Текст книги "Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам"

Автор книги: Донни Эбенштейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Меняем образ мыслей

Сунь Ятсен, знаменитый китайский политик конца XIX – начала ХХ века, сказал: «Понять непросто. Но когда поймешь, действовать легко»{1}1
  Цит. по: Hanhimaki J. M., Westad O. A. The Cold War: A History in Documents and Eyewitness Accounts. Oxford: Oxford University Press, 2004. P. 350.


[Закрыть]. Этот принцип верен и для перемен в общении. Слова, которые вы произносите, и действия, которые совершаете, – это результат. Процесс, ведущий к появлению этого результата, начинается в вашем сознании. И как подсказывает нам Сунь Ятсен, натренировать мышление и достичь истинного понимания отнюдь не легко. Усердная работа – единственный надежный путь к переменам.

Кент пережил смену образа мыслей, или перемещение перспективы. Слово «перспектива», которое, в частности, означает определенный угол зрения, происходит от латинских слов, переводимых как «смотреть сквозь». Это окуляр, через который вы глядите на мир. Подобно линзам в очках или в микроскопе, он увеличивает одну часть общей картины, делая ее более четкой, и размывает другие. Ваша перспектива – это ваша точка зрения на вопрос или ситуацию. Она складывается из множества факторов, в том числе вашего характера, опыта, культуры и профессиональной подготовки.

Ваш взгляд на ситуацию имеет большое значение, поскольку определяет, как вы на нее реагируете. Выбор реакции на чужие слова или поступки – это функция мышления. И пока вы не измените мышление, вы не сможете по-настоящему изменить свои действия. Преимущество в том, что вы можете переместить перспективу, не привлекая другого участника ситуации, и если вам это удастся, перед вами откроется огромный мир новых возможностей.

Вспомните, как Кент относился к клиентам. Он видел себя в роли эксперта, обладающего особыми навыками и нанятого для оказания конкретных услуг. Его первоочередным и, возможно, единственным долгом было предоставить клиентам высококлассную юридическую помощь. Все, что выходило за эти рамки (например забота о душевном комфорте клиента), не относилось к его обязанностям. Более того, Кент считал, что если он возьмет на себя дополнительные функции, это создаст риск для успеха дела. Он хотел, чтобы клиенты не поддавались чувствам. И чтобы они максимально подробно изучили дело перед слушанием.

Определенно, позиция Кента разумна. Во многих случаях именно этого хочет и в этом нуждается клиент. И в то же время эта позиция не давала Кенту прислушаться к клиентам и партнерам. Ему говорили, что надо проявлять больше участия. Но он просто не понимал, зачем клиенту сочувствие адвоката. Он был неспособен оказать клиентам моральную поддержку, ведь внутренний голос твердил: «Все эти переживания – ненужная, даже опасная штука. Поскорее забудем о них и перейдем к делу».

Сравните это с точкой зрения партнеров Кента. Они считали, что Кент должен быть не только их юридическим консультантом и представителем в суде, но и чутким проводником на нелегком пути судебного разбирательства. Партнеры считали, что забота о чувствах клиентов входит в круг обязанностей Кента. Хотя нельзя допускать, чтобы эмоции клиентов мешали ему представлять дело в суде, Кент должен по возможности выражать клиентам сочувствие и оказывать им поддержку.

Эта позиция также разумна – именно так, сознательно или нет, смотрят на вещи многие клиенты, приходящие к Кенту со своими тревогами. После того как Кент сумел увидеть ситуацию глазами клиентов, его манера общения изменилась. Кент действительно стал более участливым, а не просто повторял заученные фразы, которые ничуть не успокаивали клиентов. Это было похоже на поворот ключа в замке: все встало на свои места и пришло в согласованное движение.

Открыл глаза Кенту случай, когда сам он оказался в роли «клиента». Общение с хирургом – специалистом, у которого Кент искал поддержки, но который не мог или не хотел успокоить пациента, – разом позволило ему понять своих клиентов. Оказавшись в аналогичном положении, он посмотрел на мир их глазами. И это сразу дало ему способность изменить себя и динамику отношений.

Трудно поверить, что Кент мог быть настолько нечувствительным к страхам и нуждам клиентов, но на самом деле это довольно распространенная ситуация. Человек может не понимать (и даже не задумываться), как переживают происходящее другие. Мы все заложники своего образа мыслей. Но чтобы по-настоящему измениться, мы должны преодолеть барьер и начать мыслить иначе. Эта книга научит вас брать такие барьеры.

Разные точки зрения могут сосуществовать

Есть старый анекдот о супругах, которые пришли к раввину, чтобы тот разрешил семейный спор. Сначала раввин дал высказаться жене, и она разразилась гневной речью, перечислив все недостатки и проступки мужа. Когда она закончила, раввин сделал паузу, погладил бороду и произнес: «Ты права». Муж запротестовал, тоже требуя слова, и раввин повернулся к нему. Муж, в свою очередь, принялся критиковать поведение жены и оправдывать свои поступки. Когда он закончил, раввин помолчал, погладил бороду и произнес: «Ты тоже прав». В этот момент помощник раввина, который все это время внимательно слушал, изумленно воскликнул: «Простите меня, рабби, но сначала вы выслушали жену и сказали, что она права. Затем вы выслушали мужа и сказали, что прав он. Как же они оба могут быть правы?» Раввин помолчал, погладил бороду, повернулся к помощнику и сказал: «Знаешь что? Ты тоже прав!»

Из анекдота мы можем сделать два важных вывода. Первое: оба супруга обладают своей уникальной перспективой, и внутри перспективы ее обладатель действительно прав. Каждый излагает собственную версию событий, в которой есть смысл и внутренняя логика. Поэтому раввин, не покривив душой, мужу говорит, что прав он, а жене – что права она. Разумны обе точки зрения.

И второе: хотя каждый из супругов может поведать собственную стройную версию, это не значит, что обе точки зрения верны объективно. Если бы задачей раввина было рассудить мужа и жену, а не помирить их, он не обязательно счел бы обе точки зрения одинаково убедительными. Вполне можно признавать существование множества точек зрения и при этом понимать, что какая-то из них ближе к реальному положению вещей, чем прочие. И в этом смысле помощник раввина тоже прав.

Все это весьма сложно для понимания. Как две противоположные точки зрения могут быть одинаково разумными? Суть в том, что увидеть чужую перспективу вовсе не означает согласиться с ней.

Приведу пример. Ник – управляющий партнер крупной бухгалтерской фирмы. В фирме несколько департаментов, каждый со своим направлением (налоги, аудит, консалтинг) и своим директором. Директор отвечает за работу департамента, а Ник – за непрерывный рост и прибыльность компании в целом.

У Ника возникли сложности с Тедом, главой налогового департамента. Тед, проработавший в отрасли тридцать пять лет, был признанным экспертом по налогам и превосходным менеджером. Он уже двадцать лет искусно управлял департаментом, заботился о том, чтобы клиенты получали высококлассное обслуживание, а сотрудники проходили надлежащее обучение и были готовы нести большую ответственность.

Однако в последние годы налоговый департамент сбавил обороты и потерял ряд крупных клиентов. Между Ником и Тедом возникло напряжение, связанное с вопросами дальнейшего развития. Ник чувствовал, что корпоративные клиенты все больше воспринимают бухгалтерские услуги как продукт и, стремясь сэкономить, без колебаний уходят к конкурентам. Дабы возместить потери, фирме приходилось постоянно искать новых клиентов. Ник хотел, чтобы Тед активнее участвовал в этом процессе и продвигал фирму, участвуя в конференциях и других маркетинговых мероприятиях.

В свою очередь, Тед считал, что ему необходимо сосредоточить внимание на работе со старыми клиентами и лично следить, чтобы все делалось идеально. Погоня за количеством продаж, по его мнению, подорвала бы репутацию фирмы, завоеванную благодаря безупречному качеству обслуживания. Это противоречило бы принципам, которые изначально помогли фирме добиться успеха.

Между Тедом и Ником состоялся такой разговор.

Ник: Тед, ты должен активнее продавать услуги.

Тед: Это не моя работа, и это не метод для нашей компании.

Ник: Вот поэтому мимо тебя проходит так много сделок. Твоя стратегия не работает.

Тед: Если я буду делать, как ты говоришь, это закончится крахом фирмы. Допустим, сейчас мы потеряем половину клиентов, но снижение качества неизбежно лишит нас и другой половины.

Ник: Я знаю, что ты не любишь заниматься продажами, но рынок уже не такой, как в начале твоей карьеры. И конкуренты пользуются этим вовсю.

Тед: Да, я не специалист по продажам. Меня нанимают вести бухгалтерию не из-за того, что я успешный продавец. Меня нанимают, потому что я хорошо умею считать налоги. Ты просишь меня сменить не стратегию, а профессию.

Ник: Твое упрямство уничтожит весь департамент.

Незачем говорить, что ни к чему хорошему этот диалог не привел. Ник попросил у меня совета, как провести с Тедом более конструктивный разговор и убедить его поднажать в области продаж. Вот отрывок из нашего тренинга.

Ник: Скажите, как мне убедить Теда изменить мнение?

Я: Почему, как вы думаете, он так упорно сопротивляется?

Ник: Мне кажется, необходимость заниматься продажами его пугает. Ему не нравится это дело. Думает, что как-нибудь можно обойтись и без этого. Но он ошибается. Я должен ему это доказать. Как заставить его передумать?

Я: Давайте сделаем шаг назад. Прежде чем мы поговорим о том, как переубедить Теда, изучим вашу и его перспективу. Вы чувствуете, что индустрия изменилась, и если раньше корпоративные клиенты годами держались за одну и ту же бухгалтерскую фирму, сейчас это не так. Клиенты уходят, а значит, таким фирмам, как ваша, приходится проявлять активность и более настойчиво предлагать услуги, чтобы продолжать расти или хотя бы удержаться на достигнутом уровне.

Ник: Совершенно верно.

Я: Теперь давайте посмотрим на ситуацию глазами Теда. Что он вам говорил?

Ник: Что не будет заниматься продажами.

Я: Верно. Но почему?

Ник: Потому что не хочет, потому что ему это не нравится. Но он должен это сделать, или департамент растеряет клиентов.

Я: Мне кажется, он пытается сказать не только «я не люблю продавать». Думаю, Тед также имеет в виду, что старым клиентам вряд ли понравится, если он превратится в «торговца».

Ник: Но другие фирмы не стесняются «торговать» и отвоевывают у нас немалую долю рынка. Продажи – одна из основных функций управляющих партнеров, особенно главы департамента.

Я: Я не говорю, что Тед прав. Я говорю, что вам нужно понять его позицию. С точки зрения Теда, вы просите его стать совершенно другим человеком.

Ник: Но это же не так.

Я: Но для него предлагаемые перемены как раз равнозначны превращению из бухгалтера в продавца. Представляете, каким потрясением это для него будет? Понимаете, почему он сопротивляется?

Ник: Пожалуй, да.

Я: Если бы кто-то заставлял вас изменить ваше мировоззрение, вы бы тоже сопротивлялись, правда?

Ник: Определенно. Порой клиенты толкают меня на действия, идущие вразрез с моими представлениями об этике, и я не иду у них на поводу.

Я: Мне кажется, нечто похожее происходит и с Тедом. И если хотите, чтобы разговор с ним был более продуктивным, поймите, что именно так он воспринимает вашу просьбу.

Ник: Хм. Что ж, это объясняет его упорство. Но у него отсталые понятия об индустрии, и его страхи по поводу клиентов абсолютно необоснованны.

Я: Я не говорю о том, кто из вас прав. Я просто говорю, что если вы будете продолжать настаивать, он все так же будет сопротивляться и спорить. Вы должны разобраться с тем, как он смотрит на вещи.

Ник: Я попробую.

Я: Если вы обсудите с ним различия во взглядах и покажете, что понимаете его тревоги, вы сдвинетесь с мертвой точки.

Целью приведенной беседы не было убедить Ника согласиться с Тедом. Нужно было помочь Нику взглянуть на вещи так, как их видит Тед. Это не значит, что Ник должен был согласиться с Тедом, – отнюдь нет. Скорее всего, Ник совершенно прав, и ему лучше знать, какую политику стоит проводить фирме в изменившихся рыночных условиях. Но Ник завяз в противостоянии с Тедом. Чтобы вести продуктивный диалог, Нику нужно было взглянуть на ситуацию глазами Теда.

После тренинга у Ника с Тедом состоялся совершенно другой разговор.

Ник: Тед, я хочу поговорить о развитии департамента.

Тед: Хорошо. Но ты знаешь, что я не буду заниматься продажами.

Ник: Я обдумал твои слова, и мне пришло в голову, что все это время ты сопротивлялся потому, что, как тебе кажется, я прошу тебя стать другим человеком.

Тед: Ты прав. Я не собираюсь из главы налогового департамента становиться директором по продажам.

Ник: Именно. И если бы кто-нибудь навязывал мне работу, к которой у меня не лежит душа, я бы сопротивлялся не меньше твоего.

Тед: Рад, что ты меня понимаешь.

Ник: Ты убежден, что качество важнее активного продвижения. Я же знаю, что рынок изменился. Надеюсь, мы найдем способ совместить одно с другим.

Тед: Как это?

Ник: Нельзя отрицать тот факт, что за последние два года мы потеряли много клиентов и приобрели взамен лишь несколько новых. Полагаю, мы оба хотим побороть эту тенденцию.

Тед: Несомненно. Именно поэтому я стремлюсь обеспечить максимально качественную работу департамента.

Ник: Верно. Но конкуренты, которые вырастили свои налоговые отделы за наш счет, немало потрудились над рекламой своих услуг. Боюсь, если мы не займемся тем же, то потеряем вообще все.

Тед: Но почему этим должен заниматься именно я?

Ник: Не обязательно ты. Может, эти задачи стоит переложить на кого-то другого. Может, есть способ продавать наши услуги таким образом, чтобы ты не чувствовал, будто тебя принуждают переквалифицироваться. Теперь я понимаю, отчего ты так сопротивлялся, и хочу найти способ сотрудничать, а не заставлять тебя действовать по моей указке.

Тед: Звучит неплохо.

Конструктивный разговор между Тедом и Ником стал возможен только после того, как Ник понял точку зрения Теда. Благодаря этому он изменил ход разговора, превратив его из спора в обсуждение общей задачи: как активно продвигать услуги, чтобы это одинаково устроило и Теда, и фирму. Заметьте, однако: ради этого Нику не пришлось отказываться от собственной точки зрения. Он по-прежнему уверен, что фирме нужен более агрессивный маркетинг. И конструктивный разговор с Тедом – шаг на пути к этой цели. Ник преодолел застойную ситуацию – он начал мыслить по-другому, он иначе провел разговор, и теперь у него есть новые возможности для совместной работы с Тедом.

Гибкость мышления

Кенту, Нику (героям наших примеров) и каждому из нас нужно научиться смотреть на ситуацию под другим углом – не замещая новой точкой зрения нашу, но сочетая одну с другой. Мы должны видеть ситуацию под разными углами одновременно. Это не замена «неправильного» восприятия «правильным». Это обретение «стереоскопического зрения». Это вспомогательный навык для выхода из застойной ситуации.

Я называю этот навык гибкостью мышления. Разум подобен мускулу. Чем больше вы упражняете мускулы, тем более гибкими и сильными они становятся. Наверняка вы видели мастеров йоги, которые за годы практики достигли изумительной гибкости, позволяющей их телу принимать самые невероятные позы.

Гибкое мышление способно без труда принимать различные «позы», оценивая ситуацию то с одной, то с другой стороны. Чтобы повысить гибкость мышления, тоже нужно тренироваться. Чем больше вы упражняете ум, тем более подвижным и гибким он становится. Когда вы пытаетесь представить себе, как ситуация выглядит для другого человека, вы развиваете гибкость мышления и способность воспринимать другие точки зрения, даже те (или особенно те), с которыми вы не согласны.

«Теперь я вижу это по-другому»

Выработанное умение видеть ситуацию под разными углами может послужить движущей силой во многих застойных ситуациях. Иногда, как, например, в случае с Ником, изменение перспективы помогает провести более конструктивный разговор, и, хотя ваши взгляды остаются неизменными, вы начинаете лучше понимать ход мыслей других людей. Отметим, что Кент, ставший проявлять больше участия к клиентам, не потерял от этого привычки тщательно рассматривать все слабые стороны дела.

Иногда смена перспективы может радикально изменить взгляд человека на ситуацию. Луиза, энергичный старший менеджер крупной корпорации, обдумывала ответ руководства. Ее в очередной раз не повысили до вице-президента, и когда она спросила почему, босс ответил: «Луиза, дело не в вашем опыте, профессиональной этичности или преданности компании. Все признают, что вы успешный работник, и ценят ваш немалый вклад в бизнес. Проблема в вашем общении с подчиненными. Все они как один утверждают, что вы их не слушаете. Если хотите двигаться вперед, измените свой имидж – люди должны видеть в вас человека, с которым можно поговорить».

Будучи амбициозной особой, Луиза решила нанять коуча, который помог бы ей получить повышение. На первой встрече Луиза рассказала о своей проблеме, упомянула совет начальника и в конце концов выложила:

– Научите меня делать вид, что я слушаю.

– Простите? – сказал коуч. – Вы, вероятно, имеете в виду, что хотите научиться слушать?

– О боже, нет. У меня нет времени на все эти слезливые истории и глупые идеи! Я просто выучу приемы: язык тела, выражение лица и все такое, – чтобы подчиненные поверили, что я их слушаю, и я пошла на повышение.

Конечно, над такой просьбой остается только посмеяться. Невозможно научить человека делать вид, будто он внимательно слушает собеседника. Люди распознают притворство. Может, не сразу, но рано или поздно подчиненные поняли бы, что Луиза их не слушает, а просто стала искуснее притворяться.

Проблема Луизы была в том, что она пыталась решить проблему, не сделав ни шагу за рамки собственной перспективы. А так не бывает. Когда Кент в первый раз попытался исправиться, он произнес множество общих фраз, которые обычно используют, чтобы выразить симпатию: «Понимаю, о чем вы говорите», «Сочувствую вам» и так далее. Но у него ничего не вышло, и у Луизы тоже ничего не вышло бы, и у вас, читатель, тоже ничего не выйдет, если для начала не измениться внутренне.

Лучший способ произвести впечатление, что слушаешь, – это действительно начать слушать! Но чтобы слушать по-настоящему, Луизе нужно было пересмотреть свои взаимоотношения с подчиненными в целом. Вот какой разговор мог бы состояться у меня с Луизой.

Я: Луиза, почему вы не хотите попробовать по-настоящему слушать подчиненных?

Луиза: Это трата времени.

Я: Что вы имеете в виду?

Луиза: Они приходят ко мне с проблемой, и я знаю, как ее решить. Я тут же сообщаю им решение, но вместо того, чтобы сказать спасибо, они обижаются. Им обязательно нужно еще четверть часа посвящать меня во все детали и делиться переживаниями. Есть несколько подчиненных, которые таким образом съедают мое время. Для меня это непозволительная роскошь. Они отвлекают меня от более важных дел.

Я: Значит, главное, что вас беспокоит, – потеря времени?

Луиза: Не только времени, но и энергии. Это бесконечное нытье выматывает. Я решаю их проблему – разве этого недостаточно? А долгие задушевные беседы – не мой конек.

Очевидно, что Луиза и подчиненные по-разному воспринимали общение как таковое. Ее волновала исключительно содержательная сторона разговора, исходя из которой, можно быстро и четко решить технический вопрос. Обсуждение тонкостей, обмен раздумьями, чего так хотели подчиненные, были, с ее точки зрения, докучливым и бесполезным времяпровождением.

Чтобы измениться, Луизе нужно было изменить отношение к этим беседам. Продолжим наш гипотетический разговор.

Я: Луиза, я понимаю, почему вы не хотите выслушивать подчиненных. Вы считаете это пустой тратой времени и энергии.

Луиза: Именно так.

Я: И пока вы так считаете, даже если я научу вас нескольким приемам, вы не сможете долго притворяться внимательным слушателем. Люди поймут, что на самом деле вы их не слушаете.

Луиза: Ну, тогда я не знаю, что делать. Я хочу получить повышение, но не могу транжирить время на ерунду.

Я: Возможно, вам стоит переосмыслить для себя самой, что значат беседы с подчиненными.

Луиза: То есть?

Я: Предполагаю, вам они кажутся убийством времени потому, что вас интересует только результат разговора, то есть решение возникшей проблемы. Ответ появляется у вас уже через минуту, и последующие четырнадцать минут, которые никак не влияют на окончательный ответ, вы считаете потерянными.

Луиза: В большинстве случаев дело обстоит именно так. А я не могу тратить время попусту.

Я: Но общение с подчиненными не сводится лишь к решению рабочих моментов. Вы упускаете из виду, что это способ улучшить отношения с подчиненными, и ваше поведение никому не идет на пользу.

Луиза: Поясните.

Я: Когда сотрудник приходит к вам с вопросом, возникают две задачи. Одна – найти ответ на этот конкретный вопрос. Другая – наладить отношения с сотрудником. Мне кажется, с первой задачей вы справляетесь превосходно, но полностью игнорируете другую. Когда вы перебиваете людей, они чувствуют, что к ним относятся пренебрежительно, их не ценят, и отношения страдают. Но если вы будете уделять собеседнику больше внимания, это время не будет потрачено зря. Оно будет вложено в нечто большее, чем решение сиюминутной проблемы. Это время станет «выгодным вложением».

Луиза: Понимаю, что вы хотите сказать. Но такое поведение для меня совершенно неестественно. Если я нашла ответ, мое первое побуждение – быстрее озвучить его и перейти к прочим делам. Зачем обсуждать то, что уже решено?

Я: Конечно, не нужно болтать до бесконечности. Пятнадцать минут – это многовато, но, возможно, вы могли бы уделять подобным беседам по пять минут? Как только вы измените отношение к этим беседам, они уже перестанут казаться вам обременительными. Мы можем поискать тот тон и тот ритм общения, которые подойдут вам больше всего. Но прежде чем начнем, я хочу спросить: вы «за»? Стоит ли прилагать усилия?

Луиза: Думаю, да. Я бы хотела укрепить отношения с подчиненными и вижу, что ваши способы действительно могут помочь. Да и босс настаивает. Давайте попробуем. Мне нужно это повышение.

Размышления Луизы о ситуации позволили ей не только обнаружить иную перспективу, но и принять ее. Она начала понимать, что в разговорах с подчиненными важен как результат, так и процесс. Переосмысление ситуации стало большим шагом. После того как Луиза совершила этот прорыв в сознании, следующим шагом для нее было научиться проявлять внимание к собеседнику, затрачивая на это разумное время.

Смена ракурса позволила Луизе понять стремление подчиненных к общению. Это итог перемещения перспективы в данном конкретном случае. Если вспомнить Ника, то он, пережив подобный опыт, продолжал считать, что его бухгалтерская фирма должна более активно продвигать свои услуги. Он по-прежнему был не согласен с главой департамента Тедом, который боялся перемен, но смог с ним договориться. Адвокату Кенту перемещение перспективы помогло проявлять искреннее участие к клиентам, не скрывая от них неприятных подробностей дела.

Во всех трех случаях есть общий момент: переменам в поведении предшествовала перемена в образе мыслей. Каждый из наших героев преодолел застойную ситуацию, приняв во внимание точку зрения собеседника. Это важный вспомогательный навык, который позволит вам преодолеть даже самые трудноразрешимые ситуации.