Текст книги "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota"

Автор книги: Джеффри Лайкер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Каждый день несколько учащихся получают задание подготовить и провести демонстрационное занятие. Труднее всего приходится тому, кто проводит такое занятие на второй день обучения, поскольку он еще не знает, как разбить рабочий процесс на элементы и видел применение метода всего один раз. Поэтому первые две презентации обычно проходят не блестяще. Это позволяет будущим тренерам увидеть, что происходит, когда ученик не прошел подготовку в полном объеме. (В жизни такие ситуации нередки. Люди считают, что достаточно один раз «показать» новичку, как выполняется работа, чтобы он справился со своими обязанностями.)

Большая часть времени в аудитории отводится на демонстрационные занятия, которые проводят будущие тренеры. С помощью своего товарища, который выступает в роли ученика, все они должны показать, что усвоили метод производственного инструктажа. Каждая презентация занимает 20–30 минут, поэтому в группе из 10 человек продемонстрировать приобретенные навыки успевает примерно половина учеников. Безусловно, личный опыт весьма полезен, однако члены группы учатся и наблюдая за работой своих товарищей. Безусловно, чтобы по-настоящему овладеть соответствующими навыками, мало опробовать новый метод один-единственный раз. К тому же демонстрационное занятие в классе занимает меньше времени, чем реальная работа, и представляет собой лишь фрагмент последней. Аудиторный курс не заменяет личного опыта, который нарабатывается при обучении людей более продолжительным и сложным видам работы.

Новоиспеченные тренеры возвращаются на рабочие места, чтобы обучать своих товарищей. Однако они получили лишь предварительное представление о методе производственного инструктажа, и их практический опыт весьма скромен. В Toyota все начинающие тренеры по возвращении на рабочее место продолжают учиться под руководством опытных тренеров и лидера группы, который тоже владеет методом производственного инструктажа и имеет многолетний опыт работы. Разумеется, так было в Toyota не всегда. В свое время эта компания, как и вы, начинала с нуля, и ей нужно было нарабатывать новые умения и навыки, не прекращая движения вперед. Чтобы заложить прочный фундамент для обучения новичков, необходимо первым делом позаботиться о развитии лидеров.

Наш опыт говорит о том, что продолжительность курса может меняться в зависимости от конкретных нужд (например, от количества людей, которых нужно обучить). Группа не должна быть слишком большой (15 человек максимум), поскольку людям трудно сложа руки наблюдать за бесконечными презентациями. Если в группе меньше 10 человек, пусть каждый потренируется в аудитории дважды. Желательно по завершении курса передать начинающих тренеров на попечение опытных лидеров, которые будут оказывать им наставническую помощь на рабочих местах. Toyota придерживается исходного формата TWI, отводя на аудиторное обучение 10 часов, однако, если в группе меньше десяти человек, время обучения можно сократить.

В помощь тренерам был составлен так называемый карманный конспект – краткое описание метода производственного инструктажа на небольшой карточке, которая умещается в кармане рубашки. С одной стороны карточки изложен алгоритм действий и отмечены моменты, на которые следует обратить внимание до, во время и после обучения (см. рис. 3.3). На обороте содержится информация о четырех этапах производственного инструктажа (в том виде, в каком она представлена на рис. 3.2). Мы немного отредактировали текст, убрав сокращения, которые помогают уместить информацию на карточке.

Четыре этапа производственного инструктажа

До начала обучения

Разработать план многофункциональной подготовки производственных рабочих.

Определить потребности в обучении и составить график.

Выделить время на обучение.

Обеспечить чистоту и порядок на рабочем месте (в дальнейшем их будет поддерживать ученик).

Подготовить необходимые инструменты и оборудование.

Составить схему рабочего процесса.

Найти себе замену на рабочем месте, чтобы процесс обучения не прерывался.

Во время обучения

Обеспечить безопасность ученика.

Не рассчитывать на предварительную подготовку ученика.

Оценивать усвоение материала и повторять процесс до тех пор, пока качество выполнения работы не станет удовлетворительным.

Внимательно следить за действиями ученика.

По завершении обучения

Четко формулировать задание (сколько, когда).

Оценивать работу по завершении.

Проверять знания работника, задавая вопросы.

При необходимости заниматься с работником дополнительно.

Девиз тренера по производственному инструктажу:

«Если ученик не научился, учитель не научил».

Рис. 3.3. На что обратить внимание до, во время и после обучения

Процесс обучения включает три этапа – до занятий, во время обучения и по завершении обучения. Обучение в аудитории и на рабочем месте осуществляется в единой последовательности. Прежде чем развертывать программу обучения в масштабах организации или начинать подготовку тренеров, следует оценить нужды компании и разработать план. Важно подготовиться к развертыванию программы и предусмотреть возможные проблемы. То же самое относится к инструктору, который обучает людей на рабочем месте. Он должен действовать по плану и позаботиться, чтобы все необходимое было приготовлено заранее.

Во время занятия тренер отслеживает ситуацию и при необходимости вносит соответствующие поправки. Тренер не вправе считать, что материал усвоен, пока не понаблюдает за учеником и не убедится, что это действительно так. При обучении тренеров мастер-тренер должен лично проверить уровень подготовки каждого учащегося. Мастер-тренер не только консультирует будущих тренеров во время аудиторных занятий, но и следит за тем, чтобы в дальнейшем на рабочем месте начинающему помогал опытный наставник. Им становится тот, кто уже имеет опыт обучения методу производственного инструктажа и работает на одном участке с начинающим тренером. В Toyota эту работу чаще всего поручают лидеру группы, реже – хорошо подготовленному лидеру команды.

Проверка результатов и окончательная отработка навыков чрезвычайно важны. По завершении курса обучения тренер-новичок возвращается на рабочее место, где ему понадобится дополнительная помощь. Toyota использует метод производственного инструктажа десятки лет, и здесь достаточно опытных наставников для новичков. Компании, которая только начинает применять данный метод, может потребоваться несколько лет, чтобы подготовить сильных наставников. В отсутствие опытных наставников обучение ведется по известному принципу: «Я показал тебе, что и как, а теперь принимайся за дело». Едва ли после десятичасовой подготовки начинающий тренер сможет успешно обучать других.

Toyota создала структуру, в которой мастера-тренеры отвечают за подготовку тренеров, которые обучают производственному инструктажу линейных тренеров. Мастеров-тренеров немного – не более одного-двух на предприятии. Мастер-тренер должен пройти курс специальной подготовки продолжительностью 40 часов. Такой же курс обучения обязаны пройти все сотрудники, которым предстоит обучать будущих тренеров методу производственного инструктажа. Результаты обучения оценивает опытный мастер-тренер. Подобным образом строились отношения мастера и подмастерья в былые времена.

Кроме прочего, мастер-тренер оценивает нужды организации, а при необходимости обучает других тренеров и помогает им. Менеджеры подразделений и руководители низшего звена также должны иметь опыт производственного инструктажа. Они отслеживают результаты работы тренеров в своем подразделении и при необходимости оказывают им наставническую помощь.

TWI – прекрасная стартовая площадка

Мы остановились на отдельных составляющих TWI и программ, разработанных в Toyota. Поможет ли это вам перенять опыт Toyota в развитии людей и научиться взращивать непревзойденных специалистов? Программа TWI стала для Toyota прекрасной стартовой площадкой, а подход Toyota и ее философия могут стать стартовой площадкой для вас.

TWI согласуется с образом мышления лидеров Toyota. Данная программа была создана для решения конкретных проблем во время Второй мировой войны, когда нужно было быстро найти замену квалифицированным рабочим, чтобы американские заводы не встали, но на самом деле за ней стояло нечто большее. Программа обучения в промышленности, в основе которой лежат принципы, разработанные Чарльзом Алленом и его командой, со временем переросла в систему управления на рабочих местах, применимую и за пределами заводского цеха. Подход к обучению и управлению опирался на следующие установки:

1. Люди осваивают процесс постепенно, шаг за шагом, применяя полученные знания на практике под руководством наставника.

2. Чтобы собрать усвоенные элементы воедино, требуется время и помощь наставника, который наблюдает за выполнением работы.

3. Следует четко определить все элементы стандартизированного процесса. Это обеспечит эффективность обучения.

4. Непрерывное обучение и развитие на рабочем месте способствуют формированию гармоничных взаимоотношений между мастером (наставником) и рабочим.

5. Важнейшая функция руководителя низшего звена – быть учителем и наставником и заниматься развитием подчиненных.

6. Качество и производительность в конечном итоге определяются долговременным процессом развития.

Далеко не все установки TWI были сформулированы явным образом, однако все они были присущи данной программе и согласовывались с эволюционирующим дао Toyota. Они соответствовали и позиции лидеров, которые следовали путем, проложенным основателями Toyota. Не следует забывать, что Toyota возникла в сельской местности как семейное предприятие. Здесь привыкли делать все своими руками. Сотни лет родители обучали своих детей сельскому хозяйству. Они умели учить и, опираясь на TWI, продолжали развивать методы обучения, которые работали веками.

Мы считаем, что самые разные компании, выполняющие самую разную работу, узнают много нового, изучая эту программу. Если начать с основных принципов TWI, задуматься, как учатся люди, и осознать важность их развития, можно ощутимо повысить результативность работы любой организации. Далее мы расскажем, как это сделать.

4 Подготовка организации

Начать сначала[35 – Мартовский Заяц, «Приключения Алисы в Стране чудес».]

Мы понимаем, что, отправляясь в путь, вы испытываете тревогу – ведь вам предстоит заняться развитием незаурядных людей и продумать план обучения. Но не спешите действовать. Начинать нужно с общей подготовки организации. Любое дело должны предварять оценка текущей ситуации и постановка цели. Этот процесс очень похож на подход, который применяется для решения задач. При решении задачи нужно первым делом оценить текущую ситуацию, изучить историю вопроса и собрать дополнительную информацию. Чтобы понять, верный ли путь вы избрали и к чему вы хотите прийти, нужно ответить на ряд важных вопросов.

Toyota славится тщательным планированием и подготовкой, и мы настоятельно рекомендуем вам последовать ее примеру. Лучше не пожалеть времени на планирование и предварительную подготовку, чем потом исправлять ошибки. Пусть это не самое увлекательное занятие и вам не терпится «приняться за дело», однако чрезвычайно важно хорошенько прицелиться и понять, что от вас требуется. Вам предстоит ответить на множество вопросов, в том числе: «Сколько времени понадобится, чтобы достичь желаемых результатов?», «Какие кадровые ресурсы необходимы для достижения цели?», «Как подготовить эти ресурсы?».

Здесь и далее мы подробно рассмотрим процесс развития талантов в Toyota. Структура изложения отражена на рис. 4.1. В этой главе мы расскажем, как подготовить организацию к проведению производственного инструктажа. Вы должны определить потребности организации, создать соответствующую структуру, разработать планы индивидуальной подготовки и отобрать и обучить тренеров. Вторая часть книги посвящена выявлению ключевых знаний, в том числе разбивке рабочего процесса на элементы, которым легко обучить людей. Когда вы разбили рабочий процесс на составляющие и знаете, чему собираетесь обучать людей, можно приступать к обучению. Оно проводится в четыре этапа, которые описаны в третьей части: подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробная попытка выполнить работу и проверка результатов, которая проводится, пока ученик нуждается в помощи. И наконец, нужно контролировать обучение, оценивать достижения и непрерывно совершенствовать процесс. Об этом пойдет речь в четвертой части. Каждый этап требует времени и связан с определенными проблемами.

Если эта мысль еще не стала очевидной, нужно еще раз подчеркнуть, что предварительную работу следует довести до конца и подготовиться как следует. Вам наверняка приходилось смотреть фильмы, где юный амбициозный выскочка умоляет опытного мастера, чтобы тот помог ему добиться успеха (к примеру, «Парень-каратист»[36 – The Karate Kid, США, 1984, боевик, режиссер Джон Эвилдсен. – Прим. пер.] с участием Пэта Морита). Исполненный рвения ученик берется за дело, но внезапно обнаруживает, что результат требует огромного труда (герою фильма «Парень-каратист» приходится заниматься весьма прозаической работой – вновь и вновь до блеска полировать автомобиль).

В голливудской версии выскочка открывает для себя тайную мудрость подобной работы (вознаграждение) в тот момент, когда он уже готов впасть в отчаяние. Не хочется вас огорчать, но, возможно, ваши старания будут вознаграждены не так быстро, как у героев Голливуда. Вам придется трудиться не покладая рук и терпеливо ждать результатов. Но если вы проявите усердие, оно непременно принесет плоды, и награда превзойдет ваши ожидания.

Определить потребности и цели организации

Процесс развития незаурядных людей в Toyota начинается с вопроса «Почему вы решили развивать таланты своих сотрудников?». Чтобы ответить на него, оцените конъюнктуру рынка в своей отрасли. Одаренные, незаурядные люди, безусловно, улучшат результаты работы вашей компании, и все же, прежде чем браться за дело, желательно определить характер своих потребностей. Не стоит заниматься развитием талантов наугад. Талант должен отвечать потребностям нашего бизнеса. Не забывайте, что процесс обучения – это часть обширного комплекса мероприятий по внедрению собственной версии дао Toyota.

Подумайте, к чему вы стремитесь, и оцените потребности своей компании. Расширяется ли рынок? Есть ли трудности с удовлетворением потребительского спроса? Если да, можно структурировать процесс развития талантов, сделав акцент на производительности (выделить ключевые аспекты, которые позволят повысить эффективность, и проанализировать рабочий процесс, чтобы избавиться от потерь), или расширить штат сотрудников. Пусть ваши подчиненные сосредоточатся на совершенствовании навыков, которые позволят быстро и эффективно обучить новых или имеющихся сотрудников. Организуя процесс обучения, важно определить безотлагательные нужды. «Нам нужно повысить производительность», – говорите вы. Или: «Нам необходимо быстрее и эффективнее подключать к работе новичков».

Вам важно быстрее выводить продукты на рынок? Вы хотите ускорить разработку продукции? Вы работаете в сфере услуг и стремитесь произвести благоприятное впечатление на клиента? Возможно, больница сочтет нужным сосредоточиться на повышении качества ухода, впечатлениях пациентов (не забывая про побочных клиентов – родственников пациента), снижении затрат и более оперативном оказании услуг.

Ставите ли вы цель стать лидером в своей отрасли? Хотите ли превзойти конкурентов, удовлетворяя клиентов лучше всех в отрасли? Нужно четко представлять свои цели и увязывать их с задачами развития людей. Чрезвычайно важно оценить потребности компании извне, то есть понять, как добиться, чтобы компания была конкурентоспособной, росла, развивалась и стала лидером рынка. Наверняка вы уже давно стараетесь сформировать группу одаренных людей, способных решить задачи, которые важны в текущий момент. Следующий шаг – оценить потребности компании изнутри: как улучшить условия в организации, как предотвратить текучесть кадров и сделать так, чтобы люди получали удовлетворение от работы. Типовые показатели внешнего и внутреннего состояния бизнеса, представленные в табл. 4.1, помогут вам оценить ситуацию.

Toyota сталкивается с теми же проблемами, что и любая другая компания. Ее конкурентное преимущество – четко структурированные системы и хорошо обученные люди, которые управляют этими системами. Для Toyota метод производственного инструктажа стал средством достижения успеха. Она научилась видоизменять соответствующие инструменты с учетом ситуации и получать желаемые результаты. Это говорит о том, что данный метод может варьироваться в зависимости от ситуации. Можно идти традиционным путем, чтобы улучшить общие результаты работы, а можно адаптировать производственный инструктаж к конкретным нуждам. Многим кажется, что стандартизация снижает гибкость, однако на самом деле это не так. Механик выполняет множество задач с помощью стандартного набора инструментов – а значит, все зависит от текущих потребностей.

Оценить текущую ситуацию

Вы должны четко представлять нынешнее положение компании как извне, так и изнутри. В любой организации есть масса возможностей оценить ситуацию. Мы имеем в виду анализ показателей результативности, беседы с менеджментом и сотрудниками, непосредственное наблюдение, личные контакты и другие источники, в том числе обратную связь с клиентами и опросы персонала.

В табл. 4.1 дан пример анализа результатов деловой активности. Задача состоит в том, чтобы оценить тенденции за последние несколько лет. Если показатели не становятся лучше, умения и таланты сотрудников не развиваются.

Начните с анализа прежних и нынешних результатов работы – роста прибыли, повышения производительности, уровня качества и безопасности. Если непрерывного улучшения результатов нет, люди не развиваются. При этом важно понять, ухудшается ситуация или остается прежней. В первом случае надо срочно принимать меры.

Заметьте, что табл. 4.1 представляет собой краткую сводку и не содержит подробных схем и графиков (которые нужно проанализировать, чтобы составить такую таблицу). Динамика показателей помогает определить потребности совершенствования и направленность обучения. Так, если показатели качества ухудшаются, возможно, причина в том, что ключевые аспекты не выявлены и не преподаются должным образом, или в том, что люди не понимают, что важно для обеспечения качества. Эти предположения можно проверить, побеседовав с сотрудниками (более подробно об этом рассказывается в следующем разделе данной главы) или понаблюдав за их работой. Выявив слабые места, следует учесть их в плане внедрения и в процессе обучения.

Другие факторы, в частности текучесть рабочей силы и прогулы, позволяют оценить удовлетворенность людей. Обратите внимание, что в табл. 4.1 отмечена текучесть кадров, отработавших менее года. Возможно, причина проблемы – неэффективная ассимиляция новичков. Может быть, работа не приносит удовлетворения, и люди не желают заниматься нелюбимым делом. Это тревожный симптом, поскольку в этом случае инвестиции в развитие индивида пропадают зря. Текучесть кадров со стажем может объясняться не только неблагоприятными условиями труда, но и другими причинами – например, уровнем заработной платы в конкурирующих компаниях.

Рост числа прогулов говорит о более серьезной проблеме. Людям нужны задачи, которые требуют напряжения сил и заставляют двигаться вперед. Если работа не ставит перед ними таких задач и не позволяет учиться, им становится скучно, желание трудиться пропадает, и они начинают прогуливать работу. Прогулы – тревожный сигнал, который предвещает рост текучести кадров и иные проблемы. Процесс обучения помогает вовлечь людей в сложную увлекательную работу, а овладение профессиональными знаниями и обучение других – это настоящая проба сил!

Не исключено, что в вашей организации отсутствуют данные по некоторым показателям. В этом случае вам придется использовать субъективную информацию. Если несколько человек придерживаются единого мнения, это достаточно достоверный показатель. Главное не точность, а общее представление о результативности и потребностях совершенствования.

Отправляйтесь к источнику информации

Далее мы рекомендуем вам побеседовать с сотрудниками. Если организация невелика, вы сможете поговорить с каждым. В более крупных организациях придется сформировать репрезентативную выборку и опросить тех, кто вошел в ее состав. Это куда лучше, чем анонимный письменный опрос, поскольку всегда можно попросить собеседника уточнить свою мысль. Примеры вопросов представлены на рис. 4.2.

Беседа при оценке потребностей

● Какую работу вы выполняете в настоящее время?

● Как долго вы работаете на этом месте?

● Какую работу вы выполняли ранее?

● Как долго вы работали на предыдущем месте?

Если сотрудник проработал менее года, спросите:

● Какие впечатления оставил у вас первый день на рабочем месте?

● Приветливо ли вас встретили? Показали ли вам аварийные выходы, зону отдыха, туалеты, место для курения?

● Нашлось ли у вашего непосредственного начальника время, чтобы рассказать об ожидаемых результатах вашей работы и предъявляемых требованиях?

● Прикрепили ли к вам инструктора, ответственного за ваше обучение?

Вопросы для всех сотрудников:

● Когда вы в последний раз осваивали новую работу?

● Как проходило обучение? (Уделял ли инструктор достаточно времени и внимания обучению, останавливался ли на деталях?)

● Считаете ли вы, что инструктор хорошо знал работу, которой обучал вас?

● Считаете ли вы, что хорошо знаете свою работу, успешно справляетесь со своими обязанностями и соответствуете предъявляемым требованиям?

● Знаете ли вы правила техники безопасности? (Изложите подробно.)

● Знаете ли вы требования к качеству? (Изложите подробно.)

● Известны ли вашему непосредственному начальнику требования, которые предъявляются к вашей работе?

● Как бы вы усовершенствовали процесс обучения?

Рис. 4.2. Примерная подборка вопросов для беседы с сотрудниками при оценке потребностей

Спросите людей, каков был их опыт до начала работы в вашей компании или до перевода на новый участок. Цель беседы не найти виноватых в плохой подготовке людей, а оценить ситуацию и выявить недостатки существующей системы (по большому счету, ответственность за эти недостатки несут все, если речь не идет об отдельном участке работы).

Вы заметите, что некоторых не смущает тот факт, что их почти не учили выполнять порученную работу. Так реагируют смышленые, хваткие люди, которые добиваются успеха, несмотря на нехватку информации. Такие обычно не пасуют перед трудностями и не станут дезертировать с корабля, однако всегда есть немало тех, кому не хватит воли и желания, чтобы работать в отсутствие обучения и поддержки.

Спросите собеседника: сколько времени понадобилось, чтобы познакомить его с рабочей зоной на новом месте? Рассказали ли ему о корпоративных принципах и процедурах, о правилах техники безопасности и аварийной эвакуации? Зачастую руководителю низшего звена так не терпится получить отдачу от подчиненного, что он забывает о необходимости «познакомиться» и оказать новичку теплый прием.

Другой способ оценить текущую ситуацию – попросить специалистов разного профиля научить вас выполнять свою работу. Такой подход весьма познавателен. Прислушайтесь к тому, что говорится о ключевых аспектах качества и безопасности. Часто мы слышим, как, обучая своего товарища, работник говорит: «Я выполняю эту работу по-своему, другие делают ее иначе». Это говорит о неувязках как в методе обучения, так и в содержании работы. Нацельте свои усилия на устранение этих неувязок, чтобы прояснить и согласовать важнейшие составляющие работы. Оцените степень детализации и уровень понимания работы. Возможно, прежде чем переходить к этому этапу, вам захочется поближе познакомиться со стандартизированной работой и разбивкой рабочего процесса на элементы. Эти вопросы освещены в главах 7–10. В этом случае вы будете лучше понимать, знают ли люди элементы выполняемой работы и ключевые аспекты каждого элемента.

Создать организационную структуру

Оценив ситуацию, следует решить, какие ресурсы необходимы для достижения цели. Их численность зависит главным образом от числа сотрудников компании или предприятия. Минимум, который рекомендуем мы, – один квалифицированный специалист по производственному инструктажу на 10 сотрудников. Речь идет не о тренерах, которые работают в режиме полной занятости и числятся в штате отдела подготовки кадров, а о рядовых сотрудниках, которые успешно окончили курсы по производственному инструктажу, чтобы обучать других. Мы называем их «инструкторами на рабочем месте». В Toyota такими инструкторами являются все лидеры команд и лидеры групп, поэтому здесь на одного тренера по производственному инструктажу приходится в среднем четыре-пять работников.

Если в вашей компании работает более 300 человек, можно подумать о создании структуры, изображенной на рис. 4.3. В этом случае вам понадобится руководитель высшего уровня, который выступает в качестве чемпиона или спонсора программы. Он должен посещать занятия по производственному инструктажу, но ему необязательно быть специалистом в данной области (хотя это не повредит). Если в компании работает более 300 человек, полезно иметь мастера-тренера, который будет наблюдать за процессом и координировать работу. Мастер-тренер должен быть сертифицированным тренером, прошедшим специальную подготовку, которая дает право обучать других тренеров. Кроме того он должен обладать организаторскими навыками, чтобы планировать процесс и намечать пути достижения желаемых результатов. Мастеру-тренеру подчиняется группа сертифицированных тренеров, которые прошли курс обучения на практике. Мастер-тренер отвечает за аттестацию и поддержку тренеров этого уровня. Сертифицированные тренеры – как правило, это руководители низшего звена – в свою очередь обучают инструкторов на рабочем месте. Чем больше людей пройдут специальную подготовку, тем лучше, однако помните, что создание такой структуры требует времени и средств. К тому же обеспечить должный уровень подготовки большой группы очень непросто.

Компаниям меньшего размера понадобятся более скромные ресурсы, однако, как показано на рис. 4.4, соотношение количества работников и тренеров остается неизменным (примерно 10 к 1). В этом случае можно обойтись без мастера-тренера, курирующего процесс. Работу координирует один из сертифицированных тренеров, который отвечает за планирование и отслеживает процесс, контролируя результаты. Поскольку в данном случае тренеров меньше, ответственность за некоторые виды деятельности берут на себя сертифицированные тренеры и ответственный исполнитель. К примеру, ответственный исполнитель может взять на себя ряд обязанностей по развертыванию процесса, которые в крупной организации выполняет мастер-тренер.

Вы наверняка найдете в своей организации тех, кому интересно заниматься обучением и развитием людей. Они станут вашей опорой при создании структуры, которая подходит вашей организации. Мы убеждены, что каждый руководитель низшего звена обязан пройти курс обучения производственному инструктажу и отвечать за содействие тренерам на своем участке работы. Для стимулирования процесса и подготовки новых тренеров желательно привлекать тех, кто будет участвовать в программе добровольно, а не по обязанности.

Отбор тренеров

Многие ошибочно полагают, что лучшие учителя получаются из высококвалифицированных специалистов. Увы, это не всегда так. Речь идет о разных задачах, которые требуют разных навыков. Чтобы научить другого быстро и хорошо выполнять какую-либо операцию, умелому тренеру необязательно делать эту работу быстрее всех. Ему достаточно знать, как обучать приемам, которые помогают действовать расторопно. В этом случае его ученик со временем станет настоящим мастером своего дела.

Не забывайте, что компании устроены по-разному. Toyota создала уникальную организационную структуру на производстве. Аналогичные структуры функционируют в инженерно-технических и вспомогательных подразделениях. Здесь есть лидеры групп (на производстве он получает фиксированную зарплату), которым подчиняются лидеры команд (на производстве это сотрудники с почасовой оплатой). Лидер группы отвечает за разработку плана обучения, а лидеры команд (каждая команда состоит из пяти-шести человек) помогают обучать людей. Лидеры команд владеют всеми специальностями на своем участке и готовы обучить любой из них. Таким образом, тот, кто умеет выполнять работу, обучает своих товарищей. При отборе лидеров команд и лидеров групп учитываются качества, необходимые хорошему тренеру. Следует еще раз подчеркнуть, что тренеры не занимаются обучением в режиме полной занятости. Они отвечают за развитие людей наряду с выполнением прочих обязанностей. Мы не рекомендуем использовать тренеров, которые посвящают обучению все свое время. Тренер должен быть активным членом рабочей группы.

Обучать людей на рабочем месте приходится в каждом подразделении, и вы вряд ли сможете позволить себе роскошь создать учебный центр, в котором будет работать небольшая группа избранных тренеров. Не в каждом подразделении есть идеальные кандидаты на роль тренера, но, планируя обучение, следует отбирать для этой работы людей, обладающих максимумом желательных качеств. Некоторые из этих качеств можно развить, другие представляют собой личностные особенности, а изменить личность не так-то просто. Постарайтесь извлечь максимум из того, что у вас есть. Анализируя достоинства и недостатки людей и отбирая тех, кто имеет наилучшие задатки, вы улучшите результаты своей работы во много раз.

Чтобы стать хорошим тренером, нужен врожденный талант

В соответствии с моделью, представленной в главе 5 (рис. 5.2), любая работа включает базовые навыки, профессиональные знания и накопленные ноу-хау. Кроме того существуют личностные особенности, которые помогают успешно справляться с той или иной задачей. Такие особенности плохо поддаются измерению. Иногда их называют «врожденным талантом» или «интуитивными способностями».

Отбирая тренеров, нужно принимать во внимание умения и навыки, необходимые для этой работы. Базовые навыки можно приобрести и развить, упражняясь в выполнении задачи. Поскольку их можно освоить и усовершенствовать, нет необходимости искать тех, кто обладает ими изначально. Основы преподавания может изучить любой человек. Однако интуитивные способности присущи людям особого склада. В этом случае проще найти человека с соответствующими задатками.