Текст книги "Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке"

Автор книги: Дон Бек

Соавторы: Крис Кован
сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 33 страниц)

Дон Бек и Крис Кован
СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА
Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

Предисловие литературного редактора

Эта книга, впервые изданная в 1996 году, содержит прямые пророчества о катастрофах, которые случились с цивилизацией в последние годы. Но в этом нет ничего потустороннего: мировоззренческие системы эволюционируют, а эта эволюция исследуется в книге. Кризис во многих сферах человеческой жизни должен был случиться. Это становится очевидным, если вы знаете, по каким этапам развивается человеческое мышление, что оно включает в себя на каждом этапе и что ждет его в будущем. Авторы говорят о том, что постоянство в нашей жизни иллюзорно – только изменения реальны.

Люди многое знают о влиянии разного рода кризисных факторов на личность, семью, организацию, государства. Чтобы противостоять кризисам, мы их изучаем. Представитель любой психологической школы сможет многое сказать о будущем человека, развитие которого подверглось разрушительному воздействию. Но много ли мы знаем о том, как будут развиваться человек, семья, организация, государство при поступательном и гармоничном развитии?

Что будет, если дать человеку желаемое? Что станет с его мироощущением, если он получит то, к чему усердно стремился? Какие этапы есть у эволюции сознания человеческих систем? Как и на какие ступени мы отступаем, столкнувшись с непреодолимой преградой? Куда мы двинемся, если победим трудности и получим заслуженную награду? Каким будет наш новый мир?

Люди объединяются вокруг способов мышления, с помощью которых они выделяют что-то важное для себя и отсекают неважное. Каждый человек живет в своем уникальном мире, со своим набором ценностей, приоритетов, проблем и решений. Обитатели одних миров считают свое понимание сути вещей единственно возможным, гармоничным и правдивым. Обитатели других миров способны достигать своих целей в условиях изменчивости и хаотичности устройства всех и вся.

Есть ли точка зрения, с которой можно не только распознать разные миры, в которых живут люди, но и заметить способы их взаимодействия? Что можно сделать, чтобы условия жизни людей самым наилучшим образом сочетались с их взглядом на вещи? Какие существуют условия перехода из одного мира в другой?

Спиральная динамика, как многие другие идеи с переднего края человеческой мысли, изначально пришла в Россию в виде страниц на интернет-сайтах. Знакомство с этой моделью стало для меня удивительным открытием, изменившим и продолжающим изменять меня. Поначалу я не смог избежать распространённой ошибки, которую допускают многие при первом знакомстве с этой моделью. На эго меня просили обратить внимание читателей авторы при личной переписке. Книга содержит множество примеров поведения тех или иных ценностных систем, но важно понимать, что каждую систему характеризует не поведение, а то, КАК, КАКИМ мышлением оно сформировано. Каждое конкретное поведение доступно и, возможно, для более чем одной системы. При анализе имеет смысл понимать, что ценностная система характеризует вовсе не то, ЧТО она порождает, а то, КАК стало такое поведение возможно. Пусть примеры, приведенные в книге, станут для вас не шаблонами по типу «зелёные – это те, кто поступает так и эдак, думает то и это», а действительным пониманием природы возникновения и смены паттернов человеческого мышления, красоту которых разворачивает перед нами спиральная динамика.

Я хочу поблагодарить всех, кто прямо или косвенно помогал нам сделать возможным русское прочтение этой книги. Бот эти замечательные люди, пусть будет им здоровье и много радости: Ирина Анастасиева, Андрей Есипепко, Борис Рябов, Петр Евдокимов, Олег Липецкий, Алексей Горянский, Алексей Каптерев, Егор Булыгин, Денис Поляруш, Александр Нариньяни, Максим Голубь, Алина Чумакова, Алексей Тивилев, Динара Бадаева, Сергей Бадаев, ЖЖ-юзеры vplusplus, askerhow. Спасибо Неназванному за его отсутствие, благодаря которому я был крайне внимателен к каждой букве оригинала. Большое спасибо невероятной Илоне Фрейман за чудотворное участие в переводе большей и труднейшей части текста. А также спасибо Валентине Микуновой за ценные и чуткие литературные рекомендации при прочтении первого пилотного варианта книги.

Спиральная динамика – это интуитивно понятная и красивая модель эволюции человеческих систем. Спиральная динамика способна придать осознанность вашему взгляду на каждодневную природу человеческих взаимодействий. По прочтении книги ваше восприятие сможет приобрести совершенно новые «цветные» фильтры, способные убрать конфликтность общения, способные добавить вам свободы во взаимодействии с людьми, способные добавить понимание важности управляемых изменений и навыки к их осуществлению. Я желаю вам получить радость от знакомства со спиральной динамикой в вашей жизни.

Анатолий Баллов

get.metalevel.net

ВВЕДЕНИЕ

Спиральная динамика представляет собой новую основу для понимания динамических сил, влияющих на человеческие вопросы – бизнес, личную жизнь, образование и даже геополитику.

Это ни очередная бескомпромиссная и упрощённая модель «типов людей», ни мягкий эгалитарный подход по типу «каждый красив по-своему». В результате многолетних исследований, использовании на реальных прикладных задачах и на основании последних открытий как организационных теоретиков, так и нейробиологии, в этой книге излагается весьма конкретный набор инструментов для управления глубокими различиями в людях. Эти глубинные свойства разума, подобно странным центрам притяжения, являются подоплёкой наших ценностей, верований и этических структур. Путём применения правильных инструментов на этом базовом уровне, а не на поверхности, где находятся симптомы, любой способный и любопытный человек может запросто изменить мир.

На следующих страницах я сделаю обзор принципов спиральной динамики.

Спиральное мастерство:
управление спиральной динамикой

«Мастера спирали инстинктивно странствуют через бескрайние ландшафты разума, видя паттерны и связи, которые не замечают другие, поскольку им не позволяют фильтры первого порядка. Они могут передвигаться по гребню спирали для пробуждения, разблокирования, усиления или ремонта каждого из цМемов в организации. Этот мастер ценит хаос и думает больше как креативный дизайнер, чем как реконструктор. Процесс соединяет функции, людей и идеи в новые, более естественные потоки, которые добавляют точности, гибкости, быстроты реагирования, гуманности и радости от выполнения работы. В этом сила мышления второго порядка: постоянное обследование целого, с одновременной экспертной починкой деталей. Мониторинг всей спирали особенно важен в периоды крупномасштабных турбуленций и изменений; как сейчас».

Введение

Эта книга по спиральной динамике представляет собой кульминацию сорока лет исследований и разработок, предназначенных не только для глобальных руководителей, но и для всех граждан планеты. Начало было положено американским профессором психологии Клэром У. Грейвзом в шестидесятые годы, и с тех пор эти идеи получили развитие благодаря двум его убеждённым последователям, Дону Беку и Крису Ковану, на основании их активной работы в Северной Америке и Южной Африке.

В последние годы были объединены работы британского биолога Ричарда Доукинза «Эгоистичный геи» (Richard Dawkins The Selfish Gene) и венгерско-американского психолога Михая Чиксентмихайи «Эволюционирующая самость» (Mihaly Csikszenlmihalyi The Evolving Self), чтобы донести свежий язык «мемов» (рифмуется с темами) к тому, что часто называют теориями систем ценностей или уровней психологического существования. Что в результате привело к, возможно, одному из трёх крупных прорывов в подходах к управлению сложностью в этом веке (два других – «системы» и «теория хаоса»).

Прежде чем погрузить нас в лабиринт спиральной динамики, Бек и Кован в первом разделе начинают со спирального обзора. В его рамках они задают контекст для различных управленческих умов, появляющихся в разные времена, представляют нам так называемые системы цМемов (метамемы, притягивающие к себе ценности), которые лежат в основе таких разных управленческих эпох, и обрисовывают различные структурные атрибуты спирального разума.

В наших психосоциальных и организационных ДНК цМемы являются тем же, чем биохимические гены в клеточной ДНК. Во втором разделе авторы проводят нас через увлекательную динамику спиральных человеческих систем. К ним относятся динамика изменений, лидерства, сложности, регулирования и интеграции.

Для того чтобы улучшить вашу способность управлять разнообразием и сложностью, этого, вполне возможно, будет достаточно, и можно дальше не читать. Однако, если вы хотите углубить ваше понимание лежащей в основе спиральной структуры – то есть узнать о самих цМемах человека, организации или общества, – вы перейдёте к третьему разделу. В нём, в свою очередь, вы откроете для себя точные описания цМемов, ориентированных на выживание, родство, власть, цель, достижения и консенсус (старая парадигма), а также интегративную и целостную ориентацию (новая парадигма), через которые персоналии, компании и общества проходят в настоящее время. Авторы предсказывают, что динамика спирали приведёт к дальнейшему интегрированному «глобальному пробуждению», которое, в свою очередь, приведёт к ещё более новым цМемам, поскольку процесс совершенствования человеческих систем, как представляется, не имеет конца.

Спиральный обзор

Различие сознаний

В первой главе своей книги Бек и Кован ссылаются на текущую дестабилизацию структур веры и ослабление якорей в разнообразном, но всё ещё не взаимозависимом мире. «Подобно движущимся тектоническим плато стачиваются друг об друга несколько основных способов мышления, если хотите, называйте их парадигмами. Нарывают старые этнические раны, в то время как транснациональные компании, соединённые спутниковой связью, занимаются бизнесом, не помня феодального прошлого».

Системы цМемов

Мировоззрения

Во второй главе авторы идут на так называемую охоту за цМемами. Понятие «цМем» отражает мировоззрение, систему оценивания, уровень психологического существования, структуру веры, организующий принцип, способ мышления либо метод приспособления. Он представляет собой, во-первых, основные понятия, которые формируют системы и направляют поведение человека. Во-вторых, он оказывает воздействие на все жизненные выборы в качестве основы для принятия решений. В-третьих, каждый цМем может проявляться как в здоровой, так и нездоровой форме. В-четвёртых, цМем представляет собой дискретную структуру мышления, а не просто набор идей, ценностей или мотивов. В-пятых, с изменением условий жизни (состоящих из исторических времён, географического места, экзистенциальных проблем и социальных обстоятельств), он может загораться ярче или тускнеть.

Системы

Восемь знаковых цМемов, которые составляют центральное ядро спирали и процесса развития, представлены в формате разных цветов. Первые шесть из них отражают «старую парадигму» бизнеса, управления, образования и общества. БЕЖЕВЫЙ цМем живёт в разрозненных группах и поддерживается процессами выживания. ФИОЛЕТОВЫЙ цМем состоит из кланоподобных групп и подкреплён круговой порукой. Структура КРАСНОГО цМема – империи, подкреплённые эксплуатационными, стремящимися к власти процессами. Структура СИНЕГО цМема имеет пирамидальную форму и поддерживается целенаправленными, контролирующими или даже авторитарными процессами. ОРАНЖЕВЫЙ цМем подразумевает делегирование полномочий, опирающееся на стратегические процессы, ориентированные на достижения и стремящиеся к автономии. ЗЕЛЁНЫЙ цМем структурирован в эгалитарной манере и опирается на процессы, которые являются одновременно эмпирическими и согласованными. И наконец, два цМема, которые представляют собой начало «новой парадигмы», – ЖЁЛТЫЙ и БИРЮЗОВЫЙ. ЖЁЛТЫЙ представляется гибкими, интегративными и основанными на знаниях структурами и процессами, в то время как БИРЮЗОВЫЙ целостен и глобален по своей структуре, текуч и многомерен в своих процессах.

В третьей главе, завершая тем самым свой обзор, Бек и Кован проникают в спиральный разум с изложением семи принципов, которые лежат в его основе. Во-первых, человеческая природа включает в себя потенциал для пробуждения новых цМемов без устранения старых. Во-вторых, меняющиеся условия жизни активируют цМемы, которые в ответ на это могут появиться, нахлынуть, регрессировать или исчезнуть. В-третьих, сама спираль создаётся маятникоподобным чередованием между самовыразительными, внутренне контролируемыми «я»-цМемами (выживание, власть, достижения, гибкость) и жертвенными, внешне закреплёнными «мы»-цМемами (родство, целенаправленный, согласованны, глобальный). В-четвёртых, каждый цМем приходит в фазах, переменах в личной жизни или исторической эпохе, как волны на пляж, ВХОДЯ, как большая волна, доминируя в качестве сильного ПИКА, а затем ВЫХОДЯ из пика, чтобы быть заменённым другим цМемом. В-пятых, возникновение систем мышления вдоль спирали происходит от меньшей сложности к большей. В-шестых, цМемы сосуществуют в виде смесей, так что ищущий консенсус и ориентированный в целом на ЗЕЛЁНЫЙ человек может активировать свой стремящийся к власти КРАСНЫЙ аспект в спорте и усилить ориентированный на достижения ОРАНЖЕВЫЙ во время собраний по маркетингу. И наконец, в-седьмых, для Бека и Кована, цМемы группируются в порядки из шести уровней. Старая парадигма (которую авторы называют «Первый порядок») группирует наши заботы уровня Существования, а именно проблемы с голодом (БЕЖЕВЫЙ), магическими духами (ФИОЛЕТОВЫЙ), агрессорами (КРАСНЫЙ), нарушением закона и порядка (СИНИЙ), потерей автономности (ОРАНЖЕВЫЙ) и социального неодобрения (ЗЕЛЁНЫЙ). Серия новой парадигмы «Бытия» создаёт новый контекст старой парадигмы в терминах информационно богатой, весьма мобильной Глобальной Деревни, где все цМемы активны одновременно – (ЖЁЛТЫЙ) и (БИРЮЗОВЫЙ), поскольку они резонируют с сострадательной силой для совершенствования как себя, так и всех.

Динамика изменения

Потенциал для изменения

В пяти главах, которые следуют за обзором, Бек и Кован проникают в сердце спиральной динамики. В четвёртой главе, об изменении, они ссылаются на исследования Клэра Грейвза, обнаружившего, что люди различаются с точки зрения потенциала их цМемных систем меняться по континууму «ОТКРЫТО-АРЕСТОВАНО-ЗАКРЫТО» (ОАЗ). Затем Бек и Кован описывают шесть условий, которые должны быть выполнены для того, чтобы индивидуальное или организационное изменение закрепилось надолго. Во-первых, должен наличествовать потенциал для изменения. Во-вторых, если всё ещё есть нерешённые проблемы на нижних уровнях, вы не можете рассчитывать на осуществление реформ па уровнях выше по спирали. В-третьих, прежде чем изменение будет приветствоваться, в существующей цМемной системе должен чувствоваться диссонанс. В-четвёртых, необходимы достаточный инсайт о причинах диссонанса и осведомлённость об альтернативных подходах к их разрешению. В-пятых, специфические препятствия для изменений должны быть чётко определены, а затем ликвидированы, обойдены, нейтрализованы или переформулированы в нечто иное. И наконец, в-шестых, пока происходит значительное изменение и консолидация нового мышления, можно ожидать периодов путаницы, фальстартов, длительного переобучения и неуклюжей ассимиляции. Если нет культуры заботливой поддержки в ходе преобразований, новые цМемы прорастают редко и ещё реже расцветают.

При соблюдении всех этих шести условий, могут пробудиться новые цМемы, и может произойти движение по спирали. Но вы должны определить, где вы находитесь, прежде чем прокладывать курс туда, куда вы хотите попасть. Это приводит Бека и Кована к описанию пяти важнейших ориентиров, которые обозначают последовательность изменения. Подобно тому как у вас, вероятно, есть внутри смесь нескольких цМемов, вы также можете находиться в разных местах пути изменения в различных аспектах вашей работы и жизни.

АЛЬФА, 1-я фаза, это состояние, в котором цМемы человека, организации или общества находятся в здоровой динамической напряжённости с окружающими условиями жизни. Во 2-й фазе, БЕТА, когда человек вступает в новый этап своей жизни или компания теряет ключевой персонал и процент рыночной доли, появляются сомнения. Как только мы переходим из АЛЬФА в БЕТА, мы сначала пробуем делать «больше того же самого», переориентируя наши усилия с целью работать больше и лучше. Часто это только ускоряет движение в ещё более глубокую БЕТА. Если дела совсем ухудшаются, мы переходим из обеспокоенной БЕТА, фаза 2, через степени турбулентности к хаотической ГАММА, фаза 3. Если мы найдём вариант реформы, то он позволит нам обойти эту травму. Если пег, то всё становится просто ужасно, и кажется, что некуда идти. Это ГАММА-ловушка! Фаза 4 предвещает побег из западни, с ДЕЛЬТА-броском к повой системе. Однако эта животрепещущая фаза также полна опасностей. Если вы избавились от того, что вам не нравится, это ещё не значит, что вы достигли того, что вы хотите. Это фаза 5, новая АЛЬФА, которая приводит к объединению идей и инсайтов из БЕТА и ГАММА через ДЕЛЬТА-всплеск. Какое-то время всё опять в балансе, гармонии, и «в мире всё правильно».

Наконец, при рассмотрении динамики изменения Бек и Кован определяют семь различных вариаций. Они предполагают что, Изменение¹ ф Изменению², но вместо этого каждая вариация представляет собой подход, который соответствует конкретным обстоятельствам. Они разбросаны по дуге от горизонтального до наклонного и затем вертикального направления изменения. Горизонтальные изменения 1-й и 2-й вариации являются нормой, если цМемы первого порядка находятся в твёрдом контроле во время фазы АЛЬФА или ранней БЕТА и когда лишь несколько из вышеупомянутых шести условий для изменения могут быть выполнены. Горизонтальные формы включают в себя настройку и расширение базовых систем, которые остаются практически теми же.

Наклонные формы, изменения 3-й и 4-й вариации, «растяжка вниз» и «растяжка вверх» модифицируют базовые системы цМемов путём добавления или вычитания элементов других близлежащих цМемов. Такое наклонное изменение часто представляет практический предел для «старой парадигмы» мышления первого порядка. На самом деле, движение качества, возможно, является лучшим примером таких наклонных изменений, а вялые попытки реинжиниринга занимают почётное второе место с небольшим отрывом. Только вмешательство второго порядка делает возможным крупномасштабные преобразования по всему спектру цМемов.

Вертикальные изменения 5-й, 6-й и 7-й вариаций – прорыв, сдвиг вверх и квантовая вариация – вызывают пробуждения новых цМемов, хотя они могут также возродить те, о которых думали, что они умерли и похоронены. В любом случае это означает «перемены по всей спирали, которые могут быть революционными (5-я), эволюционными (6-я) или в нескольких цМемах сразу (квантовое изменение 7-й вариации)». Вертикальное изменение подразумевает выполнение всех шести условий и часто требует прямого нападения как на внутренние, так и на внешние барьеры.

Динамика лидерства

Динамика лидерства, начиная с 5-й главы, описывает тех, кого Бек и Кован называют Мастера систем, Мастера изменений и Мастера спирали. Мастера систем полностью понимают данный цМем, интуитивно зная, как «вести» людей в сфере влияния этого конкретного цМема. Мастера изменений понимают переходные пики между цМемами и знают, как перейти от одного цМема к следующему.

Глава 6 описывает способность рассмотрения широкого спектра точек зрения и реагирования на многие системы одновременно. Это царство Мастера спирали. Спиральное мастерство состоит из динамики второго порядка, который начинается с ЖЁЛТОГО и БИРЮЗОВОГО цМемов. Первый предоставляет внутренне направленную, индивидуалистическую точку зрения, которая соединяет частицы и подсистемы в естественные последовательности. Второй представляет фокус внимания на других и на духовное пробуждение, которое приводит все частицы и подсистемы к гармонии.

Спиральное руководство, прежде всего, предполагает установление положительных отношений через три универсальных принципа: вежливость, открытость и, к удивлению некоторых, решающая автократия (Н-О-А). Во-вторых, Мастер спирали признаёт и уважает индивидуальные цМемы на личном и исходном уровнях. В-третьих, эффективное спиральное руководство адаптирует разных людей и разные ситуации этим различным цМемам.

В конечном счёте, спиральное мастерство предполагает управление всем спектром цМемов. Создание адекватного соответствия людей и работ, например, влечёт за собой всё нижеследующее сразу.

БИРЮЗОВЫЙ

• Духовные связи притягивают людей и организации.

• Работа должна быть значимой для всеобщего оздоровления жизни.

ЖЁЛТЫЙ

• Людям нравится делать ту работу, которая согласуется с их природой.

• Работникам нужен свободный доступ к информации, инструментам и материалам.

ЗЕЛЁНЫЙ

• Люди хотят бесконфликтных, дружеских отношений с коллегами.

• Обмен и участие приводят к лучшим результатам, чем соревновательность.

ОРАНЖЕВЫЙ

• Люди мотивируются достижением материального вознаграждения.

• Конкуренция повышает производительность труда и способствует личностному росту.

СИНИЙ

• Люди лучше всего работают, когда им говорят, как всё сделать правильно

• Выполнение обязанностей и наказание за их невыполнение придаёт смысл ЖИЗНИ.

КРАСНЫЙ

• Люди нуждаются в доминировании со стороны сильного вознаграждающего руководства.

• Работники могут многое стерпеть, если их основные потребности регулярно удовлетворяются.

ФИОЛЕТОВЫЙ

• Люди «женаты» на своей группе – кумовство является нормой.

• Жизни и души работников принадлежат родителе-подобной организации.

Спиральное выравнивание – ПОТОКИ

Спиральное выравнивание, глава 7, представляет собой всеобъемлющий процесс проектирования, который обязывает руководителей согласовать будущее видение, стратегическое мышление, долго– и краткосрочное планирование в единый текучий поток. Такой потоковый процесс состоит из десяти элементов.

Во-первых, решите, каким бизнесом вы занимаетесь, задавая вопросы, почему ваше предприятие существует, какую работу вы делаете и чем вы хотите стать?

Во-вторых, начертите схему паттернов «большой картины» и схему потоков, вначале исследовав их вниз по течению через гипотетические сюжеты и сценарии фильмов, а затем вверх по течению, отслеживая самые глубокие течения, родники перемен.

В-третьих, проведите инвентаризацию ресурсов, функциональных возможностей и этапов жизненного цикла.

Только теперь, это в-четвёртых, вы готовы разрабатывать и распространять стратегическое видение, гарантируя, что вы доносите её до всей спирали вашей организации, на всех её языках, а не только для себя или своих единомышленников.

В-пятых, при создании вашей конкретной стратегии преобразований необходимо уделять особое внимание соответствующим цМемам. ФИОЛЕТОВЫЙ будет хотеть, чтобы вы воплотили изменения в ритуальных обрядах, традициях и символах. КРАСНОМУ потребуются героические лидеры и сказочники для формирования новой мифологии. СИНЯЯ стратегия должна быть «высечена в камне» в виде формулировки миссии и новых правил. ОРАНЖЕВЫЙ будет искать специфические признаки того, «как это поможет мне вырваться вперёд», а ЗЕЛЁНЫЙ определяет цели и средства в отчётливо гуманистических терминах. ЖЁЛТЫЕ подходы вращаются вокруг поддержания здоровья всей спирали через необходимые и согласованные мероприятия. Затем, в-шестых, соедините всё со всем остальным.

«Бюрократы заботятся о самих себе, а не о рабочем потоке». В этом седьмом пункте, в соответствии с Беком и Кованом, вы создаёте гипотетическую модель вашей идеальной организации, которая согласуется с шестью уже описанными элементами и конгруэнтна с потоком самой работы.

В восьмом процессе, выравнивании, в котором вы переделываете существующие системы, чтобы они соответствовали новой модели, руководители должны обратить особое внимание на силы сопротивления. Церемониальные трансформационные процедуры должны будут учитывать ФИОЛЕТОВЫХ; мандаты по изменению, сопровождающиеся ощутимыми вознаграждениями, должны быть привлекательными для КРАСНЫХ; СИНИЕ должны быть в состоянии целиком посвятить себя новому делу.

Девятый элемент касается выбора подходящего человека для данной работы. Если работа отличается соревновательностью и высокой степенью риска, ищите ОРАНЖЕВО-ориентированных лидеров; если могут потребоваться жесткие, хладнокровные решения в кризисных ситуациях, необходимо немного КРАСНОГО; если в процессе понадобится вовлечение людей в группы, выберите более ЗЕЛЁНОГО; если же придётся играть со сложностью и разнообразием, предпочтение должно отдаваться ЖЁЛТЫМ или даже БИРЮЗОВЫМ критериям. Наконец, элемент номер десять: постройте процесс для последующих выравниваний, в знак признания того, что изменение является постоянным, а не цикличным или замкнутым витком. Это спираль без заданного конца, требующая непрерывной перестройки через АЛЬФА, БЕТА, ГАММА и ДЕЛЬТА к новой АЛЬФА.

Спиральная интеграция – шаблоны

Спиральная интеграция, глава 8, завершает динамику спирали. Она описывает то, что Бек и Кован называют шаблонами. Эти шаблоны предназначены для вмещения в себя всей спирали. Спиральные шаблоны не являются жесткими, вырезанными раз и навсегда лекалами, они похожи на живые, взаимозависимые слои в нашей коже, которые сливаются вместе, растягиваются, подстраиваются и смешиваются. В действительности есть всего три вида шаблонов.

Поток работы – шаблон X

В шаблоне X каждая переменная, которая влияет на выполнение предстоящей работы, включена в рабочий процесс. Здесь уместны такие термины, как стоимостный анализ, цепочка создания стоимости, сеть предприятия и горизонтальное управление. Цель этого шаблона заключается в том, чтобы соединять воедино все переменные, которые имеют отношение к работе, которую предстоит сделать, так, чтобы они обрабатывались в скоординированной и последовательной манере. Выигрыш состоит в том, что окончательный результат будет чистым, сфокусированным, стратегическим и без излишков.

Управление – шаблон Y

Люди и ресурсы, действующие от имени шаблона Y, поддерживают, содействуют, помогают, укрепляют и улучшают производительность и процедуры шаблона X. Таким образом, здоровый шаблон Y является гибким, аполитичным, требует В-О-А, изменяет и перестраивает себя по мере возникновения X потребностей. Это – то место, где инкорпорированы многие традиционные функции управления, контроля и стратегического планирования, но именно те, которые не спускают глаз со спирали и её цМемов.

Командный интеллект – шаблон Z

Уникальные понимание и мудрость шаблона Z, для Бека и Кована, являются сочетанием руководящего центра и сфокусированного интеллекта. Руководящий центр контролирует весь процесс, как центральный процессор в компьютере.

Это небольшая группа, выбранная благодаря своей компетенции, опыту и зрелости, представляет собой микрокосм того, что необходимо для координации шаблонов X и Y, а также для сохранения осмотрительности, чтобы дать возможность процветать всей организации.

Вторая функция шаблона Z состоит в привлечении сфокусированного интеллекта к решению проблем. Знания, навыки и информированные перспективы превосходят ранг в принятии решений.

Некоторые кластеры, отобранные в Z из всех шаблонов, могут в себя включать пруд диких уток, в котором яркие нонконформисты могут исследовать нестандартные идеи; питомник или развивающую беговую дорожку, где новички могут ознакомиться с магистральными функциями в каждом из трёх шаблонов с низким риском для организации.

Сюда же войдут: поле боя, которое отображает жизненные признаки компании, включая модели окружающей среды и профили конкурентов; пробу пера, то есть свободную и творческую среду для обновления и перемен; кризисную команду экспертов быстрого реагирования, которая может быть быстро дислоцирована для отклонения угрозы и контроля; и совет Мастеров, или периодический созыв Мастеров спирали, которые могут сканировать в поисках новых тенденций и возможностей и передавать информацию в командный интеллект. Такие Мастера спирали, как мы помним, способны охватывать весь спектр цМемов если не в руководящей деятельности, то в своей осведомлённости.