Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам

Текст добавлен: 26 сентября 2016, 18:05

Текст книги "Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам"

Автор книги: Донни Эбенштейн

Жанр:

Психология

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Назад к карточке книги

Донни Эбенштейн
Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам

Donny Ebenstein

I Hear You

Repair Communication Breakdowns, Negotiate Successfully, and Build Consensus… in Three Simple Steps

Издано с разрешения AMACOM, a division of American Management Association, International

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Предуведомление

В книге приведено множество диалогов и конкретных ситуаций, иллюстрирующих применение теории на практике. Хотя эти истории взяты из реальной жизни, настоящие имена действующих лиц и другие отличительные признаки были изменены, чтобы сохранить неприкосновенность личной жизни. Многие случаи представляют своего рода сплав опыта разных людей.

Введение
От конфликта к консенсусу

За три года в Гарвардской школе права я осознал, что на самом деле не хочу быть юристом. Вместо того чтобы сражаться, как гладиатор, за интересы клиентов, я захотел помогать людям слушать друг друга, более эффективно общаться и разрешать конфликты по-дружески. Тогда бы они смогли преодолеть текущие разногласия и научиться избегать конфликтных ситуаций в будущем.

Вскоре после выпуска мне выпал шанс всей жизни – я выиграл стипендию и место молодого специалиста в центре разрешения конфликтов под эгидой Верховного суда Коста-Рики. В столице Коста-Рики Сан-Хосе я пробыл меньше недели. В воскресенье вечером мне позвонила Габриэла, наш главный инструктор. Докладчик, который должен был сопровождать ее в командировке на юг страны, неожиданно отказался от поездки по личным обстоятельствам. Теперь, сказала она, команде не хватает одного докладчика – не мог бы я его заменить?

Я ощутил одновременно восторг и ужас. Мне предоставлялась возможность учить людей разрешать конфликты. Но был ли я готов заниматься этим в чужой стране, на чужом языке? Что, если меня ждет сокрушительный провал?

– Конечно, я поеду, – услышала Габриэла.

Презентация должна была состояться в Сьерпе, маленьком городке среди тропических болот неподалеку от Тихоокеанского побережья. Было жарко, влажно, я чувствовал себя ужасно и от души проклинал свою рубашку, застегнутую на все пуговицы, галстук и шерстяные костюмные брюки. Мой североамериканский желудок, неспособный справиться с местной водой, скручивало спазмами. Потный и несчастный, я приплелся на место. В помещении был бетонный пол и три стены, крыша заросла травой. Хозяева поставили проектор и около шестидесяти стульев для слушателей. Микрофона не оказалось. Акустика в помещении была из рук вон плохая – мне приходилось почти кричать.

Несмотря на все эти затруднения, а также мой далеко не идеальный испанский, презентация прошла очень хорошо. Моя уверенность окрепла, и я провел еще несколько похожих презентаций, а также выступил в качестве посредника при разрешении нескольких судебных конфликтов в Сан-Хосе и других городах. Мне по-прежнему сопутствовал успех, и я вернулся из Коста-Рики с твердым решением сделать карьеру в этой сфере. С тех пор как мне посчастливилось превратить увлечение в профессию, прошло 17 лет. Возвращаясь мыслями к своей первой презентации, могу сделать два важных вывода.

Во-первых: когда учишь людей тому, во что веришь сам, обстановка не имеет значения. Я успешно выступал как инструктор, посредник, координатор, консультант, методист и коуч. Я работал с руководителями компаний, учителями, психологами, военными, управляющими хеджевых фондов, социальными работниками, полицейскими, продавцами, адвокатами, директорами школ, банкирами, судьями. Я работал по всему миру: в США, в Латинской Америке, в Европе, на Ближнем Востоке, в Китае, Японии, в Австралии.

Во-вторых: потребность людей получить ответы на базовые вопросы универсальна. Как наладить эффективную коммуникацию? Как построить и укрепить отношения? Как разрешать конфликты? Неважно, кем были мои слушатели и чем они зарабатывали на жизнь, – эти вопросы возникали постоянно. Помощь в разрешении конфликтов нужна людям всегда и всюду, и когда им дают действенные средства для решения проблемы, это вызывает живейший отклик. Я написал эту книгу, чтобы помочь людям общаться более эффективно, особенно в сложных, отягощенных конфликтами ситуациях.

Сам себе посредник

Впервые я столкнулся с практикой разрешения конфликтов еще студентом, когда выступал в качестве посредника при рассмотрении небольших исков в местном суде. Суммы этих исков были невелики (в пределах нескольких сотен долларов), но накал эмоций порой зашкаливал. Типичные действующие лица в таких случаях – недовольный покупатель, наемный рабочий, не получивший условленной платы, враждующие соседи или даже члены одной семьи. Цель посредничества при разрешении споров – помочь сторонам уладить противоречия дружественным путем, не привлекая судью. Полюбовное соглашение по сравнению с приговором суда имеет множество преимуществ: оно укрепляет взаимное согласие, экономит время, помогает сохранить репутацию и улучшает отношения (что особенно важно, когда спорят соседи или родственники).

Я вызвался пройти обучение на посредника. В течение 32-часового курса мы приобрели множество полезных навыков, в том числе узнали, как найти общий язык со всеми участниками спора, как задавать вопросы, как эффективно слушать и как проявлять эмпатию.

Начав работать посредником при рассмотрении реальных исков, я с изумлением убедился, что эти навыки действительно помогают разрешать конфликты, которые до того казались неразрешимыми, и приводят стороны к приемлемому для всех решению. Я спросил себя: «Почему посредничество так эффективно? Если дело можно было уладить миром, почему этого не сделали раньше? А если это было невозможно, какие действия посредника привели к благоприятному результату?»

Со временем я начал понимать, что посредник играет важную роль в возникновении взаимопонимания между сторонами. Посредник может выслушать каждую точку зрения, понять и оценить ее и в то же время помочь одной стороне услышать и понять другую. Посредник наводит мосты через пропасть непонимания. В свою очередь, взаимопонимание смягчает ситуацию и открывает для сторон новые возможности общения друг с другом и совместного поиска решений, которые не рассматривались ранее.

Однако не всегда имеет смысл приглашать посредника. Если у вас возникли разногласия с коллегой, начальником, подчиненным, важным клиентом или кем-то еще, вы вряд ли можете позволить себе нанять профессионального посредника. В таких случаях вы должны помочь себе самостоятельно, став своим собственным посредником, своей собственной нейтральной стороной. Вы сами можете преодолеть пропасть непонимания, как это сделал бы посредник, и найти выход из ситуации своими силами. Это не значит, что вы должны уступить или сдаться. Это лишь значит, что вы должны изменить угол зрения и взглянуть на ситуацию как нейтральный наблюдатель. В книге вы найдете приемы для выполнения этой задачи.

Глава 1 посвящена проблемам, которые кажутся неразрешимыми. Все мы сталкиваемся с ситуациями, в которых чувствуем себя загнанными в угол и не знаем, как улучшить положение. Первый шаг к выходу из такой ситуации – осознать, что у вас есть силы изменить ее, для начала изменив собственные действия. Даже когда положение представляется безнадежным, динамику межличностного взаимодействия можно изменить, если одна из сторон начнет вести себя по-другому.

Чтобы вести себя иначе с другой стороной, вы должны начать иначе мыслить. Однако нужно не просто найти новые слова – вам предстоит научиться менять угол зрения и переосмысливать ситуацию, чтобы создавать новые возможности для взаимодействия с другой стороной (эта тема раскрывается в главе 2). Переосмыслить ситуацию, однако, не так просто. В главе 3 описаны препятствия, с которыми вы можете столкнуться на этом пути, и приведены способы их преодоления.

«Поставь себя на его место» – все мы не раз слышали этот совет. Но чтобы действительно сдвинуться с мертвой точки, недостаточно просто поставить себя на место другого человека. Скорее вам нужно развить способность видеть ситуацию с нескольких ракурсов одновременно. Случай, прекрасно иллюстрирующий это мое убеждение, произошел со мной однажды вечером, когда я был дома. Я живу на четвертом этаже шестиэтажного многоквартирного дома. Каждый, кто жил в таких домах, знает, что одна из вечных проблем – шумные соседи. В нашем крыле на разных этажах жило несколько семей с маленькими детьми, и все мы производили немало шума.

В тот вечер соседи сверху досаждали больше обычного. Дети бегали по комнатам, топали, бросали на пол игрушки – словом, сплошной шум и гам. Это выводило меня из себя, и я отчаянно боролся с соблазном подняться наверх и сказать: «Вам стоило бы успокоить наконец своих детей и подумать о тех, кто живет внизу».

Но только я так подумал, как услышал грохот из нашей детской, где, судя по звукам, проходил розыгрыш Суперкубка. И я представил, каково это для семьи, которая живет под нами. Уверен, мои дети мешали соседям снизу ничуть не меньше. Но если бы они пришли ко мне жаловаться, я, скорее всего, сказал бы им: «Послушайте, дети шумят, тут ничего не поделаешь. В многоэтажных домах по-другому не бывает».

Этот случай открыл мне глаза. В тот момент я с исключительной ясностью понял, что в данной ситуации есть две одинаково правомочные точки зрения – жильцов верхнего этажа и жильцов нижнего этажа. То же самое верно для любой затруднительной ситуации: существует множество точек зрения, множество разных, но одинаково закономерных и обоснованных способов смотреть на происходящее.

Умение взглянуть на ситуацию с обеих сторон помогло мне справиться с раздражением. В моем случае сделать это было несложно, поскольку я был и соседом сверху, и соседом снизу, одновременно жертвой и виновником шума. Таким образом, мне было намного легче переосмыслить ситуацию и посмотреть на шум, исходящий сверху, глазами соседа сверху, вместо того чтобы раздражаться из-за топота по потолку. Шум не уменьшился. Просто я понял, что родители наверху делают все возможное, так же как мы сами в похожих ситуациях.

Три следующие главы (четвертая, пятая и шестая) предлагают несколько способов изменить угол зрения, не отказываясь от собственного видения, то есть применить парадигму верхнего и нижнего этажа к собственной затруднительной ситуации. Я рекомендую три разных приема, каждый из которых поможет взглянуть на происходящее с высоты птичьего полета: рассказать историю с точки зрения другой стороны (глава 4), научиться видеть себя так, как вас видят другие (глава 5), и осознать, что динамика конфликта зависит не только от вовлеченных в него людей, но и от системы, в которой они функционируют (глава 6). В каждой из этих глав с помощью наглядных примеров и диалогов показано, каким образом вы можете изменить угол зрения. Кроме того, в них даются конкретные советы, как вести разговор с другой стороной после осуществления этого сдвига.

Большую часть времени люди придерживаются собственной точки зрения. Легко обмануться и счесть, что вы разобрались в чужом взгляде, хотя на самом деле упустили из виду ключевые моменты. Главы 4–6 помогут вам убедиться в том, что вы успешно переосмыслили ситуацию и действительно вникли в суть проблемы. Впрочем, иногда люди сталкиваются с противоположной трудностью: они полностью теряют собственную точку зрения. Вместо того чтобы взглянуть на ситуацию с нескольких сторон одновременно, они принимают чужую версию истории и подменяют ею свою. Возможно, вы оказываетесь в таком положении регулярно, возможно – от случая к случаю. В главе 7 вы найдете ответ на вопрос, как переосмыслить ситуацию, не теряя собственной перспективы. К этому моменту у вас уже будет соответствующая подготовка: вы овладеете искусством изложения истории верхнего и нижнего этажа одновременно.

После того как вы приобретете перечисленные навыки, вам предстоит применить новые знания на практике. Чтобы понять, в чем заключается ваша проблема и как перемена угла зрения и переосмысление ситуации помогут вам сдвинуться с мертвой точки, имеет смысл обратиться к ролевым играм. В главе 8 я даю определение ролевых игр и перечисляю их основные преимущества. Ролевая игра может послужить как диагностическим инструментом, так и важным средством подготовки к взаимодействию с другой стороной.

Переосмысление и ролевое проигрывание ситуации подскажут вам множество новых способов сдвинуться с мертвой точки – подробнее об этом говорится в главе 9. Возможны и нестандартные пути улучшения ситуации. Допустим, после того как вы взглянете на вещи иначе, вы обнаружите, что нынешнее положение вас в целом устраивает и достаточно изменить его лишь чуть-чуть. А в исключительных случаях наилучшим решением для вас будет полностью выйти из ситуации. Любой выбор хорош, только бы он был осознанным и взвешенным.

В затруднительных ситуациях нет ничего необычного, они встречаются на каждом шагу. Нас окружают сложные обстоятельства и сложные люди, и никто, даже самый искусный специалист по общению, не способен полностью избежать недопонимания и конфликтов. Но хотя вы не можете контролировать других людей, вы можете контролировать собственное поведение. Методы, описанные в книге, позволят вам самостоятельно изменить ситуацию. Надеюсь, книга поможет вам развить в себе способности наиболее эффективно справляться со сложными ситуациями, в каких время от времени оказываемся все мы.

Глава 1
Изменяем себя

Гарриет начала так: «Послушайте, Джон, мы все разочарованы тренингом, и я думаю, вам стоит отнестись к моему отзыву серьезно». И Гарриет принялась подробно излагать претензии. Пока она говорила, Джон внутренне кипел от негодования. Все ее замечания – буквально все! – были перечислением неприятностей, от которых он заранее предостерегал. Она сказала: «Джон, тренинг был слишком коротким». Джон чуть не задымился: когда он просил продлить тренинг, Гарриет отказала. Она продолжала: «Младшие сотрудники чувствовали себя скованными и вяло участвовали в групповой работе». Когда Джон просил сформировать группы по принципу равного положения, она возразила, что имеет прямое указание не разделять рядовых сотрудников и руководителей. И, как будто этого было недостаточно, она не дала Джону пообщаться с руководством компании один на один, настояв на своем присутствии при всех встречах и телефонных переговорах. Таким образом, Джон не мог ничего сделать без Гарриет. Это существенно затруднило подготовку и не лучшим образом повлияло на результат тренинга.

Высказав все претензии, Гарриет сделала паузу, очевидно, ожидая ответа. Джон хотел высказать все, что думает, однако не решился вступить в открытый спор с клиентом. Что же получилось? Джон «застрял».

Джон попал в ситуацию, знакомую каждому. В общении с важным для вас человеком – клиентом, менеджером, коллегой или членом семьи – время от времени наступают моменты, когда вы не знаете, что говорить и что делать. Возможно, вы не можете найти подходящие слова, или боитесь, что ваши слова прозвучат слишком грубо, или опасаетесь, что ваша честность только ухудшит положение. Но знайте: вы не одиноки, и у вас есть средства, чтобы вырваться из застойной ситуации!

Что такое застойная ситуация

В данном случае «застрять» – не то же самое, что застрять в грязи и буксовать. Скорее это похоже на блуждание по лабиринту, когда вы ходите кругами, но все ваши усилия ни к чему не ведут. Вы просто не знаете, как ответить конструктивно. Вы не представляете, каким образом исправить положение, более того, ваши попытки только ухудшают дело. И у вас возникает чувство, что решения, способного направить события в другое русло, просто не существует.

Приведу пример. На вечеринке у друзей я разговорился с одной женщиной. Ее звали Венди. Она спросила, кем я работаю. Когда я сказал, что обучаю людей слышать друг друга, работать сообща и эффективно вести переговоры в затруднительных ситуациях, Венди рассказала мне о своих отношениях с коллегой. Кевин, один из сотрудников ее отдела, постоянно избегал сверхурочной работы по вечерам или по выходным. Дополнительные задания, от которых он уклонялся, рано или поздно оказывались на столе у Венди. Чем дальше, тем больше ей начинало казаться, что она делает чужую работу. Она пыталась осторожно поговорить об этом с Кевином, но это не помогло. Венди спросила моего совета, и у нас состоялся такой разговор.

Я: Что происходит, когда вы говорите с Кевином о разделении дополнительных обязанностей поровну?

Венди: Ничего хорошего.

Я: Что говорит он?

Венди: Начинает защищаться. Мол, это не мое дело, в какое время он уходит домой.

Я: Что вы отвечаете ему на это?

Венди: Что его стремление уйти пораньше не может нравиться остальным.

Я: А он?

Венди: Он отвечает, что уже сделал свою работу и не видит, в чем проблема.

Я: Он прав?

Венди: И да и нет. Он действительно работает хорошо и быстро. Но я – тоже, да и не только я. Однако у нас не принято уходить ровно в пять. Если можешь взять больше работы, ты это делаешь. И только Кевин уходит по звонку.

Я: Вы так ему и сказали?

Венди: Не в таких выражениях. Но я сказала, что все мы усердно работаем и все хотим пойти домой, и ему стоило бы подумать о других, а не только о себе.

Я: Вы обсуждали проблему с менеджером?

Венди: Ей нет до этого дела. Она сказала, что равномерно распределяет рабочую нагрузку между членами команды и не следит, в какое время уходит Кевин, лишь бы он выполнял свою работу.

Я: И что вы думаете об этом?

Венди: Звучит, конечно, разумно. Но на практике не работает. Не всегда ясно, сколько времени уйдет на выполнение задания. На него может уйти и два часа, и все восемь, и нельзя предугадать, пока не приступишь. Кроме того, мне почему-то кажется, что мне всегда достаются самые сложные и трудоемкие проекты.

Я: Вы говорили с менеджером о порядке распределения заданий?

Венди: Да, говорила. Не прямо, но я все же поднимала эту тему.

Я: Что именно вы сказали?

Венди: Я спросила, каким образом она решает, кому отдать задание, и она ответила, что по большому счету никакой системы нет. Она просто смотрит, кто в последнее время не получал новых заданий, и передает проект этому человеку. У меня возникло ощущение, что мои расспросы ей не нравятся, и я свернула тему.

Я: Чтобы ей не показалось, будто вы критикуете ее?

Венди: Да. Она в таких случаях сразу занимает оборонительную позицию, а иногда даже применяет репрессии к «бунтовщикам». И я не хочу, чтобы в команде меня считали нытиком. К тому же нельзя сказать, что я не в состоянии выполнить эту работу. Если мне нужно оставаться допоздна несколько раз в неделю, ну что ж, так тому и быть.

Я: Однако мне кажется, ситуация вас не удовлетворяет.

Венди: Так и есть. Но я поняла, что иногда идти против всех бесполезно. Думаю, просто нужно признать, что некоторые люди не созданы для командной работы, и выбросить все это из головы.

Венди попала в застойную ситуацию. Ей не нравилось текущее положение дел, но она не чувствовала в себе силы его изменить. Я понял, что Венди «застряла», поскольку она отчетливо выразила чувство обиды и досады. Все попытки Венди улучшить ситуацию, напротив, лишь ухудшали ее. И Венди уже была готова сдаться, хотя проблема явно беспокоила ее – настолько, что она рассказала о ней человеку, которого видела впервые в жизни.

В застойной ситуации вполне естественно опустить руки и отказаться от попыток что-либо изменить. И чем больше негативных эмоций испытывает человек, тем больше вероятность того, что он либо взорвется, либо, наоборот, уйдет в себя. Некоторые делают и то и другое – сначала взрываются, а потом отступают, рвут связи и самоустраняются.

Отрицательные эмоции Венди сказываются не только на ней самой – от них страдает и компания. Венди, успешный и эффективный работник, чувствует себя несчастной, и продуктивность ее работы снижается. Вполне вероятно, что она решит уволиться, а найти замену высококвалифицированному специалисту – недешевое удовольствие.

Эта книга была написана, чтобы помочь тем, кто попадает в похожие застойные ситуации. Вот несколько вопросов, которые помогут вам определить, что вы «застряли».

• Вы не удовлетворены тем, что происходит?

• Вы снова и снова оказываетесь в одних и тех же обстоятельствах? Все из раза в раз происходит по определенной схеме?

• Вы чувствуете, что бессильны изменить ситуацию?

• Вы не представляете, что можно сделать, чтобы улучшить ее?

• Ваши попытки повлиять на ситуацию провалились или даже ухудшили дело?

• Вы все время чувствуете себя несчастным?

• Вы ловите себя на мысли, что имеете дело с самым ужасным человеком в мире?

Если да, эта книга поможет вам.

Назад к карточке книги "Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам"