Текст книги "Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке"

Автор книги: Дон Бек

Соавторы: Крис Кован
сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 33 страниц)

Под «распространите» мы подразумеваем важность донесения этого видения до всех и каждого в организации в терминах, имеющих для них смысл и важность. Все заинтересованные стороны должны иметь представление о том, что происходит и что ждёт впереди. Ещё лучше, если они активно участвуют в разработке стратегии, в зависимости от их относительной компетенции и доступа к информации и ноу-хау.

Вам придётся делать гораздо больше, чем печатать красивые плакаты и провозглашать бойкие заявления. Покажите людям, что вы настроены серьёзно и что это больше, чем журавль в небе. Используйте образность для большего эффекта. Стратегия должна быть переведена в сильнодействующие, практические метафоры, наподобие затасканной «феникс возрождается из пепла», чтобы позволить большему количеству людей понять и принять суть видения. Эти правополушарные образы и символы помогают передать людям гораздо более глубокое чувство обязательства.

Остерегайтесь модных словечек и жаргона в вычурной упаковке. Многие эксперты по СМИ слышали, как лопаются их профессиональные воздушные шарики, когда они убеждали генерального директора компании-клиента устроить экстравагантное цирковое шоу, только чтобы оно было обхихикано, высмеяно и отвергнуто персоналом.

Эксперты забывают, что работники могут не разделять цМемный спектр ОРАНЖЕВОГО корпоративного совета или ОРАНЖЕВОГО/зелёного главного офиса, которым понравилось представление. Они приходят в замешательство, когда в ответ раздаются вопросы типа: «Зачем было тратить деньги на эту фигню? Почему вместо этого нам бы просто не начать больше платить людям?» Любой, кто вам скажет: «О, это будет очень просто сделать», – скорее всего, находится на первом порядке.

Когда вы пытаетесь передать своё видение, говорите на языках цМемов спирали организации, а не только на своём собственном. Большинство руководителей формулируют видение, миссию и цели компании так, как понятно им. То, что начинается как богатые, мощные, текучие идеи, зачастую сводится к застойному пруду из клише, замурованных в маленьких чёрных рамочках на стенах и досках объявлений.

Поскольку не был выполнен весь процесс потоков, осуществление становится именно этим, тренировкой скорее для видимости, чем для результатов. Хорошая формулировка стратегии не является одиночным запланированным событием, которое происходит в отрыве от реального мира. Скорее, это непрерывный процесс, требующий навыков сканирования и мониторинга внутренней и внешней среды, а также встроенной способности производить необходимые корректировки курса, когда смещаются течения.

Элемент 6

Соедините всё со всем остальным. Традиционные иерархии закрепляют позиции власти и порядок старшинства. Они представляют организации в качестве скоплений частиц, а не перекатывающихся волн. Подавляющее большинство схем организационной структуры не в состоянии признать естественных паттернов, по которым общаются реальные люди, часто в обход официальной субординации. Бюрократия заботится сама о себе, а не о потоке работы.

Чтобы выйти за границы иерархического мышления первого порядка, запустите потоковый анализ критических элементов, которые связывают вход, обработку и выход вместе. Возникшая в результате форма организации второго порядка будет следить за бизнесом, который предстоит сделать, за услугами или продукцией, которые нужно произвести и разрекламировать, или информацией, которую необходимо распространить. Структуры, которые естественным образом возникнут в результате такой деятельности, могут принять одну форму или комбинацию из нескольких: сети, кластеры, листья клевера, капсулы, организмы или даже пирамиды. Ключевым понятием является объединяющая природа этих структур.

Помните несчастные Upstart Airways? В дополнение к ОРАНЖЕВОМУ вирусу роста, заразившему их корпоративных начальников, бедные Upstart были традиционно структурированы через СИНИЙ. Это означало разделение различных функциональных направлений власти – пилоты, стюардессы, продажа билетов, механики и маркетинг – на отдельные ветви со своими собственными профсоюзами и структурами управления. Единственная связь находилась на самом верху, а верх был жадным. Если бы вы хотели превратить Upstart Airways в Seamless[103]103
  Бесшовный, сделанный из одного куска (англ.)


[Закрыть] Airlines, Inc., вы бы запустили всех вместе в естественном потоке: группы поддержки, группы запуска и группы полёта. Образ самолёта, транспортирующего людей, дал бы метафору для управления процессом.

Потоки, необременённые авторитарными границами и территориальными империями, обеспечивают гибкость, необходимую для конкурентоспособности в глобальной, высокотехнологичной и быстро меняющейся рабочей среде. Это существенно для «гибкого производства», и необходимость организовываться вокруг потока информации о рынке, а не вокруг материалов, становится всё более распространённой.

Например, как только покупатель в 7-Eleven в Японии покупает безалкогольный напиток, эта информация поступает напрямую в разливочную. Дистрибьюторы также информируются в режиме реального времени и знают конкретное время, когда новая партия должна быть доставлена и в какой из 4300 магазинов.

Подобно тому как «армейские излишки» почти ушли в прошлое из-за более эффективного планирования, закупок и своевременного инвентарного контроля военными, весь рынок становится ориентированным на немедленную обратную связь. Склады стали местом для временного, а не постоянного хранения товаров.

Замечательные успехи и способности Wal-Mart продавать дешевле, чем местные конкуренты, частично объясняются тем фактом, что расходы, связанные с содержанием доверху заполненных складов, в значительной степени устранены. Всякий раз, когда клиент покупает что-либо в магазине сети Wal-Mart, эта информация поступает в режиме реального времени на завод-изготовитель. Производители, не желающие интегрироваться с системой в стратегическом альянсе, заменяются теми, кто желает.

Существует некоторый риск при смешении методов второго порядка с формами первого порядка. При отсутствии на складе запаса инвентаря забастовка на заводе запасных частей General Motors может привести к эффекту домино и закрытию многих других объектов. Пока человеческий фактор спирали догоняет производственные технологии и бизнес-системы, зависимая от данных модель GM является уязвимой. Питер Ф. Друкер[104]104
  Peter F. Drucker – знаменитый теорик, консультант и писатель в области менеджмента и стратегии для бизнеса и общественных организаций.


[Закрыть] так охарактеризовал эту тенденцию в The Wall Street Journal (24 сентября 1992 г.):

«Но крупнейшие последствия этого в том, что меняется структура экономики. От организованности вокруг потока вещей или денежных потоков она становится организованной вокруг потока информации».

В следующей главе вы увидите, как организовать работу вокруг потока информации по X шаблону.

Элемент 7

Спроектируйте идеальную гипотетическую модель. В этот момент в потоках вы создаёте гипотетическую модель, идеализированную, специально приспособленную организацию, которая вписывается в дизайн, построенный в элементах 1–5, и имеет соединения, сделанные в элементе 6. Создайте вспомогательную структуру, которая управляет, окружает и питает естественный поток работы в соответствии с вашим видением. (Мы исследуем это глубже в спиральной интеграции по Y шаблону.)

Структура, которую вы строите, должна быть конгруэнтна с потоком самой работы. В «Метаморфозах власти» (Power-Shift) Элвин Тоффлер[105]105
  Alvin Toffler – американский социолог и футуролог, один из авторов концепции сверхиндустриальной цивилизации.


[Закрыть] описывает то, что он называет «гибкая фирма»:

«Мы действительно располагаем огромным репертуаром организационных форм, которые можем использовать, – от джазовых квартетов до шпионских сетей, от племён, кланов и советов старейшин до монастырей и футбольных команд. Каждая хороша для одних целей и плоха для других. У каждой есть свои уникальные способы сбора и распространения информации и способы распределения власти».

Прислушайтесь к словам Барбары Джордан ещё раз. Вы должны держать в сознании то, к чему именно вы меняете и от чего именно вы меняете. Если вы не помните этого, то будете просто ходить по кругу.

Кроме того, помните, что на данном этапе это текучая, гипотетическая модель. Она должна быть у вас в голове, а не в цементе.

Элемент 8

Высвободите, выровняйте заново и переделайте существующие системы, подогнав их под новую модель. Итак, мы продолжаем отвечать на вопрос: «Как можно изменить компанию?» Если вы начинаете новое дело, вам просто нужно найти людей и системы, которым подойдут модели в вашей голове. С другой стороны, если вы ремонтируете или обновляете уже существующий объект, задача состоит в том, чтобы трансформировать культуру, персонал и системы от старого в направлении нового.

Изменение культуры компании. Многие консультанты предлагают программы по управлению изменениями на рабочем месте. Различные стратегии делятся на две теоретические группировки. Одна школа мысли сильно сдобрена ОРАНЖЕВЫМИ манипулятивными предположениями о переменах. С этой точки зрения, люди изменятся, если они мотивированы это сделать, особенно с помощью рациональных аргументов и привлекательных льгот. Люди движимы главным образом экономическими соображениями и могут быть «куплены». Изменения могут быть внесены сверху вниз.

Компания Pacific Bell потратила впустую миллионы долларов на манипулятивные программы обучения, которые заставили всех сотрудников участвовать в надуманном, сенситивного типа групповом опыте. «Колоколообразный» СИНИЙ цМем телефонной компании возмутился. КРАСНЫЙ проигнорировал его как очередное надувательство. ОРАНЖЕВЫЙ не собирался себя обнажать перед потенциальными конкурентами на ограниченные места. В связи с программой, компании в Сан-Франциско были предъявлены многочисленные судебные иски от сотрудников. Телефонные клиенты были в бешенстве.

Второй подход опирается главным образом на процессы, построенные на принципе участия и достижения консенсуса, как правило, снизу вверх. Он предполагает, что люди начнут добровольно меняться, как только все получат равное право голоса и шанс для достижения согласия на основе диалога и взаимного понимания. Вы должны его узнать как ЗЕЛЁНУЮ инициативу.

Когда доминирует ОРАНЖЕВЫЙ, логичен первый подход (просто не в форме, опробованной в Pacific Bell). В сообществах с перевесом ЗЕЛЁНОГО мышления подойдёт второй. Чего, однако, не достаёт обоим методам, так это понимания, какие роли ФИОЛЕТОВЫЙ, КРАСНЫЙ, СИНИЙ, ЖЕЛТЫЙ и БИРЮЗОВЫЙ цМемы играют в динамике изменений в культуре. Это то недостающее звено, которое объясняет, почему некоторые корпоративные стратегии изменений работают, а другие постыдно проваливаются.

Если вы хотите произвести изменения, делайте это через спираль. Например, вот ещё три способа срезания ФИОЛЕТОВОГО, КРАСНОГО и СИНЕГО якорей, у которых очень высокое сопротивление к переменам.

1. ФИОЛЕТОВЫЙ. С помощью «вождей», «старейшин» или тех, кто полностью принят в ФИОЛЕТОВОМ кругу, привязанность к компании, её иконам и символам может быть заменена привязанностью к новому объекту. Ритуалы изменения могут состоять из тщательных церемоний прощания и празднованиями, связанными со входом в новые отношения. Они должны быть эмоциональными и полными символов. Эти процессы следует принимать всерьёз, поскольку ФИОЛЕТОВЫЙ цМем существует глубоко внутри каждого из нас и часто слёзно поднимается ближе к поверхности во времена неопределённости.

2. КРАСНЫЙ. Чтобы изменилась КРАСНАЯ система, она должна получить твёрдые мандаты об изменениях от сильных мира сего в прямой и жёсткой манере. Она не доверяет никаким вычурным языкам, надуманным обещаниям или высокому уровню чувствительности, это сразу же вызывает у неё подозрение в мошенничестве. Никогда не забывайте, что КРАСНЫЙ цМем может быть активен в людях с высоким интеллектом. Имеет смысл предлагать сиюминутные материальные награды на каждом шаге или этапе трансформационной активности. Покажите, «что в этом изменении есть для КРАСНОГО».

3. СИНИЙ. СИНИЙ цМем хочет обнять новую систему, вступить в брак с новым делом и родить обновлённые цели. Изменение должно быть упорядоченным, санкционированным теми, кто «у власти», и проводиться в соответствии с принципами. Нападки на старый порядок не будут работать, они будут лишь вызывать сопротивление. Новая система должна быть объяснена с использованием СИНЕЙ терминологии и чествуя прошлое.

Слишком много программ по проблеме изменения начинаются с утверждения, что «всё изменится», в попытке спровоцировать стадный инстинкт. Спиральная динамика считает, что убедительнее более мягкий и сдержанный подход, который предусматривает переход в рамках нормального, естественного течения событий.

Нет никакого смысла в повышении уровня антител в СИНЕЙ, КРАСНОЙ и ФИОЛЕТОВОЙ системах без необходимости. На самом деле, эти требования «всё или ничего» и «сейчас или никогда» часто ухудшают, а не улучшают ситуацию.

Варианты для выравнивания. При создании новой организации решения, касающиеся персонала, проектирования помещений, компенсационных пакетов, необходимых технологий и информационных сетей, должны приниматься с учётом хорошо представляемой идеальной модели. Для варианта, когда нужно переформировать и оживить уже существующую систему и структуру (как описано в элементе 3), необходимо учесть несколько альтернативных мер.

• Соответствие между имеющейся и прогнозируемой системами может уже существовать. Если это так, то не стоит её встряхивать и будоражить просто потому, что это модно, или потому, что кто-то другой в этой отрасли это делает.

• В случае умеренного несоответствия будет необходимо перераспределить людей на другие рабочие места, организовать длительные курсы переподготовки или даже поощрить ранние выходы на пенсию, чтобы открыть вакансии для свежих мозгов. Инвестиции в человеческую порядочность на этом этапе не только являются правильными, они принесут дивиденды позже.

• Если между «как есть» и «какая будет» версиями компании существуют серьёзные пробелы, возможно, стоит создать совершенно другой бизнес для размещения людей, которые не в состоянии эффективно работать в рамках новой модели, но обладают полезными навыками. С течением времени новая организация может достичь своей собственной автономии.

Если же для достижения нового соответствия необходимо существенно сдвинуть большое количество людей, то вот некоторые рекомендации. (Вам, возможно, потребуется освежить в памяти 4-ю главу на общую тему пробуждения и изменений.)

1. Внесите некоторый диссонанс в организационную культуру, чтобы увидеть, как системы определят и отреагируют на ситуацию. Эти проблемы или пробные шары смогут дать вам хорошее представление о том, чего ожидать, когда начнутся реальные изменения. Этих пертурбаций, как их называют, может быть достаточно, чтобы дать пинка АЛЬФА-самоуспокоенности и отрицанию, запустить БЕТА-условие и начать вариант реформы. Если же люди уже в ловушке ГАММА, то они воспримут эти тренировочные трансформационные стимулы как серьёзную угрозу. Вам нужно будет быстро вынуть это шило, или оно может разжечь Революционную атаку. Если это то, что вы хотите, то, конечно, просто продолжайте тыкать.

2. В некоторых случаях вы можете сдвинуть систему из зоны опасности в диапазон сотрудничества через насыщение, удовлетворив 2-е условие для изменения по максимуму. Наполняйте его, пока больше уже просто не влезет. Если это страх, насыщайте безопасностью. Если это хаос, наведите порядок. Если есть соревновательность, введите игры. Решение проблем на их уровне освобождает объект для рассмотрения новых вариантов, как только остальные пять условий соблюдены.

3. В некоторых случаях вам, возможно, придётся заменить или освободить большое количество людей, которые просто не могут реагировать на новые сложные задачи и обязанности. Будьте добрыми, будьте быстрыми, будьте тщательными. Разумеется, должны быть предоставлены консультирования по трудоустройству и другие программы перехода для оказания помощи работникам в нахождении подходящей работы по этому крайнему сценарию.

Избегайте ОРАНЖЕВОГО менталитета выставления за дверь: «Сюрприз!

Вот картонный ящик – освободите ваше рабочее место за 30 минут» – и будьте гуманными. Ищите альтернативные рабочие места, где могут подойти компетенции этих людей. Слишком часто сокращения становятся оправданием жестокости.

С другой стороны, есть альтернативы. Лидеры ESCOM, крупнейшего поставщика электроэнергии в южной части Африки, затруднялись получать больше ОРАНЖЕВОГО от менеджеров электростанций компании. Они пришли к выводу, что необходимо прогрессивное альтернативное мышление как для поддержки расширяющейся энергосистемы, так и в интересах работников в процветающих общинах. Попытки «размораживания» через экспериментальный тренинг и введение структур малого бизнеса не принесли плодов. Тогда компания попробовала нечто более радикальное, хотя всё ещё первопорядковое.

а) Были упразднены все должности, но людям, их занимающим, было предложено остаться в своих функциях «исполняющими обязанности».

b) Была подготовлена новая модель, требующая больше ОРАНЖЕВОГО стратегического мышления и соревновательных элементов для управления электростанциями.

c) Затем всех сотрудников попросили подать новые заявления, если они пожелают, для новых рабочих мест. Многие из них не подали, понимая, что они больше не соответствуют требованиям. Они не потеряли лицо, «уйдя в отставку» – их старые позиции больше не существовали. Те, кто подали заявления, но не соответствовали новым требованиям, просто не были выбраны для пересмотренных позиций.

d) Остальные заново присоединились к компании в других должностях. В энергетике достаточно СИНЕ-ориентированных рабочих мест, и они были выделены сотрудникам, которые не соответствовали новым, более ОРАНЖЕВЫМ, требованиям, однако имели всё ещё полезные опыт и знания. Таким образом, очень немногие действительно лишились работы.

Организация действительно изменилась, изменив цМемные профили руководящих должностей, но не обязательно в сторону лучшего соответствия чрезвычайно сложным условиям жизни, в которых находится ESCOM. Хотя общее воздействие этой стратегии всё ещё неясно на момент написания этой книги, остаётся вопрос, почему более соревновательное, индивидуалистическое, предпринимательское ОРАНЖЕВОЕ мышление было необходимо для электростанций. Было ли это попыткой корпоративных лидеров клонировать самих себя? Спиральная динамика предполагает необходимость цельно-спирального, второпорядкового подхода к таким многогранным проблемам, как производство и поставка энергии в развивающихся странах, где одновременно задействованы многие цМемы. Временных ОРАНЖЕВЫХ (или даже более чувствительных и щедрых ЗЕЛЁНЫХ) затычек первого порядка будет недостаточно. Тот же предостерегающий совет относится к энергетике США, пытающейся сделать то же самое, и особенно к государственным функциям в муках приватизации: остерегайтесь романтического соблазна ОРАНЖЕВЫХ сирен, которые бойко поют о простоте, которой не существует, и центрах прибыли, которые могут оставить вас на голых камнях.

Элемент 9

Поместите нужного человека исполнять нужную работу с нужными инструментами и поддержкой. Под термином «нужный» следует понимать подходящий, конгруэнтный, синхронизированный, соответствующий, в гармонии с и предназначенный для. Другими словами, делающий то, что получается естественным образом. За последние несколько лет акцент в человеческих ресурсах сместился от попыток «исправить» или «изменить» людей, которые назначались на рабочие места без разбора, просто как «тёплые тела», к фокусу на тщательный подбор и размещение в зависимости от того, кем люди являются.

При создании рабочего соответствия необходимо иметь в виду много переменных. В уравнении должны быть учтены образование, опыт, относящиеся к задачам знания, особенности характера и другие специфические черты. В частности, рассматривайте цМемные спектры и паттерны мышления людей.

ЦМемные спектры. Под цМемными спектрами имеются в виду смеси цМемов, качества которых проявляют человек или организация. Работы могут быть закодированы в цвета активных цМемов, необходимых для их выполнения естественным образом. Не существует оправдания для тяжёлой и продолжительной работы ради работы. Люди имеют право получать удовольствие от жизни, и естественное слияние их цМемных профилей с работой им в этом помогает. То, как и почему мы что-то делаем, приносит гораздо больше удовлетворения от работы, чем детали и подробности того, что мы делаем.

• Если работа требует высокого уровня способностей по принятию риска, целеполаганию и жёсткой изворотливости, то вам лучше искать людей со здоровой дозой ОРАНЖЕВОГО в их профилях. Ради бога, не выбирайте закрытых СИНИХ – каждый день превратится в борьбу. Выберете слишком много КРАСНОГО – и закончите в суде.

• Если вам необходимо найти руководителя высшего звена, который справится с либеральным разнообразием в ближайшие десять лет, то лучше искать кандидата с выраженным ЖЁЛТЫМ или даже БИРЮЗОВЫМ. (Убедитесь, что эти цМемы пробуждены в тех, кто будет проводить собеседования, чтобы они смогли различить подлинное мышление второго порядка у кандидатов.)

• Если у вас есть работа, которая требует жёстко мыслящего человека, который может принимать трудные решения в кризисных ситуациях, остерегайтесь переизбытка ЗЕЛЁНОГО эгалитаризма (слишком мягко) или чрезмерного КРАСНОГО (слишком жёстко). Кто-то с доминирующими тёплыми цветами, но имеющий достаточно холодных, чтобы оставаться человеком, – в самый раз. Твёрдая автократия, по крайней мере, умеренная вежливость и здоровая открытость завершат комплект.

• Если для работы нужен человек, который может знакомиться и совершать сделки в обаятельной манере, успокаивать группы и сочувствующе слушать о том, что происходит с людьми, ищите здоровую дозу ЗЕЛЁНОГО, подкреплённую достаточным количеством тёплого ОРАНЖЕВОГО для обеспечения способности к напористому ведению переговоров, – сильная вежливость, умеренная открытость, немного автократии.

Паттерны мышления. Паттерны мышления отражают различия в том, как сознание людей реагирует на ввод данных, включая их множественный интеллект (а не просто «разум»), то, что обычно называется мозговое господство и часто обсуждается в терминах правого и левого полушарий. (Как правило, мы предпочитаем языки «аналоговое/цифровое» и «хаос/порядок» для отличия приложений спиральной динамики от механики неврологии.)

Есть много полезных способов для рассмотрения этих паттернов, в том числе модели темперамента, теории сложности, а также множество оценочных тестов личности. Какой бы вы ни включили в свой набор инструментов, критически важно использовать данный компонент в рабочей модели и технологии отбора кандидатов. Три модели паттернов мышления имеют непосредственное отношение к спирали.

Первой является модель Говарда Гарднера (Howard Gardner), которую он описал в книге «Структура разума: теория множественного интеллекта»[106]106
  Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences (Basic Books, New York, 1983).


[Закрыть]. С его точки зрения, существует несколько наборов важных человеческих способностей, каждый из которых может быть назван интеллектом. Большинство оценочных тестов, от Теста самоактуализации (CAT)[107]107
  SAT Reasoning Test (бывший Scholastic Aptitude Test и Scholastic Assessment Test) – обязателен в США для всех абитуриентов.


[Закрыть] до экзаменов для гражданской службы, полагаются только на один или два – лингвистический или логико-математический интеллект. Однако Гарднер встаёт на защиту музыкального интеллекта, пространственного интеллекта, телесно-кинестетического интеллекта и двух личных интеллектов (внутриличностный и межличностный). В элементе 9 спросите, какие интеллекты требуются для работы, которую необходимо выполнить, и как они будут выражены через различные цМемы.

Вторая модель, которая полезна в сочетании со спиралью, представлена в популярной типологии личности Майерс-Бриггс (Myers-Briggs), основанной на базе идей К. Г. Юнга (С. G. Jung). В результате тестирования люди делятся на четыре типа: сенсорики-интуиты (Sensors-Intuitors), мыслители-чувствующие (Thinkers-Feelers), рационалы-иррационалы (Judges-Perceivers) и Экстраверты-Интроверты (Extroverts-Introverts). Подход Юнга привносит полезный набор поведенческих характеристик, который даёт более полное представление о личности и работе.

И наконец, примите к сведению «Сложность рабочей модели» (Complexity of Work Model) Эллиота Жака (Elliott Jacques). Она определяет семь уровней сложного мышления, требующихся для различных рабочих мест. Они начинаются с работы 1-го уровня, которая характеризуется короткими сроками исполнения, решением одной конкретной задачи в любой момент времени, а также поддерживанием постоянного потока работы. На другом полюсе находятся работы 7-го уровня, которые включают в себя руководство высшего звена транснациональных корпораций, правительств и крупномасштабных систем. Эти самые сложные работы требуют способности приходить к суждениям о социально-политических тенденциях во временных рамках до 50 лет, со многими взаимосвязанными переменными. Очевидно, что это не подходящая работа для кого-то, Закрытого в цМемах первого порядка.

Элемент 10

Встройте процесс для последующих выравниваний с учётом изменений и обновлений. Стабильность и постоянство являются утешительными иллюзиями. Лишь изменение постоянно. Каждая пролетающая наносекунда означает малые шаги или смелые прыжки, происходящие где-то, в некоторой вариации. Концепция времени заметно изменилась от неспешной смены сезонов охотников-собирателей до суперточных атомных часов, мгновенного освещения в CNN и глобализации в реальном времени.

В таком контексте эти функции мониторинга и обратной связи должны быть встроены в каждый узел, сеть и процесс организации второго порядка:

• Сканирование окружающей среды (внутренней и внешней) должно производиться всем организмом, особенно передовыми глазами и ушами, которые так много видят и слышат, но их так редко спрашивают об их наблюдениях.

• Свободу сообщать плохие новости не должен ограничивать страх того, что гонец будет убит. Компании второго порядка демонстрируют открытость.

• Проверяйте уровни доверия и держите их высокими. Поощряйте этические принципы, поддерживайте проактивные инициативы, содействуйте интерактивному общению настолько, насколько оно необходимо в каждом направлении, получайте информацию из любого источника и выражайте благодарность тем, кто перевыполняет требования, независимо от работы.

• Принижайте статусные различия, политические игры, местничество и менталитет по типу «Эй, это не моя работа», которые держат организации заблокированными в первом порядке. Поддерживайте вежливость как часть взаимного договора, в котором все имеют значение.

1. Dragnet (англ. «бредень») – телевизионный сериал 1950-х годов о некоем сержанте полиции Джо Фрайдее, который начисто – как бреднем – вылавливал преступников.

2. Американский астроном, астрофизик и выдающийся популяризатор науки.

3. Американский бард, который является самым коммерчески успешным сольным исполнителем в истории фолк-музыки.

4. Американский архитектор, дизайнер, инженер и изобретатель.

5. Hagar the Horrible – известный комикс про жизнь викингов. Ужасный Хагар боится только одного в жизни – свою строгую жену Хельгу.

6. Американский композитор и дирижер, известный как «Король маршей». Stars and Stripes Forever – самый известный его марш.

7. Archie Bunker – вымышленный персонаж некогда популярного в США комедийного сериала «Всей семьёй», фанатичный и упрямый «синий воротничок».

Расставив по местам эти ориентиры, возможности для маленьких корректировок и больших реорганизаций могут быть встроены в сами организации, в их сознательную операционную систему и бессознательные предположения, и в основной поток того, как они ведут бизнес. Как только это сделано, будущие БЕТА-условия быстро узнаются, ГАММА-ловушки избегаются и сразу начинается ремонт либо для восстановления предыдущей АЛЬФА, либо для облегчения реформациоиного перехода к новой АЛЬФА.