бизнес-планом открытия ресторана, поблагодарите их за предложение, но объясните, что кулинария и обслуживание посетителей находятся за пределами интересов компании. Очень важно управлять рисками, но при этом у людей должно быть право на ошибку. Не будучи уверены в наличии этого права, они вряд ли будут предлагать идеи, связанные даже с минимальными рисками.

Ответственность. Давайте понять, что руководство подразумевает не только попытку достижения определенных результатов, но и ответственность за последствия. Когда все идет по плану, люди обычно с удовольствием греются в лучах славы. Но когда дела ухудшаются, народ начинает покидать зону бедствия. Ответственность – рубеж руководства, на котором устремления сталкиваются с реальной действительностью. Общественную радиостанцию Мичиганского университета Michigan Radio обвинили в получении подарков в обмен на рекламу кампаний по сбору добровольных пожертвований. Главный администратор, вся вина которого заключалась в том, что злоупотребления произошли в период его руководства, ушел в отставку. Кроме того, радиостанция освещала эту историю в своих передачах и делала публичные заявления, чтобы держать слушателей в курсе развития событий. Вмешался и ректор университета, пообещав провести полномасшабное расследование. Виновных привлекли к юридической ответственности, и они понесли заслуженное наказание. Хотя речь шла о незначительных суммах, репутации университета был нанесен ущерб. Однако этот ущерб был бы намного больше, если бы учебное заведение замалчивало происшедшее. Этого не случилось, люди признали свою ответственность, радиостанция продемонстрировала свою открытость и честность в освещении событий. Попыток уйти от ответственности в данном случае не было.

Оппозиция

Выраженной потребности в лидерах организации противостоит некая сила, лишающая смысла любые разговоры на данную тему. Это менеджеры, управляющие из позиции глухой обороны, то есть те, кто считает, что все должно делаться так, как они считают нужным – или не делаться вообще. Джон Лассетер, создатель мультипликационных фильмов и режиссер фильма «Тачки» студии Pixar, имевшего сногсшибательный кассовый успех, начинал работать в анимационном отделе корпорации Disney, куда его пригласили из Калифорнийской школы искусств – известной кузницы кадров анимационного кино. Тогдашние руководители Disney, которых Лассетер называет «второразрядными мультипликаторами», не позволяли ему думать или творить, а хотели только выполнения своих указаний. Снова оказавшись в Disney после того, как она поглотила Pixar, Лассетер вел себя прямо противоположным образом – поощряя, а не задвигая талантливых сотрудников. Список его достижений в области создания успешных мультипликационных фильмов свидетельствует об умении сотрудничать с людьми. Противоречие, существующее между менеджментом и лидерством, естественным образом является плодотворным. Понятно, что менеджмент имеет дело с вопросами «что» и «как» (иными словами, с выполнением), тогда как лидерство отвечает на вопрос «зачем» (о смысле). И то, и другое требует мышления, но в одном случае в фокусе оказывается ближайшая перспектива, в другом – долгосрочная. Здоровой организации нужно и то, и другое. Поэтому представляется разумным давать менеджерам возможность побыть лидерами. Каким образом? Надо предоставлять им время на то, чтобы обдумать, что и как они делают и каким образом они могут делать это лучше. Такие вопросы не подразумевают моментальных ответов, но приводят к глубоким размышлениям, плодами которых могут стать и более совершенные рабочие процессы, а также оптимальные способы работы с людьми. Все это относится к лидерству.

Урок 19

Управление с помощью приобщения

Два человека, работающие в команде, сделают больше, чем три человека, работающие порознь.

Чарлз П. Маккормик, автор теории эффективного управления

Приобщение к делу – не вопрос вежливости. Это необходимо, чтобы выявить все лучшее в ваших людях

Человек заходит в небольшой офис, и менеджер возбужденно вскакивает из-за рабочего стола. По выражению его лица понятно, что посетитель – его большой начальник. Я пересказываю сценку из телевизионного рекламного ролика, но похожие вещи ежедневно случаются в больших и маленьких офисах. Однако происходящее дальше не вполне типично. Босс зачитывает письмо генерального директора, в котором отмечается своевременность и точность действий, предпринятых менеджером для решения срочного вопроса. Босс говорит: «Молодец!» – и уходит. То, что происходит после его ухода, выглядит уже совсем необычно: менеджер собирает своих сотрудников, чтобы поделиться приятной новостью и поблагодарить их, и вызывает на срочную встречу курьера UPS. Реклама подразумевает, что положение спасло участие UPS, но, кроме этого, стоит обратить внимание на то, что менеджер может служить образцом «управления через приобщение».

Приобщайте к делу всех

Менеджеры находятся в постоянном цейтноте. По мере роста дел они все больше и больше становятся похожи на регулировщиков движения, а если сказать проще – превращаются в бюрократов, которые с максимально возможной скоростью стараются перекинуть возникающие задачи своим подчиненным. Работы так много, что их указания ограничиваются фразами типа «сделать», «позвонить» или моим любимым «выполняйте!». Нет ничего удивительного в том, что они чувствуют себя барабаном, по которому постоянно бьют. Взывать к вышестоящему боссу бессмысленно – он наверняка занят не меньше, а то и еще больше. Самым очевидным решением выглядит увеличение штата или передача части функций внешним подрядчикам, но в нынешних экономических условиях (а по правде говоря, всегда) менеджер должен решать все задачи самостоятельно – вовремя и в рамках выделенных средств. Есть альтернативное решение – полностью задействовать знания и способности своих сотрудников, то есть приобщить к управлению всех. Приобщить сотрудников и сделать сотрудничество более тесным можно с помощью правильно выстроенных коммуникаций. Вот несколько рекомендаций в этой связи.