Текст книги "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota"

Автор книги: Джеффри Лайкер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

● рулевое управление;

● торможение;

● парковка (параллельная и под углом);

● въезд в гараж;

● разворот в три приема;

● переключение передач;

● движение задним ходом (по прямой и с поворотами).

Базовые навыки – это лишь часть работы. Их должны дополнять другие навыки и накопленные ноу-хау. Итоговая деятельность представляет собой совокупность типовых повторяющихся и нетиповых операций, которые могут осуществляться в разной последовательности. Чтобы выполнять отдельные задачи по вождению автомобиля, не обязательно знать все тонкости езды, которые необходимы на автомагистрали. Сначала начинающий водитель учится трогаться с места, ездить по прямой, пользоваться педалью газа и останавливаться. Эти элементы отрабатываются на пустой площадке, пока не будет достигнут определенный уровень умений. Затем осваивается следующий элемент, например поворот. Как правило, базовые навыки сперва отрабатываются в моделируемых условиях, а когда ученик начинает действовать более уверенно, обучение продолжается на рабочем месте. Многое зависит от значимости задачи и опасности реальных условий. Не стоит позволять начинающему водителю тренироваться на оживленных городских улицах.

Вспомогательные операции имеют второстепенное значение. На определенном этапе их придется освоить, однако с основной задачей можно справиться и без них (в этом случае их берет на себя кто-то другой). Нет смысла обучать вспомогательным операциям на занятии, посвященном основным задачам. Каждой вспомогательной операции следует обучать отдельно. Начать такое обучение можно в аудиторных условиях, но в дальнейшем необходимы занятия на рабочем месте под руководством наставника. Вот примеры вспомогательных операций в процессе вождения:

● завести машину;

● отрегулировать зеркала;

● пристегнуть ремень безопасности;

● отрегулировать фары;

● заглушить двигатель;

● заправить машину горючим;

● проверить уровень масла и состояние шин;

● техническое обслуживание в соответствии с рекомендациями производителя;

● получить права (номерной знак) и оформить страховку.

Сегодня практически любая работа требует знать определенные принципы и выносить компетентные суждения – если угодно, везде есть свои правила дорожного движения. Каждый, кто учится водить машину, должен изучить правила дорожного движения, где рассказывается о дорожных знаках, сигналах светофора, скоростных режимах, транспортных средствах специального назначения и правилах вождения на территории, прилегающей к учебным заведениям. Будущий водитель должен изучить дорожные знаки и таблички. Знание основных принципов и умение выносить компетентные суждения предполагают, что водитель изучил:

● дорожные знаки;

● сигналы светофора;

● скоростные режимы в различных зонах;

● правила, регламентирующие движение спецмашин;

● соответствующие законодательные акты;

● правила движения по дорогам (например, как пользоваться фарами в дождь);

● правила проезда частных владений.

Когда ученик освоит базовые навыки, начнет правильно оценивать ситуацию при разгоне и торможении и выучит правила дорожного движения, приходит время выехать на дорогу. Так начинающий водитель переходит к выполнению основной задачи. Он учится применять базовые навыки в реальных условиях – ему приходится иметь дело с другими транспортными средствами, проезжать перекрестки, двигаться в потоке транспорта и обгонять другие машины на автомагистрали.

Мало-помалу ученик, за которым по-прежнему бдительно следит инструктор, приобретает знания, которые позволяют ему интуитивно определять, что делать. Такие знания мы называем «накопленными ноу-хау». Это умение принимать правильные решения, опираясь на опыт. Приобретение таких знаний начинается с изучения основных принципов, изложенных в руководстве водителя. Нужно применить освоенные приемы много раз, прежде чем инструктор убедится, что ученик способен принимать решения в нестандартных ситуациях, с которыми он неизбежно столкнется в будущем.

Практикуясь, ученик сталкивается с разными ситуациями и осваивает ноу-хау, узнавая, как действовать в тех или иных условиях. Приобретение таких знаний требует времени, поэтому люди ошибочно полагают, что выделить и охарактеризовать элементы подобной задачи в учебных целях невозможно (поскольку пошаговая процедура отсутствует). На самом деле можно охарактеризовать любую составляющую подобной деятельности, выявив ее ключевые аспекты (о них рассказывается в главе 9). Так, если вам приходится вести машину ночью, нужно снизить скорость с учетом снижения видимости и научиться оценивать положение автомобиля относительно линий дорожной разметки. Если при этом водитель находится вне населенного пункта, к нему предъявляются иные требования. Разметка может отсутствовать, а дорога – оказаться более узкой, извилистой и холмистой, чем в городе. Видимость в таких условиях снижается еще больше. Можно выявить ключевые аспекты для любой ситуации, и, приобретая опыт, водитель научится опираться на них интуитивно.

Не следует заблуждаться, полагая, что такие знания со временем появятся сами собой (нам приходилось видеть, как руководитель ждет, пока его подчиненные поймут, как нужно выполнять работу). Следует обучить новичка специфике задачи, и со временем он станет выполнять ее автоматически. Нельзя надеяться, что начинающий водитель научится справляться с описанными ситуациями без посторонней помощи. Это слишком опасно. Точно так же следует подходить к знанию ноу-хау в любом другом деле. Примеры ноу-хау включают:

● Вождение в особых условиях:

– в ночное время;

– зимой;

– в сельской местности;

– по городу;

– в тумане.

● Поведение в аварийно-опасных ситуациях.

● Вождение на дорогах с двусторонним движением.

● Скоростные автомагистрали с разделительной полосой и ограниченным въездом.

● Перекрестки.

● Дорожный этикет.

На рис. 5.3 показано, как из освоения различных операций и навыков складывается профессиональная квалификация. Базовые навыки – это умения общего характера, которые необходимы, но недостаточны для выполнения основной задачи. Вспомогательные операции способствуют реализации основной задачи, но не являются необходимыми условиями ее выполнения (их может выполнять тренер). Ноу-хау накапливаются в результате длительной практики, а определить и передать ученику ключевое знание можно, используя модифицированную версию производственного инструктажа.

Помните, человек может научиться всему, что делает другой человек, если речь не идет про особый дар. Возможно, вы не сумеете прыгать и бросать мяч как Майкл Джордан, но вы можете научиться играть в баскетбол. Вряд ли вы сможете соперничать с Моне и Пикассо, но вам под силу освоить основы живописи. Врожденный талант играет роль при овладении любыми навыками, однако усердие, эффективное обучение и практика позволяют почти каждому освоить любое дело.

Далее мы рассмотрим принципы развития таланта на примере трех разных специальностей, которые представляют наиболее распространенные категории работы.

Работу оператора литья бамперов на производстве мы используем как пример типовых операций. Кроме того, оператор обслуживает оборудование и ухаживает за ним. Такая деятельность близка к работе технических специалистов. Она не носит повторяющегося характера, но поддается анализу. К этой категории относятся многие виды работ в сфере обслуживания. Они хорошо поддаются анализу, и их можно без труда разбить на составляющие. Несмотря на это, охарактеризовать такую работу и выявить ее ключевые элементы в учебных целях чрезвычайно сложно.

В качестве примера деятельности в сфере обслуживания мы взяли работу медсестры в больнице. Ее функции ближе всего к работе технических специалистов. Здесь нет основной задачи повторяющегося характера. Такая деятельность по большей части состоит из неповторяющихся анализируемых задач и предполагает значительный объем процедурного знания и накопленных ноу-хау. Кроме того, она требует множества навыков, которые плохо поддаются определению (мы называем их «врожденными способностями»). Они включают умение общаться с пациентами и внутреннюю потребность служить людям. Поскольку работа медсестры в основном состоит из анализируемых задач, она разбивается на элементы аналогично производственным операциям. Основная повторяющаяся задача отсутствует, но неповторяющиеся операции анализируются таким же образом, как повторяющиеся. Определить стандартный порядок выполнения работы невозможно, но сама работа поддается стандартизации. Процедурное знание и накопленные ноу-хау можно осваивать в аудиторных условиях или на рабочем месте под руководством наставника, однако и в том, в другом случае применимы основные принципы производственного инструктажа. Такая работа тоже имеет ключевые аспекты, которые следует выявить и передать новичкам.

Деятельность начинающего инженера-разработчика сочетает работу технического специалиста, квалифицированный ручной труд и нетиповые операции. Разумеется, инженер выполняет и типовые операции, однако его работа носит преимущественно не рутинный характер. Чтобы стандартизировать большую часть такой работы, в Toyota используют опробованные инструменты (базы данных и контрольные листки) и обязательно информируют работника о ключевых аспектах соответствующей операции. И все же такая работа в основном опирается на ноу-хау, которые осваиваются долгие годы. В Toyota разработана определенная последовательность движения вперед, однако продолжительность цикла измеряется годами. В данном случае цикл обучения повторяется многократно на протяжении длительного времени.

Помните, что принципы любого обучения едины. Для типовых операций с коротким циклом требуется небольшое количество учебных занятий на протяжении нескольких дней или недель. В промежутках между занятиями ученику дают возможность попрактиковаться, применяя освоенные навыки. Работа технического специалиста требует поэтапного обучения – каждой задаче или блоку процедурных знаний посвящается отдельный этап. На обучение одной задаче может уйти несколько месяцев, а чтобы навык был прочно усвоен, необходимо выполнить ее многократно. Некоторые задачи выполняются лишь раз в несколько месяцев. Обучение инженера длится годы. Если инженер осваивает разработку детали, работая над одной моделью машины, может пройти несколько лет прежде чему ему представится возможность выполнить эту задачу вновь. Однако накопленные ноу-хау – по крайней мере отчасти – применимы и к другим проектным задачам сходного характера.

Начните с простых задач

На протяжении всей книги мы говорим о том, как важно двигаться от простых задач к более сложным. Лучше всего поддаются анализу повторяющиеся воспроизводимые операции, поэтому мы начнем именно с них. Слава Toyota заставляет нас остановиться на специфике стандартизированной работы. Как уже отмечалось в этой главе, любая работа поддается анализу лишь отчасти, а следовательно, лишь отчасти может выполняться стандартизированным методом. В следующей главе мы более подробно поговорим о процедуре и инструментах стандартизированной работы в Toyota, взяв данный метод за основу для анализа иных видов работы.

Даже если вы занимаетесь нетиповыми операциями, не пропускайте главу 6. Не исключено, что, прочитав ее, вы обнаружите в своей деятельности куда больше типовых операций, чем предполагалось поначалу. К тому же разработка процедуры стандартизированной работы не ограничивается описанием операций, но предполагает анализ, который поможет выявить потери, присущие любой работе, и устранить их за счет непрерывного совершенствования методов работы.

6 Стандартизированная работа и производственный инструктаж

Заложить фундамент для эффективного обучения

Должно быть, вы заметили, что, начав с высокоуровневой задачи – составления общей программы обучения, – мы постепенно спускаемся вниз, переходя к деталям – классификации работ и разбивке рабочего процесса на элементы. Сначала нужно решить, какими талантами должны обладать наши сотрудники, а затем определить метод, который поможет им приобрести знания и навыки, необходимые для развития этих талантов. В главе 5 мы рассказали о высокоуровневой классификации работ и о разбивке рабочего процесса на составляющие (рис. 5.2). В этой главе, используя процесс, который в Toyota называют «стандартизированная работа», мы спустимся ступенью ниже, чтобы продолжить детализацию задач. Мы покажем, что сначала нужно проанализировать работу на предмет возможной стандартизации, даже если кажется, что она не поддается анализу и не содержит типовых операций. Различая схему стандартизированной работы и схему рабочего процесса, предназначенную для производственного инструктажа, мы должны заметить, что между ними существует тесная связь. С точки зрения Toyota процесс стандартизированной работы неотделим от развития талантов.

Не каждая работа носит воспроизводимый и предсказуемый характер, но любая работа содержит муда (потери), и одна из первоочередных задач стандартизированной работы – проанализировать процесс, чтобы выявить потери и методично заниматься их устранением. Планомерный поиск потерь требует описать метод работы, и такое описание ложится в основу обучения. Цели и смысл этих двух процессов различны, и нам нужно уяснить их взаимосвязь и не путать один с другим. Стандартизированная работа не используется как инструмент обучения. Разбивка рабочего процесса на элементы в учебных целях и для разработки процедуры стандартизированной работы осуществляется по-разному. Мы увидим, что это весьма кропотливая работа, требующая времени и внимания. По нашей оценке, Toyota тратит на подробное описание методов работы и развитие талантов своих сотрудников в пять раз больше времени, чем любая другая компания.

Стандартизированная работа – часть единой системы

Стандартизированная работа – это подход Toyota к разработке методов работы. Он предполагает составление полного описания процесса, который должен обеспечить конкретные результаты. Любая организация стремится добиваться стабильно высоких результатов. Ключ к успеху – развитие незаурядных людей и внедрение оптимальных методов работы. Стандартизированная работа идет рука об руку с производственным инструктажем, который является методом развития талантов.

Мы то и дело слышим, что «бережливое производство» – это системный подход, который позволяет добиться высоких результатов. И все же по-прежнему приходится видеть компании, которые пытаются внедрить отдельные составляющие системы, надеясь, что они дадут те же преимущества, что и система в целом. К сожалению, эти надежды тщетны. Стандартизированная работа и обучение людей, позволяющее им в полной мере реализовать свой потенциал, идут рука об руку. Это часть единой системы. Разработка процедуры стандартизированной работы снижает вариацию и неразбериху в процессе и дает прекрасные результаты. Если метод работы не упорядочен и выбирается произвольно, как можно эффективно обучать людей и требовать от них надежных результатов?

Прежде чем мы перейдем к вопросу о том, как научить людей выполнять работу наилучшим образом, следует остановиться на связи стандартной работы и производственного инструктажа – метода обучения людей в Toyota. Должно быть, читатель уже понял, что стандартизированная работа – это основа эффективных и результативных методов работы, однако нельзя забывать, что, разрабатывая процедуру стандартизированной работы, нужно изучить рабочий процесс с учетом потребностей обучения и разбить его на ключевые элементы. В данной главе мы рассматриваем связь этих двух процессов, а именно: как разбить рабочий процесс и выделить значимые элементы, чтобы, с одной стороны, описать правильный метод работы, а с другой – заложить фундамент для обучения ее важнейшим элементам.

Программа обучения в промышленности и происхождение стандартизированной работы

Знакомство с материалами программы обучения в промышленности, о которой рассказывалось в главе 3, обогатило производственную систему Toyota двумя важными составляющими – процессом анализа, описания и совершенствования методов работы и техникой обучения работников правильным методам. Однако Toyota пошла дальше TWI, искореняя потери, присущие методам работы. Разрабатывая эффективные методы работы, в Toyota применяют подход, известный под названием стандартизированная работа. Знания, талант, навыки и умения передаются с помощью метода производственного инструктажа, разработанного в рамках TWI в 1940-е годы. Разделить эти два подхода достаточно сложно. Эффективный метод работы бесполезен, если нет возможности передать знания другим, а если обучать людей, не зная работы и не умея выделять ее ключевые аспекты, это приведет к передаче неполной или искаженной информации.

Говорят, что, по мнению Тайити Оно, отца-основателя производственной системы Toyota, оригинальные материалы TWI по методам работы имели слишком узкую направленность. Оно и его последователи не остановились на идеях TWI и пошли дальше, стремясь создать поток единичных изделий – важнейшее средство устранения муда в операциях. Чтобы обеспечить равномерный поток, им пришлось увязать темп работы с объемом потребительского спроса (такт) и заняться выравниванием объема работ на линии. В итоге Toyota усовершенствовала материалы по методам работы, обогатила их рядом концепций – кайдзен, время такта, выравнивание объема работ на линии и визуальный контроль – и разработала процесс стандартизированной работы, который наилучшим образом отвечал ее потребностям. Методы работы TWI стали для компании отправной точкой, но Toyota обогатила данный подход, что позволило применять стандартизированную работу в ее нынешнем виде[41 – Эта тема вызывает много споров. Многие считают, что материалы TWI – основа стандартизированной работы в производственной системе Toyota. Черты сходства очевидны, и, несомненно, концепция методов работы TWI не является изобретением Toyota, однако подход к совершенствованию рабочего процесса, применяемый в Toyota сегодня, ощутимо отличается от исходных концепций TWI.].

Стандартизированная работа применима в любой компании

Разумеется, стандартизацию с огромным успехом применяют и другие компании. В книге «Избранный путь» (The Spirit to Serve) Билл Марриотт делится своими мыслями по поводу методов стандартизации, сходных с теми, что применяет Toyota. Он пишет: «Возможно, мы слегка помешаны на правильных методах работы. Но идея повсеместной рациональной организации труда представляется нам естественной и логичной. Если вы хотите получать надежные результаты, вы должны понять, как этого добиться, записать свои идеи, опробовать их на практике и совершенствовать методы работы, пока возможности совершенствования не будут исчерпаны. (Разумеется, мы в Marriott убеждены, что эти возможности неисчерпаемы)»[42 – J.W. Marriott, The Spirit to Serve (New York: HarperCollins, 1997), p. 16.]. Далее Марриотт описывает разбивку отдельных видов работы на элементы – например, процедура уборки комнаты занимает 30 минут и включает 66 операций. Внимание к деталям, имеющим ключевое значение, позволяет добиться успеха при разработке процедуры стандартизированной работы.

Если бы нас попросили определить, что отличает Toyota от других организаций (речь идет о сфере услуг, здравоохранении и производстве), мы бы сказали, что это доскональное знание своей работы. По нашим прикидкам, детализация рабочего процесса в большинстве других компаний составляет менее 25 % от степени детализации в Toyota. При этом понимание работы остается поверхностным, а представление о ключевых аспектах – неопределенным. Значительная часть операций выполняется на усмотрение работника, и, чтобы добиться хороших результатов, людям приходится прилагать титанические усилия. Наш опыт говорит о том, что в отсутствие достоверной и надежной информации люди выбирают метод работы на свой вкус.

К сожалению, если каждый выполняет работу на свой лад, это порождает высокую вариацию. В некоторых случаях вариация времени при переналадке оборудования достигает 100 %, а вариация производительности разных операторов, работающих в режиме полной занятости, составляет 50 %. Обычно это мало волнует мастера участка, который считает вариацию обычным атрибутом кривой обучения. Не зная всех тонкостей метода работы, люди (как рядовые сотрудники, так и лидеры) чувствуют себя растерянными и подавленными, и тратят массу времени на борьбу с проблемами. Далее мы покажем, что в Toyota работа анализируется самым тщательным образом, а ее содержание разбивается на множество элементов, что позволяет досконально изучить и непрерывно совершенствовать метод работы.

В повседневной жизни мы видим массу примеров успешной стандартизации рабочих процедур в разных компаниях. Многие сети быстрого питания, в том числе Macdonald’s, Wendy’s, Subway и другие, внедрили процессы, которые обеспечивают единый уровень обслуживания клиентов в любой точке сети.

Бездумное подчинение правилам или целеустремленное и сознательное отношение к делу?

Всякий раз, когда мы заводим разговор о стандартизированной работе, это вызывает одну и ту же реакцию: «Как заставить всех выполнять работу одинаковыми методами?» Или: «Люди – не роботы. Если все будут работать одними и теми же методами, человек не сможет реализовать свое творческое начало».

Понять, откуда берутся такие выводы, нетрудно. Понятие «стандартизированный» означает подчинение единым правилам, и в некоторых компаниях стандартизация действительно становится способом контроля и подавления творческого начала. Однако Toyota далека от стремления взращивать людей, которые бездумны и безынициативны, как роботы.

В Toyota высоко ценят творческое начало, умение думать, рассуждать и решать проблемы. Здесь часто используют термин монодзукури – искусство изготовления вещей. Работу здесь рассматривают как искусство и очень дорожат умелыми людьми, которые создают машины, применяя стандартизированные методы. Эти мастера своего дела постоянно улучшают действующие стандарты, совершенствуя стандартизированные методы. Тэруюки Минора, старший исполнительный директор Toyota, первым назвал производственную систему Toyota TPS – «думающей производственной системой» (Thinking Production System). Как-то раз, вспоминает Минора, Тайити Оно спросил его, как он собирается решать одну из возникших проблем. «Мне кажется, его совершенно не интересовало, что я скажу. Он просто решил преподать мне очередной урок и научить меня думать».

Для большинства компаний это очень непростой вопрос. Одна из задач стандартизированной работы – обеспечить надежные результаты и сдерживать нежелательную вариацию. Кроме того, стандартизированная работа предполагает развитие и непрерывное совершенствование. Можно ли сочетать творческое начало с порядком и единообразием? На самом деле мы стремимся к единообразию там, где без него не обойтись, но допускаем определенный уровень вариации в менее важных ситуациях. Как разрешается это противоречие в Toyota? Чтобы ответить на этот вопрос, следует понять, какую часть операции следует стандартизировать и насколько строго нужно соблюдать установленные стандарты.

Лидеры Toyota выявляют важнейшие повторяющиеся элементы каждого вида деятельности, изучают методы, которые позволяют безупречно выполнить работу, документируют эти методы, а затем терпеливо обучают людей соблюдению стандартных процедур (так же, как это делается в Marriott). Большинство видов работы включает и менее существенные составляющие, которые допускают некоторую вариабельность или выполняются крайне редко и не требуют жесткого контроля. Сконцентрировав усилия там, где они дают максимальную отдачу, и строго соблюдая важнейшие правила выполнения работы, Toyota неизменно добивается блестящих результатов.

Билл Марриотт рассказывает, что стандартизация процедур в Marriott International часто подвергается резкой критике и вызывает непонимание окружающих. Он говорит: «Не следует путать бездумное подчинение правилам и осмысленную разработку стандартов. Последняя стала одним из главных факторов нашего успеха»[43 – Marriott, The Spirit to Serve, p. 17.]. Далее он замечает: «Даже если маниакально расписать все процедуры до мелочей, нельзя предусмотреть все проблемы или непредвиденные ситуации… Прочные, надежные системы и стандартные рабочие процедуры позволяют уничтожить типовые проблемы в зародыше и дают персоналу возможность сосредоточиться на решении нетиповых проблем»[44 – Там же. С. 25.]. Поэтому главное – это осмысленная стандартизация наиболее важных и распространенных аспектов работы. Такие стандарты избавляют людей от необходимости изобретать собственные методы выполнения работы. У них появляется возможность направить свою энергию в творческое русло – например, на выявление и решение проблем.

Необходимость определить правильный метод работы, обязательный для всех, нередко озадачивает менеджеров и руководителей низшего звена. Однако оптимальный способ выполнения существует для каждой задачи – именно он дает желаемые результаты. Что плохого в том, чтобы показать людям, как правильно выполнить работу, и потребовать придерживаться надлежащего метода? Мало кто приступает к работе с мыслью: «Вряд ли мне покажут, как справиться с этой задачей, поэтому мне придется действовать на свой страх и риск». Однако, если не показать новичку, как выполнять работу, стремясь не ударить в грязь лицом, он непременно найдет способ сделать ее на свой лад. Если при этом его упрекают в том, что работа выполнена неправильно, он, скорее всего, займет оборонительную позицию.

На подобные доводы руководители низшего звена часто возражают: «Я сказал ему, как выполнить работу, но он не слушал». Скорее всего, сбой в процессе передачи информации происходит из-за того, что правильный метод описан недостаточно подробно. Если не определить специфику задачи, это приводит к непониманию между двумя сторонами – рабочим, который руководствуется самыми общими указаниями, и мастером, который убежден, что рабочие не прислушиваются к его предельно четким инструкциям.

За подобное непонимание ответственен мастер. Чтобы решить проблему, нужно проанализировать работу, выявить ключевые аспекты и следить за их соблюдением. Процесс производственного инструктажа требует обратной связи – необходимо проверить результаты и убедиться, что навык усвоен и применяется правильно. Вы обнаружите, что вместо того, чтобы страдать от притеснений, люди будут чувствовать себя куда комфортнее, зная правильный образ действий.

Мы часто слышим, как лидеры говорят: «Мне не заставить их выполнять работу правильно». Такая позиция недопустима. Работа должна выполняться правильными методами, альтернативы просто нет. Впрочем, правильный метод требует обсуждения и оценки. Возможно, на самом деле слова лидера означают: «Мы так и не выявили оптимальный метод, и мне некогда тратить на это время и обучать людей». При ближайшем рассмотрении часто выясняется, что выбор метода опирается на слухи, домыслы и недостоверную информацию. Если попросить работника определить ключевые моменты выполнения операции, он скажет что-нибудь вроде: «Думаю, правильный метод будет таким» или «Мне сказали, что нужно делать так». Очень немногие знают, что произойдет, если метод изменится. В основном представления носят самый поверхностный характер.

Техника совершенствования методов работы в рамках программы TWI требует досконально изучить каждую деталь. «Почему работа выполняется так, а не иначе?», «Каким должен быть результат?», «Как следует выполнять эту работу?», «Кто ее должен выполнять?». Это лишь часть вопросов, которые задают в Toyota, анализируя метод работы. Важная часть такого исследования – экспериментирование. Если ответы на эти вопросы неизвестны, планируется эксперимент, который помогает найти оптимальное решение. Нужно иметь в виду, что оптимальное решение – это лучшее из известных сегодня. Возможно, в будущем будет найден более результативный метод, что повлечет изменение стандарта.

Стандартизированная работа – необходимое условие обучения, а производственный инструктаж – необходимое условие стандартизированной работы

Здесь мы сталкиваемся с пресловутым вопросом про курицу и яйцо. Что первично – стандартизированная работа или производственный инструктаж? По большому счету следует разработать процедуру стандартизированной работы до разбивки рабочего процесса на элементы в учебных целях. Что вас ждет, если вы возьметесь за обучение, не опираясь на процедуру стандартизированной работы? Если обучать людей выполнению нестандартизированной задачи, результаты тоже будут нестандартными. Если вы опираетесь на хаос, обучение тоже будет хаотичным. На практике детальная разбивка рабочего процесса на элементы в учебных целях – неотъемлемая часть стандартизированной работы. Чтобы получить целое, нужны обе части.

Исао Като, бывший менеджер Toyota и мастер-тренер, который под руководством Тайити Оно разработал значительную часть используемых учебных материалов, считает производственный инструктаж интегральной частью разработки стандартизированной работы. Като поясняет: «Не думаю, что вам удастся успешно внедрить стандартизированную работу или другие элементы TPS, не освоив производственного инструктажа. Я видел немало компаний, которые испытывали трудности при внедрении стандартизированной работы, кайдзен и других инструментов. Краткосрочные прибыли, которые удавалось получить поначалу, со временем сходили на нет. Это объясняется тем, что ни у одной из этих компаний не было плана обучения людей новому методу, а чтобы сформировать комплекс необходимых навыков и умений, нужна методика производственного инструктажа. Я не понимаю, как можно применять стандартизированную работу, не опираясь на производственный инструктаж в долгосрочной перспективе. С помощью производственного инструктажа вы сумеете устранить множество проблем, которые мешают делу. Вы можете стабилизировать производство, повысить производительность и качество и письменно охарактеризовать основные составляющие работы с целью анализа. После этого останется решить куда менее трудоемкую задачу – выравнять работу производственной линии с учетом времени такта и добавить остальные элементы стандартизированной работы. В таком порядке мы учим действовать в Toyota, и это позволяет нам добиться успеха»[45 – Со слов Исао Като. Интервью, данное Арту Смолли, www.artoflean.com, февраль 2006.].

Мы часто видим, как люди тщетно пытаются обучить других нестандартизированным задачам. Они не понимают, что важно, а что нет, что желательно, а что имеет решающее значение. При такой путанице в голове им остается говорить лишь одно: «Я делаю это так». В итоге работники изобретают «собственные методы», что приводит к нестабильным результатам, непониманию происходящего и бесконечным удручающим попыткам заставить подчиненных «выполнять работу правильно».