Текст книги "Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё"

Автор книги: Дон Тапскотт

Соавторы: Энтони Д. Уильямс
сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Компании, занимающиеся изобретениями, имеют возможность перекраивать будущее по своему усмотрению. Им, разумеется, не нужно изобретать всё самим, владеть всей интеллектуальной собственностью или нанимать на работу всех людей, которые оказывают им помощь в рамках инновационных сетей. Однако от них требуется какой-то вклад в экосистему. Они должны быть способны увеличивать ценность приобретаемой на открытом рынке интеллектуальной собственности. Компании, теряющие чёткость видения или неспособные наделить свой продукт отличительными чертами, сами сужают границы своего конкурентного поля, ограничиваясь лишь величиной издержек и силой брэнда.

Компаниям не всегда требуется полный арсенал собственной интеллектуальной собственности, однако, те из них, у кого такой арсенал отсутствует, ослабляют свои позиции при проведении любых переговоров относительно получения доступа к внешней интеллектуальной собственности. Когда у них нет собственных идей или изобретений, им нечего предложить в обмен и они не могут воспользоваться преимуществами лицензирования или кросс-лицензирования. Это приводит к тому, что им остаётся либо просто покупать нужные им продукты или идеи, либо платить большие лицензионные отчисления.

Более того, существует ряд задач, для решения которых внешние рынки попросту не предназначены. К примеру, InnoCentive достаточно успешно работает с так называемыми ограниченными проблемами – то есть проблемами, имеющими заданные параметры и позволяющими определить желаемый исход. Однако компаниям всегда будет нужна группа исследователей, способных задавать правильные вопросы, формировать стратегии, находить внешние источники идей и содействовать в придании идеям формы продуктов, предназначенных для вывода на рынок. Кроме того, всегда будут существовать проблемы, требующие совместного решения. В случае отсутствия в руководстве людей, понимающих суть вопроса, можно ожидать высокой степени невнятности в действиях.

Нам представляется, что в общем виде идея Раджу-состоит в том, что для создания инноваций вам не нужно что-то изобретать самим. К примеру, он говорит о компании Dell, достаточно мало инвестирующей в научно-исследовательскую работу по сравнению с HP или IBM. Тем не менее Майкл Делл[155]155
  Michael Dell.


[Закрыть] пытается обыграть HP на рынке принтеров, несмотря на то, что HP инвестирует в научно-исследовательские разработки в области принтеров 1 миллиард долларов. План Делла: лицензировать технологии печати у Lexmark (конкурента HP) и применить её в принтерах под маркой Dell, распространение которых может осуществляться через первоклассную сбытовую сеть компании.

Немногие подвергают сомнению способность Dell оптимизировать сбытовые сети для сокращения затрат. Не исключено, что отсутствие у компании собственной технологии печати будет с лихвой компенсировано преимуществами в области управления цепочкой поставок и дистрибуции. Однако в связи с этой стратегией возникает несколько важных вопросов.

Технологии печати Lexmark уже уступают технологиям HP, так стоит ли тратить деньги на покупку связанных с ними лицензий? И каким образом Dell будет улучшать эти технологии, не вкладывая средства в научно-исследовательскую работу? И нужно ли компании Dell на самом деле вкладываться в научно-исследовательские работы, если она вполне удовлетворена покупкой не самой лучшей технологии на рынке?

Одни говорят, что Dell будет продавать свои брэндированные принтеры в пакете вместе с компьютерами. Это может принести компании убытки, но позволит завоевать кусочек привлекательного рынка сменных картриджей. Другие полагают, что план Делла в большей степени направлен на снижение прибыли HP (с более 60% прибыли от продажи принтеров и чернил), которое не позволит HP играть в ценовые войны с Dell в отрасли персональных компьютеров и серверов (на рынке которых Dell по-прежнему является первой). Как бы то ни было, стратегия Dell направлена на то, чтобы переиграть HP по цене. Такой подход не позволяет Dell концентрироваться на создании лучшей на рынке технологии печати.

Тем временем руководство HP в Сан-Хосе рассчитывает, что сможет избежать тенденции к коммодитизации, в особенности на крайне привлекательном корпоративном рынке. Компания активно работает над технологиями цифровой печати. По её собственным оценкам, применение такой технологии позволит их корпоративным клиентам снизить затраты на печать не менее, чем на 30 %, и этот результат Dell не сможет превзойти. По крайней мере, если не начнёт инвестировать в научно-исследовательскую деятельность или в создание собственной технологии, обладающей соответствующей патентной защитой. Агрессивная деятельность HP по приведению в порядок своих научно-исследовательских расходов и её доминирующее положение с точки зрения доли рынка не позволяют надеяться на то, что Dell сможет выиграть эту битву.

Урок этой ситуации может состоять не только в том, что компании пытаются создать конкурентные преимущества различными способами. Можно заметить, что компании могут достичь успеха на рынке при совершенно разных пропорциях внешних и внутренних исследований. Не каждая компания сможет достичь успеха в своей исследовательской работе. На самом деле, не каждой компании это и нужно. Компании могут, подобно Dell, привлекать внешние технологии для развития собственных инноваций. Но при этом они должны обладать преимуществами в других областях, например, лучше конкурентов управлять издержками или выстроить отличную цепочку поставок и сбыта. Также им потребуется серьёзно подумать над тем, что именно они предлагают рынку, – им не стоит ожидать доминирования на рынках с высокой скоростью технологического развития. В рассмотренном выше примере, приобретение лицензии не позволит вам переломить ситуацию в свою пользу.

Портфельный подход

Рынки, подобные Yet2.com и InnoCentive, играют огромную роль в формировании нового ландшафта. Тем не менее они – не единственные источники открытых инноваций. Толковые компании будут развивать целый портфель или набор подходов, включающий и собственную деятельность, и сотрудничество с клиентами, и работу в рамках производства на равных в открытых сообществах, и развитие инноваций с помощью сетей партнёров и поставщиков, находящихся под собственным контролем компаний.

Давайте рассмотрим IBM, компанию, опыт которой в развитии инновационных рынков исчисляется десятилетиями. Получая более миллиарда долларов в виде лицензионных доходов, IBM считается многими участниками рынка лидером в создании финансовых потоков – это напрямую связано с наличием у неё мощного защитного панциря, состоящего из патентов. Но даже в этой ситуации Джоэл Коули, главный стратег IBM, признаёт, что у IBM до сих пор имеется огромное количество активов, не в полной мере участвующих в её деятельности. «Один из вопросов, над которыми мы наиболее внимательно размышляем сегодня, – говорит Коули, – заключается в том, как более эффективно использовать эти активы для развития нашего бизнеса».

Для Коули и других стратегов IBM очевидно, что рынки, на которых продаются и покупаются технологии, являются всего лишь одним инструментом из набора. Компания использует множество способов для того, чтобы найти практическое применение имеющимся у неё идеям и технологиям и повысить ценность предложения компании. Таким способом, к примеру, является размещение интеллектуальной собственности в особых защищенных информационных зонах и предоставление к ней доступа сообществам разработчиков на основе открытого кода.

Это позволяет улучшить качество интеллектуальной собственности и выстроить на её основе новые продукты и идеи. Как было описано в главе 3, сотрудничество с сообществами разработчиков на основе открытого кода уже принесло успех Linux и Apache. Поэтому сегодня открытые коды являются для IBM ключевым элементом технологической стратегии. Помимо этого, IBM сотрудничает с венчурными компаниями с тем, чтобы передать свой портфель технологий и ноу-хау в руки вновь создаваемых компаний, имеющих многообещающий потенциал.

Подобно IBM, P&G также использует портфельный подход к открытым инновациям. Важная часть уравнения компании идеагоры, подобные Yet2.com и InnoCentive. Более того, компания инвестировала или помогла в создании другим аналогичным рынкам, таким как NineSigma и YourEncore.

Столь же большое значение для P&G имеют её поставщики. Пятнадцать крупнейших поставщиков компании используют научно-исследовательские подразделения, в совокупности насчитывающие 50 тысяч человек. Это делает поставщиков важным источником инноваций. «Наши люди сидят в лабораториях поставщиков, а их представители – в наших, – говорит Ларри Хьюстон, – и иногда вы не можете понять, кто есть кто». Когда P&G сталкивается с необходимостью создать моющие средства, которые смогут хорошо показать себя в энергосберегающих стиральных машинах, расходующих меньше горячей воды, она обращается к своим партнёрам и поставщикам, у которых уже может быть ответ на этот вопрос. P&G активно работает над созданием прямых связей между различными поставщиками – это позволит быстрее распространять запросы по системе, тем самым ускоряя процесс инноваций.

Работа в тесном сотрудничестве с поставщиками, направленная на создание новых продуктов и услуг, получает всё большее распространение во многих отраслях. В отличие от прежних дней, когда ведущие компании направляли поставщикам детальные спецификации и ожидали чёткого соответствия им, новый modus operandi основан на сотрудничестве и совместном создании, начиная от этапа дизайна и заканчивая производством. Подобно P&G, многие компании в наши дни стали обмениваться персоналом и позволять представителям разных компаний работать бок о бок в лабораториях.

Важно то, что для открытия инноваций существует множество подходов – как с точки зрения способов выведения идей и технологий на рынок, так и с точки зрения источников таких идей. Успешные компании будут применять если не все, то множество разнообразных стратегий. И хотя в этой главе мы в основном говорили о потенциале открытых рынков технологий, в других главах книги вы узнаете больше о производстве на равных, сотрудничестве с поставщиками и создании продуктов совместно с потребителями.

Расширение границ

Наш последний и, возможно, лучший совет – расширяйте границы. Идеагоры позволяют снизить расходы на коммуникацию, совместную работу и трансакционные издержки – более того, они способны изменить сам способ научно-технической деятельности компаний. Компании, понимающие, как использовать идеагоры, смогут освободиться от второстепенных видов деятельности и сконцентрировать ресурсы на наиболее актуальных возможностях и задачах. Толковые фирмы перестроят деятельность своих исследовательских подразделений, оставив в них людей, способных задавать самые главные вопросы, и отдавать на сторону процесс решения задач. Вместо того чтобы переносить производственные мощности в Китай, они будут использовать рынки, подобные Yet2.com или InnoCentive.

Кроме того, зарождающиеся в настоящее время идеагоры обладают массой возможностей для развития предлагаемых ими сервисов. К примеру, InnoCentive мог бы достичь большего, если бы выглядел и вёл себя не так, как сообщества разработчиков Linux и Apache, работающие с открытым кодом. Исследователи, работающие в рамках InnoCentive, обычно не склонны собираться в большие группы, направленные на совместное решение общей проблемы. Также InnoCentive не расположен к открытости и прозрачности программного обеспечения на основе открытых кодов. Фирмы, ищущие ответы на свои вопросы, не всегда называют себя, а люди, решающие проблемы, не всегда получают личную благодарность за свой вклад. Решив эти проблемы, InnoCentive мог бы существенно увеличить степень активности участников и повысить уровень их лояльности.

В некоторых случаях процессы коллаборативной работы развиваются спонтанно. Выпускники Университета Дюка (Северная Каролина) создают InnoCentive Solvers Clubs (клубы людей, решающих проблемы), а студенты и сотрудники китайских и немецких университетов самостоятельно собираются в группы для решения многочисленных интересных для них задач. InnoCentive уже подписал соглашения с ведущими университетами Индии и Китая, позволяющие студенческим командам объединяться для приобретения ценного опыта, получения признания и зарабатывания денег.

Расширяя набор инструментов, позволяющих пользователям управлять правами и общаться с другими посетителями сайта, InnoCentive мог бы стимулировать более плодотворное и самоорганизующееся поведение как тех, кто ищет решения своих проблем, так и тех, кто способен такое решение предоставить. К примеру, команды людей, решающих проблемы, могли бы объединяться в компании или самоорганизующиеся гибкие структуры, предназначенные для решения одной задачи. В случаях, когда проблемы носят комплексный характер, лучшим вариантом действий было бы не просто поместить описание проблемы на внешних ресурсах, а вместо этого (или в дополнение к этому) отдать проблему для решения внешним командам профессионалов. Тот факт, что InnoCentive уже структурирует проблемы в форме модулей, означает возможность для частных лиц или организаций выстроить бизнес, основанный на такой модели инноваций.

Движение в сторону инноваций

Компании XX века проводили процессы инноваций внутри своих корпоративных границ по нескольким причинам. Научно-исследовательская работа была тесно связана с продуктами компании и технологиями, защищенными патентами. Такая работа проводилась в рамках стратегии опережения конкурентов и максимально быстрого использования открывающихся на рынке возможностей. Зачастую эффективная работа в лабораториях требовала не только хорошего знания специфики отрасли, но и специфики самой компании.

Основная масса такого знания не была кодифицирована, и огромная его часть возникала в процессе практической работы на рынке, а не в результате лабораторных исследований. Более того, непредсказуемость практических коммерческих результатов того или иного исследовательского проекта требовала частого пересмотра и уточнения целей. Все эти сложности не позволяли вовлекать в процесс инноваций партнёров компании, даже тех из них, кто тесно сотрудничал с ней.

Не составляло труда контролировать исследовательские работы, когда они были ограничены рамками самой компании. Компании вполне справедливо рассматривали в качестве закрытой информацию о направлениях исследовательских работ и об их результатах. Так как во многом прибыли компании определялись тем, насколько она продвинулась в своих исследованиях относительно конкурентов, любые детали научно-исследовательских работ оставались в секрете до момента готовности к запуску продукта.

В новой реальности, связанной с идеагорами, внутренние исследования по-прежнему сохранят свою важность. Как это всегда бывает, завтрашние технологии будут во многом основываться на технологиях сегодняшних. Вследствие этого, конкурентные преимущества в отраслях, тесно связанных с результатами научных исследований, будут по-прежнему основаны на росте знаний внутри компании, связанных с её спецификой. Как и раньше, компаниям придётся инвестировать в собственную научно-исследовательскую деятельность для того, чтобы разглядеть возникающие возможности и максимально быстро ими воспользоваться. Компании, рассчитывающие и далее выступать в качестве игроков на рынке, должны, как и прежде, иметь широкий и качественный набор объектов интеллектуальной собственности, который они смогут использовать для обмена или кросс-лицензирования.

Но собственных, внутренних инноваций уже недостаточно для выживания в высококонкурентной и быстро меняющейся экономике. Давно миновали дни, когда компании по-джентльменски боролись за доли национального рынка. Сегодняшние глобальные фирмы должны либо тонуть, либо плыть в океане, наполненном конкурентами-головорезами. А снижение затрат, связанных с внешним сотрудничеством, позволяет им шагнуть в поисках талантов за пределы корпоративных границ.

Поскольку затраты на внутренние научно-исследовательские работы постоянно растут, увеличение бюджетов на внутренние исследования всё реже и реже будет приводить к появлению прорывных идей. Компании, не способные получать извне всё большую долю идей относительно новых продуктов и услуг, не смогут поддерживать уровень роста, гибкости, глобальной смекалки и креативности, требуемый для конкуренции в сегодняшних условиях.

Всё чаще процесс корпоративных исследований будет требовать взгляда в двух направлениях: во-первых, в сторону разработки внутренних проектов и развития внутренней компетенции, а во-вторых, в сторону внешнего рынка, позволяющего увеличить потенциал компании и более активно использовать имеющуюся у неё интеллектуальную собственность. Процесс создания инноваций покинет корпоративные рамки и выйдет в Сеть, где компании смогут взаимодействовать с потребителями и динамичной сетью внешних контрагентов. Идеагоры становятся тем местом, где компании могут получать огромное количество новых идей, инноваций и привлекать к работе людей с уникальными навыками. Вспомните ещё раз о рассказанной выше истории Goldcorp Challenge и попробуйте использовать идеагоры для того, чтобы найти собственные 8 миллионов унций золота.

5. Просьюмеры

Пожалуйста, взломайте это!

Наше сообщество представляет собой возможность взглянуть на правила управления обществом и переписать их наилучшим для нас образом там, где это возможно», – произнёс Филип Линден,[156]156
  Philip Linden.


[Закрыть] обращаясь к писателю и преподавателю права из Стэнфорда Лоуренсу Лессигу, сидевшему рядом с ним в холле недавно построенного здания и отвечавшему на вопросы аудитории. Лессиг кивнул в знак согласия. Он, считавшийся в этих краях почти мифологической фигурой, нашёл время, чтобы обсудить с аудиторией из нескольких сотен человек свои книги, «Свободная культура»[157]157
  Free Culture.


[Закрыть] и «Будущее идей».[158]158
  Future of Ideas.


[Закрыть] Филип Линден, ведущий мероприятия, был одним из жителей этого сообщества первопроходцев.

«Для тех, кто этого не знает, хочу сказать, что Лоуренс уже смог существенно повлиять на историю нашего сообщества, – сказал Линден после того, как представил Лессига присутствующим. – Мы встречались в 2003 году для того, чтобы обсудить наше будущее, а Лоуренс был столь любезен, что присоединился к нам, поделился своими представлениями о будущем и мыслями об интеллектуальной собственности. Вскоре после этого мы передали права на интеллектуальную собственность создателям и переключились на существующую в настоящее время систему владения землёй». «Браво», – сказал Лессиг, вступая в разговор.

«Подобно любому другому свободному обществу, – сказал Линден, – мы обнаружили и всё чаще стали замечать, насколько наше сообщество является развивающейся нацией и как, если мы хотим преуспеть, мы должны подойти к решениям, которые могут нас продвинуть».

«Вот почему люди, сидящие здесь, так важны для этого спора, – ободряюще заявил Лессиг. – Нужно заставить невежественных политиков понять, что законодательство девятнадцатого века делает с веком двадцать первым, – произнёс он, всё более оживляясь. – Они не осознают этого, думая, что ограничивая творчество, препятствуют пиратству».

Несмотря на интересные комментарии Лессига, особое значение имело место, в котором они были сделаны. Несмотря на это выступление, Лессиг и принимавшие его люди не являются членами культового анклава хиппи в удалённой части Нью-Мексико. Лессиг присутствовал, но не физически, а как аватара в виртуальном пространстве. Более сотни людей, пришедших его послушать, были представлены такими же виртуальными аватарами. Все они существовали в виртуальном мире, созданном ими самими, – в массовой многопользовательской онлайн-игре[159]159
  Massively multiplayer online game, сокр. – MMOG.


[Закрыть] под названием Second Life.[160]160
  Вторая жизнь.


[Закрыть] В ней участвуют более 325 тысяч человек: они общаются, развлекаются и заключают сделки в виртуальном пространстве, которое почти целиком создано пользователями.

На деле обитатели Second Life намного больше, чем просто «пользователи». Они выбирают виртуальную личность, проигрывают свои воображаемые роли и выдуманные действия и даже создают виртуальные бизнесы, которые приносят примерно 3 тысячам жителей в среднем го ооо долларов чистой прибыли в год. Автор BusinessWeek Роберт Хоф[161]161
  Robert Hof.


[Закрыть] логично называет Second Life «дьявольским отпрыском фильма «Матрица», социальной сети MySpace.com и торговой площадки еВау».[162]162
  Robert Hof, «My Virtual Life,» BusinessWeek (1 мая 2006 г.) www.businessweek.com/magazine/content/o6_i8/63982100.html


[Закрыть]

Игрок под псевдонимом Аньше Чан[163]163
  Anshe Chung.


[Закрыть] управляет виртуальной девелоперской компанией, и жители платят линден-доллары, местную валюту, за покупку или аренду нарядных виртуальных усадеб, которые ею создаются. Даже при курсе триста линден-долларов за один реальный доллар, Чанг ведёт неплохой бизнес. Её сбережения в местной валюте и виртуальная собственность сейчас превышают эквивалент в четверть миллиона долларов. По её словам, «эта виртуальная ролевая игровая экономика насколько сильна, что должна импортировать навыки и услуги из реального мира».[164]164
  Там же.


[Закрыть]

Такие игроки, как Аньше Чан, а на самом деле все обитатели Second Life, – не просто потребители игрового контента; они одновременно и разработчики, и члены сообщества, и предприниматели. Как и Чан, здесь зарабатывают себе на жизнь всё больше игроков. Это означает, что Second Life – не обычный продукт и даже не типичная видеоигра. Она создана почти целиком своими потребителями: можно сказать, что «потребители» также являются производителями, или «просьюмерами». В конце концов, они участвуют в разработке, создании и производстве продукта, в то время как Linden Labs спокойно управляет сообществом и следит за тем, как работает её инфраструктура.

В своей книге 1996 года «Цифровая экономика»[165]165
  The Digital Economy.


[Закрыть] Дон Тапскотт ввёл термин «преимущественное право»[166]166
  Preemption.


[Закрыть] в качестве описания того, как сокращается разрыв между производителями и потребителями.[167]167
  Термин «prosumer» впервые был использован Элвином Тоффлером в книге Tre Third Wave (New York: Bantam Books, 1980). Русское издание «Третья волна» (М., ACT, 2002).


[Закрыть] Хотя сейчас многие признают важность этого развития, большинство всё ещё путает просьюмеризм с «потребительской централизацией»,[168]168
  Cuslomercentricity.


[Закрыть] при которой компании определяют базовые параметры продукта, а их клиенты имеют возможность модифицировать отдельные элементы, например, составлять под себя комплектацию машины в шоу-руме. Даже TiVo, делающая вас «создателем программы» (то есть человеком, составляющим телевизионное расписание), не так привлекательна, как производство собственного домашнего контента. На наш взгляд, вся эта потребительская централизация на самом деле представляет собой обычный бизнес.[169]169
  По сути, основной шум вокруг потребительской централизации (customer centricity) возник, когда первые суперзвёзды Сети поместили потребителя в самый центр своей операционной структуры. Покупая что-либо, к примеру, на сайте Amazon, вы самостоятельно выбираете, заказываете и планируете поставку. Также вы помогаете продавать товары, давая им свою оценку или описание, создавая списки избранного и предоставляя данные о своих покупках в систему ассоциативного моделирования Amazon, которая, в свою очередь, создает персонализированные рекомендации для каждого из клиентов. Сходным образом, eBay обеспечивает наполнение своего виртуального аукциона и помогает участникам выстроить между собой определенный уровень доверия – наибольшая степень наполнения возникает, когда вы покупаете и продаете товар хорошо знакомым вам контрагентам.


[Закрыть]

Эта глава описывает новую модель просьюмеризма, при которой потребители активно и в течение длительного времени участвуют в создании продуктов. Как и в Second Life, игрок на самом деле участвует в обновлении и производстве продуктов, которые потребляет. Другими словами, покупатели делают больше, чем подгоняют под себя товары; они могут самоорганизовываться для создания собственных. Наиболее продвинутые пользователи больше не ждут приглашения, чтобы превратить продукт в платформу для инноваций. Они просто создают свои просьюмерские сообщества, в которых обмениваются информацией, сотрудничают в проектах, участвуют в сделках и дают друг другу советы, делятся инструментами и «взломанными» товарами.

Поняв, как можно использовать это сообщество в качестве конкурентного преимущества, Linden Labs – автор Second Life – сломала большинство традиционных правил создания многопользовательской видеоигры и установила стандарт потребительской инновации. Second Life не является крупнейшей MMOG, но она быстро растёт. К июлю 2006 года количество игроков превосходило население Бостона и увеличивалось на 15–20% в месяц.

При том, что большинство многопользовательских игр разработаны и написаны небольшой группой сотрудников, Linden Labs сделала экстремальный шаг, открыв своё игровое пространство новым радикальным способом. В Second Life нет предустановленного скрипта, а есть лишь небольшое количество ограничений для действий игроков. Её обитатели создают всё, что угодно, от виртуальных витрин и ночных клубов до одежды, машин и других предметов, используемых в игре. A Linden Labs производит менее 1% этого контента и сейчас насчитывает около 23 тысяч часов «бесплатных» усилий разработчиков в день.

Пользователи не трудятся здесь просто так. В Second Life всё, что создаёт её обитатель, принадлежит ему. В то время как некоторые игры запрещают торговлю виртуальными товарами в реальном мире, здесь такая практика разрешена и даже поощряется. Такие лидеры отрасли, как президент Sony Online Entertainment Джон Смедли,[170]170
  John Smedley.


[Закрыть] говорят, что наделение пользователей подобного рода правами было бы похоже на «получение членства в фитнес-клубе и соответственно прав собственности на находящееся там оборудование». Однако для Linden Labs это связано с созданием гигантской, свободной, управляемой потребителями экономики, оборот которой сейчас превышает 100 миллионов долларов в год.

Просьюмерский подход Second Life к созданию бизнеса даёт преимущества, которые жёстко контролируемые бизнес-модели не могут повторить. Он оказывает большое влияние при достаточно ограниченных ресурсах, и развивается в направлениях, недоступных централизованно разработанным системам. Он выигрывает от позитивной обратной связи, которую конкурентам сложно получить, быстрее обновляется и объединяет заинтересованных людей в лояльные сообщества, поскольку игроки создают правила игры, обладают своей интеллектуальной собственностью и даже предлагают пользователям бесплатную поддержку.

Компаниям стоит последовать примеру Linden Labs в создании «продукта», привлекающего потребителей и позволяющего им сотрудничать и добавлять ценность в массовом масштабе. Эти возможности должны существовать в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с разработки и продолжаясь уже после совершённой покупки в рамках управляемых потребителем коммерции и инноваций. Эта глава объяснит данный процесс с помощью нескольких примеров того, как самоорганизующиеся сообщества просьюмеров создают для компаний и выгодные возможности, и новые смертельные угрозы.

Для руководителей, сомневающихся в серьёзности этого вопроса, Second Life является ещё и предупреждением. По аналогии с этой игрой – безграничной платформой для инноваций со стороны потребителей, а не конечным продуктом, – новое поколение просьюмеров считает весь реальный мир пространством для творчества, а не для потребления. Этот новый способ обучения и взаимодействия означает, что они будут относиться к миру, как к сцене для собственных инноваций. Так же, как вы вертите в руках кубик Рубика, просьюмеры изменят конфигурацию продуктов в своих целях. Статичные, неподвижные, неизменные предметы подвергнутся анафеме и будут выброшены на помойку истории XX века.

Потребители как участники инноваций

Идея того, что люди, использующие продукты, должны вносить свой вклад в их разработку и производство, не особенно нова. История изобретательства (по мнению таких учёных, как профессор Массачусетского технологического института Эрик фон Хиппель,[171]171
  Eric von Hippel.


[Закрыть] насчитывает немало случаев творчества потребителей. В Англии начала XIX века создатели парового двигателя на полуострове Корнуолл открыто сотрудничали с владельцами угольных разработок, чтобы повысить эффективность двигателей, используемых для откачки воды из шахт. В США массовое производство стали в 1870-х годах и изобретение персонального компьютера в 1970-х предварялись длительными периодами открытых ремесленных опытов в сообществах пользователей и техников. В этих случаях технология была быстро внедрена в практику, и возникли новые отрасли, поскольку технические специалисты открыто обсуждали свою работу и обменивались информацией.

Другое исследование выявило огромную роль, которую играют любители в развитии технологии. Беглый взгляд на номер Popular Science[172]172
  Ежемесячный научно-популярный журнал, посвященный научно-техническим разработкам, выпускается с 1872 года.


[Закрыть] 1950-х годов открывает невероятные богатства любительских изобретений в сферах, начинающихся с электроники и заканчивающихся научными приборами и механизмами. Даже Ford Т (машину, цвет которой мог быть любым, если только он чёрный) потребители интенсивно подгоняли под себя – тренд, продолжающийся сейчас в рамках намного более масштабных сообществ автолюбителей и тюнинговых компаний, ну и, конечно, таких телевизионных программ, как Pimp My Ride[173]173
  Российским зрителям это шоу известно под названием «Тачка на прокачку». – Прим издателя.


[Закрыть] на MTV.

Несмотря на эту богатую историю потребительских инноваций, большинство компаний считают новые решения и любительский креатив, развивающийся в сообществах пользователей, нестандартным явлением, оказывающим незначительное влияние на их традиционные рынки и ценности. Часто фирмы отказываются от таких инноваций или игнорируют их. Производителям автомобилей потребовалось десять лет для «изобретения» пикапа, хотя американские фермеры до этого годами отрывали задние сиденья на своих автомобилях, чтобы у них было место для товаров и инструментов. Даже когда инновации потребителей кажутся многообещающими, внутренние процедуры большинства компаний слишком жёстко привязаны к парадигме, ориентированной на производителя, чтобы ими воспользоваться.

Однако эта замкнутость должна ослабнуть по мере столкновения двух сил, способных нарушить статус-кво. С одной стороны, как мы уже объяснили, люди используют Сеть в качестве площадки для создания просьюмерских сообществ, поэтому то, что когда-то было нестандартной деятельностью, всё больше выходит из тени. С другой стороны, компании обнаруживают, что «новаторы»[174]174
  Lead users.


[Закрыть] – люди, расширяющие границы существующей технологии и по ходу дела часто создающие собственные прототипы продуктов, – нередко разрабатывают модификации и дополнения, которые в конечном счёте привлекательны и для традиционных рынков.[175]175
  В своей книге Democratizing Innovation преподаватель Массачусетского технологического института Эрик фон Хиппель рассказывает историю о том, как группа велосипедистов (активно занимавшихся этим спортом) изменила отрасль производства велосипедов. До момента появления первых горных велосипедов в середине 1980-х годов, энтузиасты велосипедного спорта, любившие кататься по пересечённой местности, исполнять трюки или бросать вызов неблагоприятным погодным условиям, самостоятельно переделывали свои велосипеды. Активные велосипедисты собирали свои собственные уникальные велосипеды с усиленными рамами, более крепкими шинами и тормозными системами, использовавшимися в то время только в мотоциклах. Однако многие из них пошли дальше. Один любитель трюков создал собственную систему защиты деталей велосипеда и защиты собственного тела. Другой любитель путешествий изобрёл приспособление для того, чтобы поднимать велосипед по крутым горам и переносить его через расщелины. А ещё один смог вкрутить в шины велосипеда шипы, чтобы кататься на льду. Все эти инновации в наши дни являются обычным делом для любителей горных велосипедов.
  Профессор фон Хиппель замечает, что к тому моменту, как производители обратили внимание на подобных клиентов, горным велосипедом увлекалось почти полмиллиона человек. Почти десять лет нишевый рынок горных велосипедов оставался вотчиной специализированных производителей и отдельных розничных магазинов. В наше время продажи горных велосипедов являются крупным бизнесом (объёмом примерно в 6о миллиардов долларов), а продажи горных велосипедов составляют примерно 65 % всего рынка велосипедов в США.


[Закрыть] Другими словами, новаторы сигнализируют о том, куда движется основной рынок. Компании, понявшие, как использовать их проницательность, могут получить конкурентное преимущество.

BMW, например, содержит тысячи исследователей и разработчиков и отдельное предприятие в Силиконовой долине, занимающееся производством программного обеспечения для своих автомобилей. Однако, когда пришло время переосмыслить телематические свойства будущих моделей (например, GPS-навигацию), компания вывесила на своём сайте комплект для виртуальной разработки, чтобы привлечь к процессу своих потребителей. Тысячи пользователей ответили на это приглашение согласием и подали инженерам идеи, многие из которых с тех пор стали ценными нововведениями. Сейчас BMW поддерживает на своём сайте «виртуальное инновационное агентство», в рамках которого малые и средние предприятия могут подавать идеи, надеясь установить долгосрочные отношения.