Текст книги "Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё"

Автор книги: Дон Тапскотт

Соавторы: Энтони Д. Уильямс
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Исследования последних тридцати лет показали, что интерес и энтузиазм молодых людей постоянно снижаются от года к году. «Всё остальное вокруг стало более интересным», – говорит Фурдюк. Те из N-Geners, кто регулярно играет в онлайновые игры или общается со сверстниками на MySpace, ожидают большего от занятий в классе. Взгляните на сегодняшние учебные планы – вы не найдёте в них много интерактива. «Мы, так же как и многие годы назад, продолжаем учиться читая и выслушивая нескончаемые лекции».

Ответом TakinglTGlobal на это стал набор инструментов и видов деятельности, которые заставят учащихся сотрудничать со своими сверстниками из разных стран в работе над совместными проектами, в результате чего обучение будет происходить в ходе реализации проектов, действительно что-то меняющих к лучшему в их собственных сообществах. «Это по-настоящему активное обучение, требующее присутствия, – говорит Фурдюк. – Преподаватели из Канады и Нигерии списываются друг с другом, устраивают виртуальный класс и поручают учащимся совместно заниматься исследовательскими проектами, в ходе которых они могут вести блоги, размещать свои работы и сотрудничать в развитии вики своего класса». Благодаря помощи со стороны Microsoft, проект будет запущен в школах Северной Америки к 2008 году.[87]87
  Проект был запущен на нескольких языках, в том числе и на русском.


[Закрыть]

И если N-Geners могут изменить будущее образовательной системы, что же последует за этим? Ну, для начала, вся экономика в целом.

N-Geners как просьюмеры

Это поколение купается в возможностях получения информации и развлечений. Бюллетени, сайты сравнения цен, блоги, мгновенные сообщения – все эти инструменты предоставляют им простую и доселе невиданную возможность выбора между различными предложениями.

Поскольку N-Geners путешествуют во всей этой сумятице, нет ничего удивительного в том, что на их выбор сильно влияет мнение людей, которых они знают (или думают, что знают). «Наше поколение не верит СМИ и рекламе настолько, насколько мы верим мнению равных нам участников пиринговых или социальных сетей», – говорит Майкл Фурдюк. В настоящее время, пожалуй, впервые после взрыва массового маркетинга в середине XX века, репутация и устные рекомендации стали мощной силой, которую должны учитывать специалисты по маркетингу, иначе эта сила раскрутит пружину и приведёт к непредсказуемым последствиям.

N-Geners не собираются оставаться пассивными потребителями, напротив, они во всё большей степени хотят удовлетворять свои желания относительно возможности выбора, удобства, соответствия личным пожеланиям. Более того, они хотят контролировать процессы, связанные с товаром, – начиная с дизайна и непосредственного производства и заканчивая его дистрибуцией. Впервые мы заметили это, когда заработала система Napster (а потом и Kazaa, BitTorrent, Lime Wire). Это была настоящая революция в дистрибуции и пересылке музыки, телевизионных шоу, компьютерных программ и кинофильмов. Предоставление доступа к файлам занимает в настоящее время половину мирового трафика Интернета – к великому огорчению Голливуда. Это служит чётким сигналом того, что сетевое поколение пересматривает понятие копирайта и интеллектуальной собственности.

По сути, N-Geners создают не только новые формы искусства, но и помогают оформиться новой творческой и философской открытости. Они считают естественными свои способности делать ремиксы на музыку или видео, взламывать программы или каким-то другим образом вмешиваться в традиционную культуру потребления. Разумеется, они не позволят вышедшим из моды законам об охране интеллектуальной собственности встать у них на пути.

Исследование американских тинейджеров, проведённое Pew Internet и American Life ProjecL, показало, что свыше половины (а точнее, 57%) подростков, заходящих в Сеть, являются так называемыми «создателями контента». Это составляет примерно половину всех подростков в возрасте от двенадцати до семнадцати лет, то есть около 12 миллионов человек в одних только США. И их количество растёт с каждым годом. Эти творцы контента занимаются огромным количеством дел: созданием блогов или личных веб-страниц; размещением оригинального контента для совместного использования, например, произведений искусства, фотографий, текстов или видео, а то и ремиксов или новых версий контента других пользователей, найденного в Сети.

Самым популярным способом создания контента является размещение авторского контента, зачастую на блогах. Эти коллекции личных мыслей, мнений и интересных фактов представляют собой нефильтрованное самовыражение. Также популярны ремиксы найденного в Сети контента, представляющие собой собственное оригинальное произведение. Наш коллега, профессор из Стэнфорда Лоуренс Лессиг[88]88
  Lawrence Lessig


[Закрыть] соо6щил нам, что за последние несколько лет фанаты исполнителей, записывающихся на студии Wind-up Records, потратили 250 тысяч часов на создание и распространение более 3 тысяч музыкальных видеоклипов. Но речь здесь идёт не о привычных для вас видеоклипах, которые можно увидеть по телевизору.

Фанаты (в основном, дети) используют свои компьютеры для того, чтобы синхронизировать японские аниме-мультфильмы с популярными песнями, в результате чего создаются новые формы искусства – аниме-клипы. По данным Лессига, 3 тысячи музыкальных видеоклипов, связанных с Wind-up Records, представляют примерно 5% всего контента, созданного фанатами и размещённого на одном популярном сайте. Этом сайт регулярно посещается полумиллионом пользователей, а свыше 30 тысяч любителей музыки и аниме регулярно размещают там свой контент.

Однако Wind-up Records умудрилась упустить прекрасную возможность задействовать своих слушателей в качестве проповедников творчества артистов. Компания потребовала, чтобы видеоматериалы были удалены с сайта, хотя на создание некоторых из них потребовались тысячи часов работы. К сожалению, такое отношение типичным. Большинство компаний попросту не могут правильно управляться с безграничной креативностью N-Geners. Однако толковые компании в такой ситуации не станут рассылать угрожающие письма – напротив, они найдут творческие способы вовлечения N-Geners в процессы создания и дистрибуции продукта.

Возможность привлечения N-Geners (и других клиентов) в деятельность предприятия в качестве соавторов ценности представляет собой самый волнующий процесс – он помогает создать невиданный ранее двигатель изменений и инновации. Однако мы должны пересмотреть понятие самого процесса инновации, так как в противном случае компании имеют все шансы упустить предоставившиеся возможности. Мы обсудим новое понятие инновации в главе 5, «Просьюмеры».

Работники в стиле вики

Каждое из прежних поколений привносило свои уникальные характеристики для рабочих мест, однако степень принятия высоких технологий, уровень творчества, глубина социальных связей и разнообразие, присущие сетевому поколению, существенно отличают его от других. Выступая в качестве наёмных служащих, представители этого поколения до неузнаваемости изменят само понятие рабочего места и способы ведения бизнеса, и это окажется посильнее, чем концепция «человек организации»[89]89
  «Organization man»


[Закрыть] 1950-х.

Старая корпорация представляла собой чёткую иерархию, в которой босс являлся авторитетом для любой части бизнеса. В наши дни 80 миллионов молодых американцев занимают рабочие места и выходят на рынки – это новая сила, которая будет способствовать всевозможным видам неортодоксальных связей. «Возможно, мы будем теперь по-другому смотреть на управление, – говорит Майкл Фурдюк. – Если у каждого из нас есть собственная сфера полномочий, то мы сможем для достижения лучших результатов взаимодействовать с различными командами, представляющими разные дисциплины».

Концепция работы сетевого поколения лучше всего описывается набором нестандартных атрибутов или норм, выявленных нами в исследовании, проведённом совместно с нашим коллегой Ричардом Барнардом. Эти нормы N-Gen – скорость, свобода, открытость, инновационность, мобильность, аутентичность и готовность к игре – могут сформировать основу для обновлённой и инновационной рабочей культуры, однако могут, с другой стороны, создать проблемы для сотрудников, пытающихся адаптироваться к новым ожиданиям. Мы обсудим эти новые нормы работы более подробно в главе 9, «Рабочее место в стиле вики».

Подводя итог, можно сказать, что этика работы сетевого поколения позволяет ему стать поколением настоящих новаторов. Представители этого поколения постоянно находятся в поисках нового. Они открыты к новым идеям. Они склонны верить, что разнообразие возможно практически во всех сферах жизни. Их стремление к свободе приведёт их на новые, ещё не отмеченные на карте территории. Есть основания считать, что N-Geners будут добиваться того, чтобы их работа требовала высокой степени сотрудничества и совместного обсуждения и позволяла им удерживать баланс между работой и личной жизнью. Это поколение будет в особой степени ценить удовольствие. Их готовность к игре будет привносить в работу элемент развлечения. А их желание аутентичности будет означать активное противодействие попыткам старшего поколения мешать им «говорить на своём языке». Поэтому компании, способные адаптироваться к новым требованиям сетевого поколения, смогут приобрести отличный источник конкурентоспособности и инноваций. Те же, кто не смогут или не захотят делать этого, останутся на обочине, так как не смогут обновить кровь в своей компании – ведь N-Geners просто выберут не их, а другие из имеющихся возможностей.

Экономика сотрудничества

Идеальный шторм технологии, демографии и глобальной экономики базируется на трёх исторических силах. Мы уже описали первые две из них: рост Интернета второго поколения и взросление нового поколения, которое мы называем «сетевым поколением». В этом последнем разделе мы опишем экономику сотрудничества, саму по себе являющуюся результатом взаимодействия двух сил. Во-первых, это глубокие изменения в корпоративных структурах, заставляющие компании уничтожать стены и начинать сотрудничать с целью создания ценности с внешними ресурсами. Во-вторых, это рост по-настоящему глобальной экономики, которая требует новых способов экономического сотрудничества и делает их возможными, открывая целый мир работников, обладающих требуемыми знаниями, для компаний, которые ищут людей с уникальными мозгами для решения своих проблем.

Закон Коуза

Идея о том, что самоорганизующиеся сети производителей знаний способны помочь или даже бросить вызов традиционной корпорации как основной производственной единице, кажется фантастической. Картины, изображающие производителей как гигантов индустриальной эпохи, настолько въелись в память общества, что мы вряд ли способны представить себе мир, в котором у этих гигантов нет монополии на производство.[90]90
  Идея о том, что небольшое местное производство времен Адама Смита уступит место масштабным корпорациям, могла бы показаться чуждой британцу, жившему в XVIII веке. Во времена, когда Адам Смит создавал свои основополагающие экономические теории, капитализм представлял собой свободный рынок небольших производителей с небольшими объемами производства.
  Фермеры и ремесленники продавали свои товары на рынках, основываясь на местных условиях спроса и предложения. Практически не применялись планирование производства, прогнозирова-ние и маркетинг. Если вам требовалось пальто, то к вашим услугам было практически неограниченное количество портных. Если вам были нужны куриные яйца, то вы могли купить их на рынке или навестить одного из местных фермеров.


[Закрыть]

Однако можно заметить, что способ, используемый компаниями для организации инноваций и создания ценности, меняется существенным образом. Лучшие компании с оборотом в миллиарды долларов начинают постепенно понимать, что инновации начинаются не на верхушке компании. Всё чаще эти иерархические структуры превращаются в самоорганизующиеся структуры, напоминающие сеть или паутину и основанные на принципах сотрудничества. Эти структуры вовлекают в процесс создания ценности потребителей, сотрудников, поставщиков, партнёров по бизнесу и даже конкурентов. При этом в таких структурах отсутствует прямой управленческий контроль. Почему это происходит? Всё дело в снижении стоимости сотрудничества.

Как ни странно, история начинается не с 1990-х годов, когда о существовании Сети стало широко известно, а в 1937 году. В этом году молодой британский социалист Рональд Г. Коуз[91]91
  Ronald Н. Coase.


[Закрыть] опубликовал статью, озаглавленную «Природа фирмы».[92]92
  The Nature of the Firm.


[Закрыть] Незадолго до этого Коуз посетил Соединённые Штаты и побывал на предприятиях Ford и General Motors. Эти промышленные монстры озадачили его. Каким образом, удивлялся Коуз, экономисты могли говорить о том, что Сталин ошибается, управляя СССР как огромной компанией, в то время как Генри Форд и Альфред П. Слоун-мл. сходным образом управляли своими гигантскими компаниями?[93]93
  Исключительным примером этого служит Ford Motor Company. Генри Форд полагал, что капитализм требует прямого контроля и координации. Обязательным условием работы считалось владение всеми процессами производства в цепи производства автомобиля, хотя это и было менее эффективным, чем взаимодействие на основе рыночных принципов. Русское издание – Изд. «Дело», 2006.


[Закрыть] В конце концов, с теоретической точки зрения именно рыночный механизм лучше всего уравновешивает спрос и предложения, устанавливает цены и извлекает максимальную пользу из имеющихся ресурсов. Так зачем же люди не действуют в качестве индивидуальных продавцов и покупателей, а собираются в компании, состоящие из десятков тысяч сотрудников?

Коуз считал, что для существования вертикально интегрированных компаний, несмотря на их кажущуюся противоречивость, имеются свои резоны. Один из них связан со стоимостью информации. Такие процессы, как производство буханки хлеба, сборка автомобиля или процесс реанимации в больнице состоят из этапов, на которых тесное сотрудничество и общая цель становятся абсолютно необходимыми условиями производства. В обычной практике не имеет смысла разбивать производственные и другие процессы на ряд последовательных этапов, в каждом из которых производится переговорный процесс. Если бы это произошло, то расходы по каждому этапу перевесили бы любые преимущества, возникающие благодаря действию механизмов конкуренции.

Во-первых, появились бы расходы на поиск поставщиков и определение того, насколько их предложение приемлемо. Во-вторых, появились бы расходы на переговоры по согласованию цены и условий поставки. В-третьих, возникли бы расходы, связанные с координацией процессов создания различных продуктов (Коуз называл эти расходы «трансакционными издержками»). Чтобы избежать всего этого, большинство компаний принимали решение о самостоятельном выполнении максимального количества необходимых функций.

Всё это привело к формулированию того, что нам с коллегами известно под названием «закона Коуза»: компания будет расширяться до тех пор, пока стоимость новой трансакции внутри фирмы не превысит стоимость аналогичной трансакции на внешнем рынке. До тех пор пока проведение каких-либо операций внутри фирмы обходится вам дешевле, продолжайте делать это. Однако если дешевле купить это на открытом рынке, даже и не пытайтесь делать это сами.[94]94
  Концепция закона Коуза была развита в книге Tapscott, Ticoll и Lowy под названием Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs (Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 2000). Первая книга, в которой обсуждалась применимость теорий Рональда Коуза к функционированию Интернета, – книга Дона Тапскотта, The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence (New York: McGraw-Hill, 1995).


[Закрыть]

Как же повлиял Интернет на действие закона Коуза? С формальной точки зрения, закон остался прежним. Однако Интернет привёл к столь быстрому и значительному снижению трансакционных издержек, что стало полезнее читать закон Коуза наоборот, а именно: компании следует ужиматься до тех пор, пока стоимость проведения трансакции внутри неё не станет ниже, чем на внешнем рынке. Безусловно, трансакционные издержки всё ещё существуют, однако на внешнем рынке их значение не столь важно и обременительно, как внутри самой компании.

Давайте ещё раз рассмотрим три вида расходов, связанных с сотрудничеством. Генри Форд и Альфред П. Слоун должны были физически искать хороших поставщиков, инспектировать фабрики и обдумывать вопросы ценообразования. В большинстве случаев использование сторонних поставщиков обходилось слишком дорого, поэтому компании пытались обезопасить себя, выстраивая права собственности по всей производственной цепочке создания автомобиля (хотя это и мешало им воспользоваться преимуществами рыночных механизмов). Типичным примером такого подхода стал печально известный завод Форда в городе Ривер-Руж – с одной стороны загружались каучук и сталь, а с другой стороны выезжали готовые автомобили. В наши дни производители просто набирают «ось» или «ветровое стекло» в производственных поисковых системах и начинают обсуждать цены с помощью Сети. Если они хотят, то могут легко проверить добросовестность поставщика – для этого им достаточно просто изучить материалы аналитических исследований, также доступных онлайн.

А что же с расходами на переговоры и координацию? Вам нужна сталь из Китая, резина из Малайзии или стекло из города Вичита, штат Канзас? Нет проблем. В Сети найдется достаточное количество клиринговых палат для каждого из этих продуктов. Они позволяют покупателям найти приемлемые цены, качество и сроки поставки с помощью нескольких щелчков мыши. Каждый руководитель или сотрудник может проверить состояние дел по любой поставке с помощью виртуальной карты, на которой показано точное расположение груза в любой момент перевозки.

Закон Коуза, когда-то объяснивший смысл развития гигантских корпораций, в наши дни объясняет, почему традиционные корпорации всё чаще отодвигаются на обочину бизнеса другими, новыми типами компаний.

Деловая Сеть

Так называемая деловая сеть,[95]95
  Business web.


[Закрыть] или b-web – это новый тип компании. B-web несколько компаний, совместно представленных в Интернете. Каждая из них сохраняет свою индивидуальность, однако взаимодействует с другими, создавая тем самым больше, чем каждая могла бы создать в отдельности (даже в самых радужных мечтах).

Деловые сети представляют собой новый тип сотрудничества между предприятиями. Это не простая надстройка к старой корпорации, вроде нового сорта сигар, предлагаемого в яхт-клубе для высших руководителей. B-web – это волна, которая вот-вот нахлынет и с головой накроет весь этот яхт-клуб.

Всего лишь пару лет назад музыкальный бизнес контролировался небольшим количеством компаний, ведущих свою историю с индустриальной эры, наподобие Sony или PolyGram. Они были крайне обеспокоены развитием МРЗ, бесплатного протокола сжатия цифрового аудио. Однако, несмотря на все их усилия, деловая сеть, связанная с МРЗ, быстро приобрела ясные очертания и представляла собой в конце 1990-х поставщиков контента, наподобие MP3.com; производителей оборудования, например Rio МРЗ-плеера (предшественника iPod); технологии распространения, такие как программа Napster, созданная девятнадцатилетним Шоном Фэн-нингом[96]96
  Shawn Fanning.


[Закрыть]; и огромное количество тинейджеров, у которых была большая любовь к музыке, мало денег и убеждение в том, что «информация хочет быть бесплатной/свободной».

До появления Интернета эти многочисленные группы людей не могли найти друг друга – затраты на поиск были слишком высоки. В Интернете такие затраты практически не существуют. Тинейджер находит в ходе странствия по Сети сайт MP3.com, рассылает письмо с новостью о сайте своим друзьям по электронной почте, и с этого момента b-web начинает существовать.

К 2000 году, когда звукозаписывающая индустрия соизволила обратить внимание на эти факты, b-web МРЗ-файлов достигла критической массы. Через Интернет стало возможным загружать десятки тысяч музыкальных файлов, деятельность одного лишь Napster, по оценкам компаний, обошлась им в 300 миллионов долларов упущенных продаж.

Музыкальная индустрия пытается запускать один за другим дорогостоящие судебные процессы против компаний, распространяющих музыку в Интернете, и даже против клиентов этих компаний. Звукозаписывающие компании упорно пытаются защитить старый способ ведения бизнеса, не стараясь при этом хотя бы подумать о каком-либо новом.

Рост сетей не означает, что компании перестанут вертикально интегрироваться и привлекать знания и способности внутрь своей структуры. Любой компании нужно постоянно оценивать свои границы для того, чтобы соответствовать изменчивым требованиям и возможностям в каждый момент времени. Это означает, что решения о границах бизнеса лежат в самой сердцевине стратегии. Какие способности сотрудников нужны нам внутри, а какие можно оставить снаружи? Если наша сеть распадается, как мы делим её останки? Как мы можем быть уверены в том, что получим свою часть заработанного?

Хорошую работу недавно проделала компания Apple. Она выстроила сеть, в которой получает основную часть заработанного. Компания взяла микрочипы (разработанные Motorola и другими компаниями), поместила их в iPod (созданный компанией Foxconn), наняла разработчиков для создания программы iTunes, а затем предоставила доступ к цифровым музыкальным файлам (созданным музыкантами). В результате появился уникальный и крайне успешный проект, интересный для покупателей. Тем не менее большая часть денег в этой b-web перечисляется звукозаписывающим компаниям, потому что на ваш iPod ценой 300 долларов можно записать песен на 8 долларов. Поэтому, если компания Apple хочет увеличить долю собственных поступлений от проекта, ей имеет смысл подумать о собственном музыкальном бизнесе. Так что будьте готовы к возвращению Apple Records. На самом деле Apple уже сейчас предлагает музыкальный контент, который можно заказать только через iTunes.[97]97
  Звукозаписывающая компания, зарегистрированная участниками Beatles в 1968 году. С 1981 года компании договорились использовать символ яблока каждый в своей индустрии. В 2007 году было достигнуто новое соглашение, по которому брэнд принадлежит компьютерщикам, а часть лицензий возвращена звукозаписывающей компании.


[Закрыть]

Нетрудно заметить, что сотрудничество в деловых сетях строится не на основе взаимной любви. Нередко участие или руководство такой сетью требует изрядной гибкости в определении взноса каждого из участников и распределении результатов деятельности. Для компаний, управляющих сетью, обычной проблемой и источником головной боли может стать сговор партнёров.

Некоторые из упомянутых нами выше компьютерных компаний крайне обеспокоены ростом тайваньского производителя под названием Foxconn – компании с оборотом 30 миллиардов долларов, ставшей в последнее время крупнейшим игроком в отрасли. Foxconn предлагает отличные цены, так как имеет огромные производственные мощности в Китае. Однако, как сказал нам один руководитель компьютерной компании, «я боюсь того, что проснусь как-нибудь утром и узнаю, что они переместились вверх на одно звено и стали моим конкурентом, а не поставщиком. Их низкие цены – как наркотик, я их люблю. Но я им не верю».

Нечто, что можно назвать «предприятием 2.0», уже ставит свои паруса и готовится плыть в идеальном шторме. Тем временем, усиление глобализации требует от лидеров b-web глобальных действий.

Глобальное игровое поле

Разумеется, как только речь заходит о создании глобальных деловых сетей, на ум большинству менеджеров приходят Индия и Китай. Бизнес-пресса обычно пишет об аутсорсинге и офшоринге. Это правда, но на самом Деле картина гораздо шире. Вопрос заключён не только в этих двух понятиях. Мы видим, как перетряхивается вся социальная, политическая и экономическая ткань, покрывающая нашу планету. То, что происходит сейчас, в долгосрочной перспективе будет иметь куда более серьезные последствия, чем промышленная революция.

В заключении отчёта Национального совета по разведке США[98]98
  National Intelligence Council.


[Закрыть], озаглавленного «Создание карты глобального будущего»[99]99
  Mapping the Global Future.


[Закрыть], сказано: «Комментаторы называли 1900-е американским столетием. Лидеры XXI века уже занимают своё место – это Азия, во главе с Китаем и Индией». Китай уже стал мировым производственным цехом, а Индия – мировым офисом. Потенциал этого региона (уже получившего название Chindia, или Киндия) – население, составляющее треть мирового, огромные внутренние рынки, дешёвая и высококвалифицированная рабочая сила, а также правительственная политика, способствующая притоку капитала. Всё это заставляет полагать, что мир в настоящее время находится на переломном моменте истории.[100]100
  Год от года Китай и Индия поступательно движутся к тому, чтобы стать новыми мировыми экономическими сверхдержавами. Развитие научно-исследовательской деятельности, данные о потребле нии, исследования и научные работы (объем которых растет день ото дня) практически ежедневно дают аналитикам новые статистические данные. К примеру, мы знаем, что на зарплату одного инженера в США компания могла бы нанять примерно пять инженеров в Китае и и – в Индии. Рост экспорта, поразительно низкие цены и значительные показатели ежегодного роста лишь усиливают наше ощущение неизбежности возникновения этих новых мировых игроков.


[Закрыть]

Некоторые высказывают сомнения в том, что у этих стран хватит ресурсов для глобального лидерства в сферах научных исследований или создания по-настоящему инновационных продуктов и услуг. Обе страны вынуждены отдавать существенную часть своего финансового и людского капитала на решение проблем инфраструктуры, здравоохранения, систем социального обеспечения и школьного образования. Не решив эти проблемы, они не смогут оставаться конкурентоспособными в условиях экономики, основанной на знаниях.[101]101
  По мнению консалтинговой компании McKinsey, Китай при переходе от производственной ориентированности к оказанию услуг будет все больше сталкиваться с нехваткой талантов. Размеры проблемы можно увидеть, проанализировав спрос на трудовые ресурсы крупных иностранных компаний и совместных предприятий, работающих в Китае. За период с 1998 по 2002 год, занятость в таких компаниях росла соответственно на 12 и 23 % в год – что составило к концу 2002 года примерно 2,7 миллиона человек. Если предположить, что хотя бы у 30 % сотрудников должно быть образование на уровне колледжа и что спрос на трудовые ресурсы в таких компаниях будет расти теми же темпами, то за период с 2003 по 2008 год им потребуется нанять на работу около 750 тысяч выпускников колледжей. По нашим расчетам, общее число выпускников, способных работать в иностранных компаниях в Китае, составит за этот период 1,2 миллиона. Иными словами, крупные международные компании и совместные предприятия примут на работу около 6о% выпускников – ещё до появления на сцене китайских компаний или других международных компаний более мелкого размера. См. статью Diana Farrell и Andrew). Grant, «China's looming talent shortage,» McKinsey Quarterly, номер 4 (ноябрь 2005 г.).


[Закрыть] Тем не менее Мадхав Бхаткули[102]102
  Madhav Bhatkuly.


[Закрыть] из индийского фонда TCI New Horizon Fund говорит: «Перед глазами Китая и Индии находится много низко висящих фруктов. Наши низкие производственные издержки позволяют нам выбрать любой из них – например, технологию, позволяющую послать человека на Луну!»[103]103
  К примеру, в Индии существует активно развивающаяся и успешная фармацевтическая отрасль. Развитие её идёт в основном за счёт низких производственных издержек и высокого общего уровня знаний в области химии. Тем не менее пока что мы не наблюдаем, чтобы индийские фармацевти-ческие компании могли выйти на рынок с прорывными продуктами, например для лечения раковых заболеваний.
  Аналогичным образом, Китай не создал никаких прорывных технологий для того, чтобы стать ведущим мировым производителем игрушек, одежды или компьютерных чипов. Факторы успеха этой страны заключаются в низких издержках, высоких масштабах и разнообразии – всё это присутствует в Китае в изобилии. Цит. по Madhav Bhatkuly (статья "Can China and India Innovate?") в BusinessWeek Online, 22 августа 2005 г.


[Закрыть]

Такая точка зрения заслуживает внимания, однако крайне опасно предполагать, что преимущества и способности сохраняются вечно. Крупнейшие азиатские компании и экономические системы, тем не менее, справляются со стоящими перед ними структурными и организационными проблемами, а скептики зачастую недооценивают их способность и желание быстро учиться.[104]104
  По мнению Арно де Мейера (Arnoud de Meyer), проректора INSEAD и автора недавно изданного исследования об инновациях в Азии, азиатским компаниям не хватает навыков и опыта, чтобы конкурировать с признанными компаниями-новаторами, обладающими серьезными навыками в области менеджмента, концептуального мышления и маркетинга. К примеру, географическая удаленность и отличающийся образ мыслей не позволяют азиатским компаниям удовлетворять потребности аудитории, следящей за новинками моды и новыми трендами. Руководителям таких компаний свойственно концентрироваться на вопросах снижения издержек и оптимизации процессов, а не на создании уникальной ценности или постоянном процессе инноваций. Многим руководителям не хватает опыта работы в глобальной среде, они испытывают сложности в перестройке имеющихся мощностей под потребности быстро меняющегося рынка. Кроме того, им не свойственно признавать важность создания сильных брэндов или повышать капитализацию за счёт интеллектуальной собственности.


[Закрыть]

ICICI Bank, изначально основанный в Мумбаи, менее чем за десять лет стал вторым по величине розничным банком в Индии. Банк является лидером в каждой категории розничных услуг, которой он занимается. Прямо сейчас ICICI уже стучится в двери родных домов мировых банков – он уже открыл свои представительства в Канаде и Великобритании. Активы этих представительств каждый день растут на 1 миллион долларов.

Частично успех ICICI связан с самостоятельным проведением услуг клиентами (клиенты осуществляют свои операции самостоятельно в электронных операционных залах), а частично – с низкой стоимостью рабочей силы в Индии. Однако издержки ICICI также невелики из-за инновационных технологических систем-серверов, работающих на программном обеспечении с открытым доступом. Такой подход обходится банку примерно в десять раз дешевле, чем стоимость аналогичной инфраструктуры, используемой в средней западной финансовой компании.

По всему Китаю развиваются «инновационные города», в которых тысячи взаимосвязанных компаний используют новые технологии, низкозатратные структуры и близость друг к другу для того, чтобы уничтожить своих конкурентов во всём мире. Эти аморфные деловые сети атакуют одну индустрию за другой – начиная от мотоциклов и заканчивая мобильными телефонами – и всюду пытаются применить свои инновации при производстве аналогов продукции западных конкурентов. Они не только производят сходную продукцию по более низким ценам, но иногда не используют сколько-нибудь известного названия для своей продукции, тем самым легко ускользая из поля зрения крупных конкурентов.

Китай и Индия прошли огромный путь за короткое время и пойдут ещё дальше. Глобализация в наши дни связана не только с использованием полуграмотных рабочих в трудоёмких отраслях в странах третьего мира. Речь уже идёт о высококачественном дизайне или профессиональных услугах. И этот тренд вряд ли будет сужаться. Индия смогла даже заняться экспортом услуг в области здравоохранения. Лидирующие медицинские центры в Индии предлагают проведение операций на открытом сердце примерно за четверть стоимости аналогичной операции в Европе или США.

США или Европе не стоит – более того, было бы просто безумием – считать, что они будут так же легко доминировать в высокотехнологичной экономике, как делали в прошлом. Совсем скоро американские и европейские компании будут соревноваться в условиях, когда они создают лишь одно из четырёх или пяти крупнейших изобретений; в условиях, когда их расходы на заработную плату или здравоохранение в несколько раз выше, чем у растущих конкурентов, а основные рынки или технически грамотная рабочая сила находятся в других странах.

Тем не менее будущее – за сотрудничеством, невзирая на границы, культуры, компании и принятые правила. Страны, сужающие свой фокус До «национальных целей» или обращающиеся внутрь, не смогут преуспеть в новой эре. Таким же образом компании, не способные распределить свою Деятельность по всему миру и создать сети, занимающиеся глобальной инновацией, попросту не смогут конкурировать в условиях глобального рынка. По сути, альтернатива следующая: стань глобальным или умри.

Посмотрите на Celestica, канадского производителя электроники. Подобно многим другим западным компаниям, занятым в сфере производства электроники, компания прошла период значительной реструктуризации, передав часть операций в страны Восточной Европы, Латинской Америки и (в основном) Азии. Если раньше 80% предприятий Celelestica находилось в развитых странах, а 20% – в странах с низкими издержками, то сейчас пропорция стала обратной. «Если бы мы не произвели такие значительные изменения за последние несколько лет, – говорит Стив Делейни,[105]105
  Steve Delaney.


[Закрыть] руководитель компании, – то, честно говоря, я не уверен, что мы бы до сих пор остались на плаву».

Глобализация ведёт не только к рационализации цепочек снабжения. Она также влияет на географию инноваций. В мире существуют различные варианты среды для инноваций, зависящие от таких факторов, как технологическая инфраструктура, навыки, присущие определённой стране, уровень дохода и динамика конкуренции. Инновационные многонациональные компании уже давно разрабатывают различные среды для новых идей.

Произошли две важные вещи.

Во-первых, расширился уровень технологической зрелости. США находятся по этому показателю не на первом месте, а скорее, ближе к середине. Например, Южная Корея обогнала США по уровню проникновения широкополосного доступа в Интернет. То же самое можно сказать и о доле пользователей высокоскоростной мобильной связи. Это превращает Южную Корею в крайне интересное место для поиска технологических инноваций, ориентированных на потребителей.

Во-вторых, ввиду ускорения цикла разработки продукции исследовательские команды могут с помощью инструментов Сети с большей лёгкостью взаимодействовать, невзирая на географические расстояния.

Западные фармацевтические гиганты, такие как GlaxoSmithKline или Eli Lilly, затягивают пояса, передавая на сторону исследовательские функции практически по всем ценностным цепочкам: от ранних исследований, в которых небольшие фирмы уже доказали свою эффективность, до крайне затратных клинических тестов. По расчётам, от 20 до 30 % мировых клинических исследований уже сейчас проводится в Азии.[106]106
  Такие гиганты в области информационных технологий и бытовой электроники, как Hewlett-Paftard, Motorola, Nokia и Philips, всё чаще обращаются к независимым дизайнерским бюро, расположенным в Азии. Хотя большую часть такой работы можно было бы, скорее, описать, как «развитие» (то есть адаптацию продуктов к требованиям местных рынков), дизайнерские бюро, такие как НТС, Flextronics и Wipro Technologies, движутся вверх в «цепочке потребления». Если раньше дизайнерские бюро концентрировались на оптимизации подсистем или компонентов, то сейчас они все чаще вовлекаются в предшествующие этапы работ, на которых могут содействовать превращению концепции в реальный продукт или услугу. Передача этих функций «на сторону» несёт определенные риски с точки зрения интеллектуальной собственности, однако вовлечение новых участников в совместное создание ценности является единственным способом снижения издержек и ускорения вывода продукта на рынок.


[Закрыть]

Многие беспокоятся о том, что императив «стань глобальным или умри» приведёт к постепенному загниванию Запада. Недавние исследования, однако, показали, что глобализация не так страшна, как может показаться на первый взгляд. К примеру, руководители замечают, что передача на сторону (аутсорсинг) связана не только с дешёвой рабочей силой за границей, но и с ростом компании, более эффективным использованием потенциала квалифицированного персонала, а иногда – и с созданием новых рабочих мест.

Как объясняет глава IBM Сэм Палмизано,[107]107
  Sam Palmisano.


[Закрыть] «вопрос не в том, захотите ли вы использовать глобальные ресурсы таланта, а в том, есть ли у вас способность это сделать». Разумеется, экономия на издержках от более дешёвого труда может быть значительной. Но это просто ерунда по сравнению с ростом результативности, производительности, качества и прибыли, возникающих при правильном использовании объёма таланта, доступного во всемирном масштабе.[108]108
  Pete Engardio, «The Future of Outsourcing», BusinessWeek,30 января 2006 г. www.businessweek.com/magazine/content/06-05/63969401.htm


[Закрыть] До тех пор, пока мы продолжаем помогать тем, кто не может найти себя на переходном этапе, глобализация обещает больше рабочих мест и процветания для всех.

Даже небольшие и средние компании видят плюсы в более открытой глобальной экономике. В отличие от крупных фирм, они не настолько обременены огромным количеством рабочих мест, инвестициями в основные активы или жесткими организационными принципами. Видя перед глазами действительно глобальную инфраструктуру, они могут купить, практически как с полки супермаркета, любую функцию, необходимую им для управления компанией. Просто хлопните в ладоши – и вам будет доступно всё, начиная от маркетинговых исследований и офисной работы и заканчивая контрактным производством. И почти каждой из этих функций вы можете управлять через Интернет. То есть небольшое может почти моментально стать большим, потому что суперэффективные модели бизнеса позволяют любой компании использовать возможности мирового класса.