Текст книги "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota"

Автор книги: Джеффри Лайкер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Часть вторая

Выявить ключевое знание

Цель любой работы – изготовить продукцию или получить иной результат, и любая из этих задач требует предварительных расчетов, системы, планирования, интеллекта, честных помыслов, и, конечно, пота.

Томас Эдисон

5 Начать с высокоуровневых требований к профессиональным навыкам

Общее осмысление ситуации

В этой части книги мы рассмотрим первый этап процесса обучения – определение основных требований к работе. Далее мы будем учиться передавать знания и навыки другим людям. Данный этап – первая помеха на пути развития талантов. Сегодня выполняемая работа сложна и разнообразна. Она имеет мало общего с монотонными операциями, которые выполняли производственные рабочие в прошлом. Как сориентироваться в море разнообразной информации и эффективно передать ее другим?

В начале этой главы мы поговорим о том, как классифицировать различные виды работ. Любой аналитический процесс предполагает движение от общего к частному. Начав с деталей, мы увидим, что каждая работа включает множество разных видов действий, а единая последовательность операций отсутствует. Мы придем к выводу, что описать такую работу невозможно, поскольку порядок действий все время меняется. Вам наверняка приходилось слышать, как люди говорят: «Эту работу невозможно стандартизировать, ведь каждый раз она выполняется по-разному. Всякий раз я делаю нечто новое и постоянно кручусь, как белка в колесе».

В этой главе мы начнем с общего осмысления ситуации и сгруппируем элементы работы в широкие категории. Уяснив, что любая работа представляет собой комплекс специальных навыков, задач, накопленных знаний и умений принимать решения на основе нужных знаний, можно переходить к анализу деталей.

В главах 6–8 мы проанализируем конкретные виды работ, выявляя и группируя сходные элементы. Этот процесс осуществляется в два этапа. Сначала мы проанализируем процесс и разобьем его на элементы, чтобы определить метод и стандартизировать работу. Этой теме посвящены главы 6–7. Затем мы упорядочим и оптимизируем полученную информацию в учебных целях. Установленный стандарт – основа обучения. Однако для эффективного обучения необходимо разбить работу на элементы, что облегчит усвоение материала. Эти два этапа имеют разные цели и осуществляются разными методами. В учебных целях информация о деталях работы должна быть структурирована особым образом. Подробно этот этап рассматривается в главе 8.

Имеет ли работа технических специалистов и работа в сфере услуг нечто общее с работой на производстве?

На свете существует не только производство, сфера услуг расширяется с каждым годом. Можно рассуждать о разбивке рабочего процесса на элементы, стандартизированной работе и производственном инструктаже для обучения повторяющимся операциям, но применим ли тот же подход к сфере услуг? Toyota ассоциируется у нас в первую очередь со сборочными линиями. Рабочий на сборочной линии выполняет повторяющиеся операции, цикл которых составляет одну-две минуты. Toyota разбивает этот цикл на базовые элементы, каждый из которых можно освоить за одно занятие. Однако работники сферы услуг, скорее всего, сочтут, что для них такой подход неприемлем. «Мы оказываем услуги, а не занимаемся производством, – скажут они. – Мы выполняем совсем другую работу».

На самом деле подобные высказывания можно услышать и на производстве. В производственном секторе люди сравнивают работу на сборочной линии и за ее пределами, работу над изделиями по индивидуальному заказу и серийное производство, повторяющиеся операции с коротким циклом и разовые работы с длительным циклом. Принято считать, что стандартизировать можно лишь ту работу, которая носит предсказуемый характер, расписана по минутам и выполняется многократно.

Разумеется, отчасти представление о различии производственных операций и оказания услуг верно. Однако, рассуждая о различиях в культурном, структурном или техническом аспекте, люди склонны к обобщениям, которые заходят слишком далеко. Спросите: «Чем отличаются эти виды работы?» – и вам ответят: «У них нет ничего общего!» Если попросить привести примеры различий, вам скажут: «Нам не приходится иметь дело с автомобилем, который перемещается по сборочной линии. У нас нет продуманного до мелочей технологического процесса. Людям не приходится стоять на одном месте, собирая одно и то же изделие более 400 раз в день. Люди работают сидя за столом, пользуются ксероксом и посещают собрания».

Несомненно, все это так, но не следует забывать, что Toyota – это не только рабочие, обслуживающие сборочные линии. Здесь есть и специалисты по ремонту и обслуживанию, и работники, которые отвечают за перемещение материалов, и водители грузовиков, и сотрудники канбан-центра, которые работают с компьютерами, и офисы, где трудятся плановики, инженеры, специалисты по логистике, тренеры и другие сотрудники.

Таким образом, мы установили, что на производстве приходится выполнять самые разные виды работ. Теперь давайте совершим экскурс в туманную «сферу обслуживания». Здесь мы увидим, что одни торопятся с одного собрания на другое, другие, устремив взгляд на экран монитора, создают произведения искусства или занимаются проектированием. Мы увидим работников MacDonald’s, которые выполняют типовые заказы, используя стандартные продукты. Мы увидим работников больниц, которые занимаются транспортировкой, пополняя запасы инструментов, оборудования и расходных материалов. Мы увидим сотрудников информационно-справочных служб и колл-центров, которые обрабатывают сотни телефонных вызовов по одному и тому же сценарию…

Идея проста: избегайте обобщений, рассуждая о различиях между отраслями или секторами. Вариация в отрасли сравнима с различиями между отраслями. Иными словами, сначала задайте себе вопрос о специфике работы, а затем оцените реальную ситуацию.

В контексте данной книги важен вопрос: «От каких особенностей работы зависит различие подходов к развитию людей?» Нас не интересуют различия производства и сферы услуг или цеха и офиса. Нас интересует работа как таковая. Выделив значимые характеристики работы, мы сможем уяснить, как они отражаются на обучении и подходах к развитию. Тогда мы сумеем взять любой вид деятельности в сфере услуг или на производстве, проанализировать ее, стандартизировать то, что можно стандартизировать, выявить навыки, которые не поддаются стандартизации, развить у человека нужные способности и взрастить непревзойденного специалиста.

При освоении новых навыков и умений лучше начать с основ и постепенно переходить к более сложным и тонким приемам. Мы убеждены, что, уяснив базовые принципы и концепции, вы сможете применять их в любой ситуации. Понятно, что разбить на элементы и стандартизировать повторяющиеся ручные операции в цеху проще, чем иные виды работы. Но какие принципы данного подхода применимы к любой работе?

В этой книге приводятся примеры из разных областей, и это поможет вам увидеть, что любая деятельность подчиняется единым закономерностям. Старайтесь сосредоточиться на сходных характеристиках, а не на специфике работы. Мы начнем с традиционного научного подхода, который поможет расставить все на свои места.

Классификация работы

Если мы понаблюдаем за медсестрой, которая снует по больнице, за инженером, который сидит перед компьютером, занимаясь проектированием в САПР, и за рабочим на сборочной линии, мы обнаружим, что их работа имеет массу различий. Как классифицировать эти различия? Медсестра перемещается с места на место, беседует с пациентами, отвечает на вопросы и выполняет процедуры, назначенные разным пациентам. Инженер, занимаясь разработкой продукта в САПР, пользуется мышью и клавиатурой, однако основная работа осуществляется у него в голове и не видна со стороны. Работа медсестры и работа инженера резко отличаются от монотонного ручного труда рабочего на сборочной линии.

Как же классифицировать различия между трудом сборщика из заводского цеха, деятельностью в сфере услуг и работой технического специалиста? В 1967 году в статье[39 – Charles Perrow, «A Framework for the Comparative Analysis of Organizations», American Sociological Review 32 (1967), p. 194–208.] Чарльза Перроу была предложена удобная концептуальная модель. Она легла в основу университетских учебников по организационному поведению и организационному проектированию. Для классификации различных видов работы Перроу выделил два параметра – вариабельность задач и анализируемость задач. В контексте развития профессионального мастерства можно определить первый параметр как количество навыков, необходимых для выполнения работы, а второй – как возможность разбить работу на стандартные операции и составить алгоритм, который позволит легко обучить новичка выполнению задачи. Для начала дадим определение каждого понятия.

1. Вариабельность задач. Сколько разных операций включает данная работа? Уходит ли большая часть времени на выполнение одной и той же операции или работник постоянно переключается с одной операции на другую? Заметьте, что проблема не в количестве задач, а в их многообразии, поскольку именно оно требует разнообразных навыков. Затяжка болта и установка пружины можно считать однотипными задачами. Однако ввод данных в САПР и совещание с представителями отдела маркетинга для определения требований к продукту – это разные виды деятельности. Вариабельность задач может быть невысока, если работа требует множества разнообразных навыков, но большая часть из них используется редко. Заметьте, что работа с коротким временем цикла, к примеру, сборочные операции на автомобильном производстве, вряд ли будет иметь высокую вариабельность задач, даже если рабочий выполняет множество операций.

2. Анализируемость задач. В какой мере работа поддается разбивке на отдельные четко сформулированные задачи, выполнению которых легко обучить? Иначе говоря, можно ли определить содержание отдельных операций и порядок их выполнения, чтобы стандартизировать работу? На языке бережливого производства данный вопрос звучит так: «Можно ли разработать процедуру стандартизированной работы для совокупности задач, составляющих данную работу?» Другой подход к осмыслению этой концепции – различие между явным знанием и накопленными ноу-хау. Задачи, которые легко поддаются анализу, можно без труда охарактеризовать как комплекс явных процедур, составив нечто вроде поваренной книги. Значительно труднее описать задачи, которые плохо поддаются анализу и выполняются «интуитивно», с помощью накопленных ноу-хау. Чтобы освоить искусство выполнения такой работы требуется время и поддержка опытного наставника – так шеф-повар учит поваренка приправлять кушанья и снимать пробу.

Оперируя этими несложными переменными, Перроу разработал целую теорию проектирования организаций. Он совместил эти два параметра в таблице (рис. 5.1), с помощью которой определял тип организации, наиболее эффективный для конкретного вида деятельности. В итоге он выделил четыре универсальные категории работ, которые предъявляли различные требования к обучению. Давайте рассмотрим эти категории.

1. Типовые операции. Такая работа представляет собой совокупность задач с высокой анализируемостью и низкой вариабельностью. К этой категории относятся сборочные операции с коротким циклом. Схема стандартизированной работы с описанием процесса в данном случае умещается на одном листе, поскольку порядок действий остается неизменным. Это не значит, что освоить необходимые навыки предельно просто. Чтобы выполнять такую работу, укладываясь во время такта, даже если оно не превышает 60 секунд, нужны природные задатки, терпение и упорство. Однако обучение таким навыкам осуществляется явным образом, и в данном случае Toyota успешно использует временных работников, поскольку работа носит рутинный характер.

Разумеется, если член команды полагается лишь на механическую память и выполняет свою работу, бездумно повторяя одни и те же действия, это не удовлетворяет Toyota. Здесь хотят, чтобы работник критически оценивал то, что происходит изо дня в день, и вносил предложения по совершенствованию. Такое решение задач относится к категории ноу-хау, «анализируемость» которых низка. Творческие составляющие работы становятся вкладом в процесс кайдзен, к примеру, участие в кружках качества, выявление отклонений от стандартов и решение проблем в случае отклонений. Решение проблем в Toyota – это комплекс навыков и умений, которым нельзя научить с помощью готовых рецептов. Ими овладевают постепенно, приобретая опыт под руководством наставника. Перроу считает, что для работы, которая носит преимущественно рутинный характер, лучше всего подходит «механистическая» организационная структура (см. рис. 5.1). Это означает, что руководитель контролирует функции и обязанности индивида, рабочие процедуры и подробный график работы на каждый день. Такая структура предусматривает четкие критерии эффективности и результативности, которые отслеживаются изо дня в день.

2. Работа технического специалиста. К деятельности такого рода можно отнести, например, работу тех, кто тестирует продукцию в лаборатории, контролируя качество. Иногда техническими специалистами называют операторов на автоматизированном производстве, которые следят за работой сложного оборудования, отвечают за решение проблем и занимаются профилактическим ремонтом. В больнице техническим специалистом можно считать того, кто работает с оборудованием для компьютерной томографии. Термином «технический специалист» обозначают самые разные специальности, требующие выполнения самых разных задач – порядок этих задач варьируется в зависимости от ситуации, однако любую можно описать с помощью алгоритма, изложенного в производственных инструкциях. Хотя работа технического специалиста не сводится к таким задачам, а решение проблем часто требует применения накопленных ноу-хау, ежедневные проверки, сбор и анализ данных в значительной мере носят рутинный характер. Большую часть этой работы можно разбить на четко сформулированные задачи, а при обучении использовать структурированные методы. Однако такую подготовку должна дополнять индивидуальная работа с наставником на рабочем месте, что позволит будущему специалисту освоить накопленные ноу-хау. Перроу считает, что с таким типом работы лучше всего справится «преимущественно механистическая» организация, которая сочетает структурированную рабочую среду с относительной самостоятельностью работника (см. рис. 5.1).

3. Ручная работа, требующая высокой квалификации. Работу такого рода на заводе Toyota выполняет бригада технического обслуживания, обученная ремонту и модернизации роботов. Эта работа включает ограниченное количество задач, но каждая ситуация, с которой сталкивается бригада, уникальна. Члены бригады изо дня в день занимаются текущей чисткой и техническим обслуживанием в рамках концепции всеобщего ухода за оборудованием. Каждая ситуация несет в себе нечто новое, поэтому поиск неисправностей и решение проблем требуют творческого подхода. Разумеется, со временем специалист начинает улавливать закономерности, видеть сходные проблемы и использовать известные решения. Он осваивает ноу-хау, которые со временем сможет передать новичкам. Подготовка такого специалиста включает структурированные методы обучения базовым навыкам – к ним относятся, например, стандартные приемы поиска неисправностей, – но самые важные и сложные составляющие работы можно освоить лишь с годами, набираясь опыта. Так новичок превращается в мастера. Управление такими специалистами должно носить преимущественно «органический» характер, что предполагает более гибкую организацию с меньшим количеством правил и корпоративных принципов, которая предоставляет работнику широкую самостоятельность и при этом требует работы в команде и отлаженной коммуникации между специалистами. Правила и стандарты служат ориентирами для работника и используются избирательно.

4. Нетиповые операции. Эксперту по бережливому производству, которого вы обучаете методам TPS, предстоит выполнять нетиповые операции. Такой же работой занимаются менеджеры подразделений. Инженер Toyota, который отвечает за создание кузова автомобиля – от разработки концепции до запуска в производство, выполняет нетиповые операции. Группа программного обеспечения, которая разрабатывает пользовательский интерфейс, выполняет нетиповые операции. Этим людям приходится часто переключаться с одной задачи на другую, а каждая ситуация уникальна и требует умения творчески мыслить и принимать меры. Им приходится учитывать особенности ситуации, оценивать сложные данные и принимать комплексные решения. Они должны обладать широким спектром навыков работы с людьми, чтобы понимать, что, как и когда говорить в тех или иных обстоятельствах. Такая работа включает и базовые навыки, которые могут оказаться весьма полезными. Некоторые из этих навыков дает формальное специальное образование, в том числе обучение в университете. Но ключевые аспекты этой работы – то, что делается на ходу, в процессе повседневного взаимодействия. Умения такого рода специалист или руководитель приобретает лишь с опытом практической деятельности. Этому может научиться лишь тот, кому «дано» и кто признан достойным для повышения, которое предполагает больший объем ответственности. Определить, что именно «дано» таким людям, достаточно сложно. Претенденты на повышение не похожи друг на друга, и хочется надеяться, что сверху виднее, кому из них «дано», а кому нет. Управление этими людьми должно быть более «органическим». Им нужно больше свободы и гибкости, чтобы использовать интуицию, которая обостряется за годы работы.

Стандартизация в механистических и органических организациях

Типовые операции наилучшим образом выполняются в механистической организации, тогда как для нетиповых задач оптимальна органическая организация. Механистическая организация ассоциируется у нас с машиной – жестко установленными элементами, каждый из которых выполняет определенную функцию. Любую деталь можно заменить, и это не отразится на результатах работы машины в целом. Такой образ напоминает косную бюрократию, где сверху вниз спускаются бесчисленные правила и процедуры. Органическая организация больше похожа на человеческий организм – она более адаптивна, гибка и нацелена на обучение. Замените одного человека другим, и вся система изменится. Работа в механистической структуре представляется нам скучной, отупляющей и сковывающей. В органической организации мы можем свободно развиваться и реализовывать свое творческое начало.

Мы убеждены, что люди хотят свободы и стремятся к самовыражению, даже если выполняют рутинную работу. По большей части люди считают, что они принадлежат к органической организации и могут действовать автономно. Если вы предложите стандартизировать их работу, они непременно взбунтуются: «Как можно упорядочить мою работу? Она требует творческого подхода и каждый раз выполняется по-разному!» Человек всегда считает себя уникальным, а свой подход наилучшим. Люди ошибочно полагают, что стандартизация превратит их в роботов.

В книге «Дао Toyota» Джефф Лайкер представляет иную точку зрения на этот вопрос, которую хорошо изложил Пол Адлер, наблюдая за происходящим в NUMMI, совместном предприятии Toyota и General Motors в Калифорнии[40 – Paul S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive 13:4 (November 1999), p. 36–47.]. Адлер утверждает, что Toyota создала новый тип бюрократии. Для нас бюрократия – это административные рогатки и канцелярские проволочки – неэффективная механистическая структура. В NUMMI же создана высокоструктурированная среда, а высокий уровень стандартизации не мешает личной инициативе и творчеству, которое направлено на повышение стандартов.

Toyota рассматривает стандартизированную работу как инструмент непрерывного совершенствования. Этот инструмент помогает операторам повышать качество работы. Разумеется, когда они трудятся, они вновь и вновь выполняют стандартные операции предписанным методом. Однако от них требуют думать, как улучшить свою работу. Стандартизация в Toyota не обходит стороной и людей творческого труда. Инженеры-разработчики используют широкий спектр стандартных методов, деталей и правил, которые обеспечивают качество их работы. При этом инженер, который занимается бамперами, совершенствует проектно-конструкторские стандарты, повышая уровень разработки бамперов, а действующие стандарты предоставляют ему широкую свободу выбора при создании конструкции. Поскольку отдельные элементы работы выполняются в установленном порядке, инженер имеет возможность сосредоточиться на творческих составляющих разработки.

Адлер называет подход Toyota «поощряющей бюрократией» в противовес «принуждающей бюрократии», которую он привык наблюдать в большинстве компаний. При поощряющей бюрократии правила и стандартные процедуры помогают организации обеспечить стабильно высокие результаты. К сожалению, сотрудники, которые долгие годы имели дело с принуждающей бюрократией, боятся, что новые правила и процедуры превратятся в тяжкие оковы и не позволят им использовать свое профессиональное мастерство, чтобы выполнять работу качественно. И если культура организации не изменится, они могут оказаться правы.

Развитие исключительных людей, выполняющих разные виды работ

Понятно, что разные виды работ требуют разных подходов к развитию людей. Давайте рассмотрим каждую из четырех категорий работы и соответствующие особенности развития персонала. Эти особенности мы обобщили в табл. 5.1 и в списке, представленном ниже.

1. Типовые операции. Многие примеры в этой книге относятся к обучению и развитию людей, выполняющих типовые операции. Такая работа хорошо поддается анализу и разбивке на элементы и может быть расписана по секундам. Если член команды осваивает процедуру стандартизированной работы, работа спорится. Когда движения доведены до автоматизма, работник может сосредоточиться на других вещах, например предаваться сладким грезам, хотя в Toyota от него ждут совсем иного. Во-первых, здесь хотят, чтобы он следил за отклонениями от стандарта и при необходимости останавливал работу, дергая шнур андон. Для этого нужно уделять пристальное внимание каждой детали и каждой операции. Во-вторых, в Toyota хотят, чтобы люди размышляли, как улучшить работу, и со временем подключались к решению задач.

Хотя типовые операции хорошо поддаются анализу и носят повторяющийся характер, выявление отклонений и решение проблем требуют «интуитивных» навыков. Освоение типовой операции занимает месяц-два, однако, чтобы научиться выявлять отклонения и участвовать в групповом решении задач, могут понадобиться годы. Тех, кто выполняет типовые операции, мы называем «членами команды», поскольку каждый из них принадлежит к группе. Выполняя типовые ручные операции, они действуют как единая команда – согласуют свои графики при посменной работе, договариваются о внесении изменений в стандартную работу, помогают обучать своих товарищей и участвуют в решении задач.

2. Работа технических специалистов. Любопытно, что в научных кругах сочетание «технический специалист» имеет негативную окраску. Если о профессоре, который возглавляет исследование, говорят: «Он хороший технический специалист, но скверный исследователь» – это звучит осуждающе. Подразумевается, что технический специалист бездумно выполняет типовые задачи. На самом деле технические специалисты творчески применяют известные инструменты и принципы для решения проблем, а значит, это звание следовало бы воспринимать как комплимент.

В Toyota обучение нетиповым операциям, например техническому обслуживанию оборудования, безусловно, отличается от подхода к типовым задачам. Но и здесь можно выявить базовые навыки, которые преподаются структурированными методами. Мы узнали, что Глобальный производственный центр Toyota разработал программу обучения базовым навыкам даже для профессий, требующих квалифицированного труда, в частности для слесарей-инструментальщиков по изготовлению штампов. Такая работа имеет продолжительное время цикла и требует больше времени для освоения, чем типовые операции с коротким циклом. Так, ученик слесаря-инструментальщика занимается в центре четыре недели только для того, чтобы освоить доводку штампов (ручную обработку, которая включает шлифовку и устранение мелких дефектов) – одну из многих операций при изготовлении штампов. Здесь обучают даже базовым навыкам поиска неисправностей. Для этого используется автоматизированное оборудование и специальная программа, которая генерирует неполадки в процессе. Чтобы приблизить ситуацию к реальным условиям, система моделирует сбои, которые имели место на заводе в Джорджтауне в предыдущий день, что позволяет ученикам решать реальные проблемы.

Моделирование реальных проблем и поиск неисправностей под наблюдением наставника помогают развивать интуитивные навыки ученика. Такое обучение не ограничивается чтением лекций. Отклик на моделируемые проблемы – это лишь начало обучения поиску неисправностей. Каждый случай уникален. Во время работы специалист по техническому обслуживанию будет сталкиваться с самыми разными ситуациями и постепенно научится выявлять типовые проблемы и принимать нужные меры. Однако первый опыт, приобретенный в моделируемых условиях, позволяет сократить кривую обучения на рабочем месте.

В Toyota понимают, что обслуживание сложного оборудования требует фундаментальных знаний, которые не даются в Глобальном производственном центре, – в частности, знания геометрии и тригонометрии, умения читать чертежи и т. п. В Кентукки Toyota заключила договор с местным колледжем, который проводит соответствующие занятия на территории Регионального производственного центра (Regional Production Center). Контролируя содержание и качество образования, компания доверила обучение профессиональным преподавателям. Кроме того, в Toyota понимают, что многие навыки и умения формируются в процессе работы под руководством опытного специалиста по техническому обслуживанию.

3. Ручная работа, требующая высокой квалификации. Вспомните кузнецов прежних времен. Как можно было выучиться на кузнеца? Издавна было ясно, что такое ремесло требует умений, которые не сводятся к механическим навыкам. Кузнечное дело сродни искусству, и мастер подолгу обучал подмастерья своим секретам. Самая важная часть обучения осуществлялась в процессе работы. Тем не менее мы видим, что отдельные аспекты такой работы поддаются стандартизации куда лучше, чем кажется на первый взгляд, а значит, при обучении могут использоваться систематические методы. Мы уверены, что, обучая подмастерье простейшим приемам работы, опытный кузнец требовал, чтобы ученик повторил то, что ему показали. Творческая часть работы, которая требует художественного воображения, начинается лишь после того, как ученик освоит основы.

4. Нетиповые операции. Сложности обучения нетиповым операциям сродни проблемам обучению ручному ремеслу, но еще серьезнее. Такая работа не предполагает повторения одних и тех же действий и отличается разнообразием. В профильных учебных заведениях студентов обучают базовым навыкам, которые выявлялись на протяжении долгих лет. Впрочем, в Toyota считают, что выпускник такого учебного заведения не умеет применять базовые навыки так, как это принято в Toyota. Процесс подготовки и развития специалистов продуман в Toyota досконально. Далее мы расскажем об этапах подготовки инженеров в Toyota. Таких специалистов обучают по жестко структурированным программам – на первый год, на последующие два – пять лет и далее. По мере повышения в должности объем типовых операций сокращается. Разумеется, значительную часть необходимых знаний и навыков инженер приобретает под руководством наставника на рабочем месте. Занимаясь подготовкой инженеров в США, где специалисты чаще переходят из одной компании в другую и меняют место работы в пределах компании, Toyota старается представить часть неписаных правил работы инженера в явной форме. Она создает обширные «базы данных по ноу-хау», где отражены ключевые аспекты работы инженера и причины их выделения.

От общей классификации к конкретным требованиям

Следует подчеркнуть, что отдельные виды работ не всегда укладываются в одну из четырех категорий, выделенных Перроу. При более внимательном рассмотрении мы обнаружим, что многие виды работ содержат элементы, относящиеся к разным категориям. Главное не определить точное место конкретной деятельности в классификации, пометив ее соответствующим ярлыком, а понять различия между отдельными категориями. Это понимание пригодится нам позднее, когда мы начнем подбирать оптимальный метод описания работы и обучения людей.

На рис. 5.2 представлена модель, созданная на основе классификации Перроу. Каждый вид работы включает различные категории знаний и задач. В данном разделе мы расскажем, как выделить и описать данные элементы работы. Далее мы поговорим о методах передачи знаний и формирования нужных навыков. Модель на рис. 5.2 иллюстрирует общие принципы перехода от одного этапа к другому.

Согласно данной схеме мы начинаем с общей классификации работ, а затем переходим к профессиональным навыкам. Рассмотрим эту модель применительно к ситуации, знакомой большинству читателей, – вождению автомобиля. Эта деятельность ближе всего к «работе технического специалиста». Она требует выполнения разнообразных задач и освоения множества навыков. Большую часть этих навыков можно проанализировать, разбить на составляющие и преподнести ученику, используя стандартные процедуры. Главное не определить категорию, к которой относится данная работа, а понять, как разбить совокупность выполняемых задач на определимые элементы.

Начнем с вопроса: «Какие базовые навыки нужны, чтобы водить машину?» Речь идет о навыках, без которых вождение невозможно и которые применяются постоянно. Они аналогичны умению пользоваться основными инструментами при сборке. Базовые навыки вождения изучаются в аудитории, например в автошколе, или во время занятий с инструктором. В любом случае они вряд ли будут осваиваться в реальной ситуации, то есть на дороге с оживленным движением. Прежде чем выезжать на улицу, нужно отработать базовые навыки на практике (как происходит в Глобальном производственном центре Toyota). Примерный (но не исчерпывающий) перечень базовых навыков водителя таков:

● маневрирование;

● разгон;