Текст книги "Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов"

Ваша задача – донести информацию способом, который потенциальный клиент способен воспринять, а не тем, который удобен презентатору.

Принятие решений

В одних компаниях структура принятия решений определена официально и прописана во внутренних инструкциях. Это проектные группы или закупочные комитеты. В других все происходит настолько спонтанно, что идентифицировать принимающих решения невозможно.

Действительно ли люди в аудитории обладают решающим голосом – или они выдают желаемое за действительное? Вот три наиболее распространенных типа принятия корпоративных решений о покупке:

– авторитарный;

– демократичный;

– экспертный.

Авторитарное принятие решений

Решение единолично принимает генеральный директор, владелец или один из совладельцев. Иногда он навязывает свое решение вопреки экспертной оценке.

Для презентатора эта ситуация – самая легкая. Донесите до этого человека информацию, учитывая его личные потребности и желания. При этом обязательно уделите внимание остальным сотрудникам. Если им покажется, что вы «прогибаетесь» под босса и игнорируете остальных, они устроят вам тихий саботаж. Преимущество – решение может быть озвучено в вашем присутствии. Вы всегда можете напрямую спросить, что послужило причиной успеха или неудачи.

Иногда вы не можете знать заранее, кто главный. Тот, кто задает больше всего вопросов? Или тот, кто тише всех сидит в углу? Как определить, за кем последнее слово?

Во время презентации задайте неожиданный, может быть, даже провоцирующий вопрос. Внимательно наблюдайте: кто на кого в аудитории будет смотреть. Обычно в таких ситуациях все смотрят на главного. Цель подобного вопроса не в получении ответа, а в том, чтобы определить, на кого ориентироваться в дальнейшем.

Демократичное принятие решений

Решение принимается большинством голосов уже после презентации, за закрытыми дверями. Эта ситуация для презентатора более трудная. Нужно повлиять как минимум на большинство.

Продавцу в таком случае гораздо сложнее узнать, что послужило причиной успеха или провала. Вам может просто позвонить секретарь и сообщить результат. Если потерпели неудачу, обязательно уделите время выяснению причин. Извлеките уроки.

Экспертное принятие решений

Назначенный сотрудник принимает решение с учетом разных точек зрения. Он консультируется с коллегами, обладающими экспертными знаниями. В результате может победить меньшинство, приведя доводы, с которыми все будут считаться (например, эти люди являются конечными пользователями данного продукта или обладают особым опытом).

Стратегия проникновения

В принятии решения о выборе поставщика в среднем участвуют 5–7 человек. Встречаться с каждым по отдельности или собрать всех в одном месте и в одно время? Здесь у нас есть два варианта.

Рассказ участника тренинга Звоню клиенту, с которым у меня хорошие отношения. Договариваюсь о продающей презентации для тех, кто вовлечен в принятие решения. Собираю всех вместе, чтобы презентовать предложение один раз профессионально вместо того, чтобы семь раз объяснять «на ходу».

Этот подход помогает сэкономить время. Однако иногда нужно действовать с точностью до наоборот.

Рассказ участника тренинга

Мне нужно было презентовать продукт, вызывавший горячие споры между финансистом и пользователем. Если бы пригласил на продающую презентацию сразу всех и без подготовки, неизвестно, как среагировала бы аудитория и что из этого вышло бы. Поэтому специально заранее встречаюсь с каждым из участников. Вкратце обрисовываю им суть предложения, узнаю мнение, учитываю пожелания. Моя цель в данном случае – чтобы продающая презентация не стала для них неожиданностью.

Пять действующих лиц, участвующих в принятии решений

Ими могут быть разные сотрудники, или один человек может одновременно совмещать несколько ролей. В любом случае важно понимать истинную мотивацию людей, сидящих перед вами в аудитории.

Владелец;

Корпоративный бюрократ;

Закупщик;

Пользователь;

Эксперт.

Все определения условны и даны для того, чтобы вы быстрее сориентировались, с кем имеете дело. Понятно, что в корпоративной фауне гораздо больше действующих лиц, но нас интересуют ее типичные представители.

Чтобы адекватно оценивать, что происходит внутри компании, нужно уметь видеть моменты, обусловленные именно корпоративной жизнью. Отличать скорлупу от ядра. Различать под приглаженной личиной Корпоративного бюрократа с дипломом MBA его истинное лицо. У каждого типа – свои правила жизни, привычки, склонности, мораль. Исключения, конечно, есть и всегда будут. Наша задача – увидеть за деревьями лес.

Владелец

Собственник. Хозяин бизнеса, принимающий активное участие в управлении. Карман компании – его карман. Несет все риски своего бизнеса. Его успех часто зависит от способности находить свой путь и быстро внедрять новое.

Ключевой мотив – не столько прибыль и не столько богатство, сколько свобода

Цель Владельца – постоянный доход без необходимости иметь начальника. Четыре его «хочу», которые превалируют вне зависимости от типа бизнеса:

– командовать самому;

– делать так, как хочет он;

– быть независимым и уникальным;– полностью все контролировать.

Владелец лишен всего лишь одной черты характера, которой должен обладать каждый наемный сотрудник: быть готовым выполнять чужие распоряжения, даже думая, что руководитель не прав. Поэтому он не приемлет никакой формы контроля над собой. Владелец не хочет делать то, что вменяется в обязанность наемным сотрудникам:

отчитываться о результатах;

объяснять свои действия;

получать одобрение своих решений;

появляться на рабочем месте в определенное время;

работать с руководителем, чьи способности не лучше его собственных;учитывать полномочия других людей.

Быть рядовым игроком в команде противоречит складу его характера. Именно желание личной независимости побудило когда-то Владельца начать собственный бизнес.

Основной страх – потерять контроль над бизнесом

Боится, что значительный рост бизнеса превзойдет его способность к управлению. Управление бизнесом для него – ручная работа. Это причина, по которой Владелец редко использует какую-либо понятную управленческую стратегию, он чаще склоняется к ручному стилю управления. Он привык бороться на расстоянии вытянутой руки и только с проблемами, требующими мгновенной реакции, жизненно важными для личной независимости. Управляет директивно, участвует лично. Хочет улучшения контроля, не требующего большей вовлеченности с его стороны. Ищет решение, которое не будет связывать ему руки в дальнейшем. Слишком занят, чтобы следить за каждой деталью. Он выберет продукт, который не требует чересчур много времени и внимания. Он хочет, чтобы вы сами позаботились о внедрении и установке.

Если бы только можно было, не купил бы ни одного продукта, не разработанного на 100 % для специфики бизнеса. Часто от него можно услышать:

– Это неприменимо к нашей ситуации!– У нас другой бизнес, у нас своя специфика.

Вот что он подразумевает: «Я уникален, но вы этого, как я вижу, не понимаете». Хотите стать идеальным поставщиком в его глазах? Покажите, что можете выполнить особые, уникальные требования. Возможно, у вас не так много возможностей, чтобы для каждого делать исключение. Но отнеситесь к этому как к тесту «Свежевыжатый апельсиновый сок». Владелец с подозрением относится к продавцам из-за того, что они не признают его уникальности и особых потребностей. Владелец хочет иметь дело только с теми, кто проявляет гибкость и учитывает его желания.

Корпоративный бюрократЕго задача – сохранять существующее положение вещей. В противном случае его называют кризис-менеджером. Ему платят за то, чтобы организация не отклонилась от намеченного курса. Для него принятие решения о закупке похоже на таможенный досмотр новых идей. Он должен всеми силами удерживать компанию от хаотических изменений.

Ключевой мотив – избежать проверки результатов деятельности Взять на себя ответственность за неправильное решение означает «карьера-харакири». Корпоративный бюрократ предпочтет решение, которое не придется защищать или объяснять в будущем. Его позиция внутри компании диктует этот мотив. В отличие от Владельца, который ни перед кем не отчитывается, Корпоративный бюрократ отвечает за свои действия и решения перед другими. При выборе поставщика на него давят с трех сторон начальство, руководители смежных подразделений и подчиненные. Его карьера зависит от способности достичь согласия с руководителями других подразделений, с начальством и получить поддержку от подчиненных.

Стратегия наименьшего риска

Почему иногда решения Корпоративного бюрократа имеют мало общего с измеримыми показателями эффективности? Выбранный продукт символизирует его личное, осязаемое решение, которое в дальнейшем может отразиться на нем лично. Поэтому, во-первых, небольшим или неизвестным компаниям он предпочтет «давно проверенных и зарекомендовавших себя» поставщиков с громкими именами и репутацией. Иногда успех зависит только от того, у какого поставщика самые лучшие шансы на то, что его одобрят все вовлеченные в процесс участники: даже если качество продукта ниже среднего или цена завышена, он по крайней мере выглядит безопасно. Во-вторых, Корпоративный бюрократ ищет баланс между ролью лидера и серого кардинала. Для него важно участвовать в принятии важных решений, но при этом ему не обязательно вслух заявлять об этом. Благоразумнее и безопаснее принимать решение на совещаниях. Ответственность размывается. Нет нужды нести единоличную ответственность за принятое решение, если оно вдруг окажется ошибкой. Поэтому для него так привлекательны такие понятия, как «командная работа» и «консенсус». Продавец делает презентацию новой телекоммуникационной сети. Главное преимущество – система снижает ежемесячные издержки на 30 %, экономия составит 240 000 долларов в год. Слушая презентацию, Корпоративный бюрократ думает: «Сейчас у меня уже установлена система Х. Твоя система выглядит неплохо. Но я не знаю тебя и твою компанию. Если я приму решение о замене и что-то пойдет не так, обвинят меня. Мой начальник скажет: “Ты не должен был покупать продукт неизвестного поставщика. Почему ты не выбрал известного лидера отрасли X?” Он это скажет в любом случае, даже если сам одобрит мое решение. Поэтому для меня безопаснее остаться при своих. Не буду ничего менять. Пусть лучше компания потеряет 240 000 долларов в год, чем я потеряю работу и свои 60 000 долларов в год».

Основной страх – боязнь нового

Почему? Изменения сводят на нет все, ради чего Корпоративный бюрократ так усердно работал. Хотите стать идеальным поставщиком в его глазах? Продемонстрируйте, что продукт – еще один кирпич, который аккуратно увязан со всеми предыдущими кирпичами. Продукт поддерживает ранее принятые решения. Используйте нижеприведенные фразы.

– Поддерживает то, что уже достигнуто.

– Не отклоняется от того, что вы уже делаете.

– Соответствует направлению движения компании.

– Будет работать для всей компании в целом.– Никакой революции, только эволюция.

Корпоративный бюрократ закупает только продукты, продолжающие направление движения компании. Почему? Все дело в отчетности. Люди не хотят совершать ошибки. Они боятся, что их уволят. Боятся, что это повлияет на размер их бонусов. Они стараются подстраховаться.

Например, закупка телефонной станции. В отличие от Владельца, выбор Корпоративного бюрократа – что-то традиционное и предсказуемое. Это Владелец захотел бы попробовать новую инновационную систему, настраиваемую под конкретную специфику, в надежде достичь большей производительности или навести порядок в потоке входящих звонков. Корпоративный бюрократ предпочтет незначительные усовершенствования в существующей системе.

ЗакупщикЗакупщик – рядовой сотрудник. Получает зарплату за выполнение обыкновенных заданий. Постоянно под пристальным надзором. Чувствует себя вечно виноватым и недооцененным. Выполняет свою роль по чьему-то поручению или по должности. Закупщик – это посредник. Да, он принимает решения. Да, действует от лица компании. Но он закупает продукты, которые сам не будет использовать. Иногда он не до конца понимает, в чем нуждается Пользователь. Ему не хватает экспертных знаний. Закупщик постоянно мечется между поставщиком и Пользователем внутри компании.

Ключевой мотив – получить одобрение Пользователя

Пока все в порядке, Пользователь никак не выражает мнения о работе Закупщика. Успех воспринимается как само собой разумеющееся. Явное одобрение выражается редко. Но как только возникает хотя бы малейшая проблема с поставками, Закупщик принимает основной удар обвинений. Например, продавец опаздывает на встречу. А виноват именно Закупщик. Зачем выбрал такого поставщика?

Чтобы потом не обвинили в некомпетентности, Закупщик выбирает не тот путь, который дает наибольшие преимущества, а тот, что вызывает наименьшее сопротивление. Он может не понимать всю специфику продуктов на том же уровне, как, например, Пользователь. Но в любом случае решение принимает он. Следовательно, нужно преподнести продукт, который воспринимается как «легкий для понимания». Закупщик не хочет становиться техническим экспертом по вашему продукту. Знать нужно ровно столько, чтобы избежать ошибок. Не поддавайтесь искушению посвятить его в технические тонкости продукта, выражайтесь просто и ясно: «Продукт интуитивно понятен. Принцип работы понятен и без глубокого знания деталей». Безопасный выбор выглядит естественным и ежедневно влияет на решения о закупках в крупных компаниях. В разных отраслях существуют свои поговорки:

Еще никого не уволили за то, что он выбрал Microsoft или Apple.

Ни один инвестиционный менеджер не был уволен за то, что купил «голубые фишки».

Никого еще не уволили за то, что он позвонил в McKinsey.Никого еще не уволили за то, что он заказал тренинг у Лазарева.

Это означает, что никто не был уволен за то, что сделал безопасный выбор – лидера отрасли. У других поставщиков могут быть цены ниже, но часто их малоизвестность – угроза для карьеры.

Основной страх – совершить ошибку и обнаружить нехватку знаний

Неважно, как много Закупщик уже знает. Ведь он не может одинаково легко оценивать все продукты и покупает то, в чем не всегда до конца разбирается. Ему приходится надеяться на честность поставщиков, хоть он часто считает их хитрецами по определению из-за тех, кто пробовал применять на нем всякие гипнотические приемы и манипуляции. Ценит честных и терпеливых продавцов: от этих качеств зависит, выполнит ли он свои должностные обязанности. Вы должны доказать, что вам можно доверять и что вы можете облегчить Закупщику его задачу.

Владелец и Корпоративный бюрократ ведут переговоры с позиции силы. Они редко беспокоятся о том, насколько вы честны. Но для Закупщика это важно.

Успех продающей презентации крутится вокруг того, как вы относитесь к Закупщику. На деле ему оставляют самые незначительные решения. Решения о больших поставках принимают вышестоящие Корпоративные бюрократы. Поэтому Закупщик хочет признания и уважения. Не сможете удовлетворить желания Закупщика – поднимет значимость самостоятельно и станет трудным покупателем.

С точки зрения продавцов, он часто чрезмерно и безосновательно требователен и интересуется исключительно ценой, как будто ему плевать на качество и ценность. Это не всегда так. На самом деле это результат давления, которое оказывают на Закупщика внутри компании. Проводили исследования критериев закупщиков, чтобы выяснить, является ли цена решающим фактором. В первом исследовании 62 % закупщиков выбрали поставщика с не самыми низкими ценами. Во втором цена была вытеснена другим критерием: доставкой ко времени. Закупщик соображает: низкое качество, ненадежный поставщик, крайним будет он. Факторы, которые могут вытеснить вопрос цены с первого места:

как долго продукт будет приносить пользу компании;

ожидаемые выгоды;

возможность внесения усовершенствований в будущем.

Закупщиков беспокоит обезличенность и неизвестность. Поэтому, когда говорите о своей компании, всегда ссылайтесь на живых людей. Вместо «наша компания осуществит последующее обслуживание» скажите: «Наши опытные специалисты Тит Кузьмич и Фрол Фомич, которые занимаются этим всю жизнь, приедут и произведут необходимые настройки». Создавайте восприятие своей компании как группы единомышленников. Пусть ваши конкуренты воспринимаются как безликие холдинги и консорциумы.

ПользовательКонечный пользователь – не обязательно тот, кто принимает решение о закупке. Это сотрудник, который получит продукт и должен будет с ним работать. Как правило, у него имеется четкое представление о том, что он хочет получить. Постарайтесь сразу выявить Пользователя и сделать его своим союзником. Он может дать вам ценный совет. Держите его в курсе. Спрашивайте совета. Сообщайте о достигнутых результатах. Наряду с причинами, по которым он нуждается в продукте, у него, возможно, есть желания, которые влияют на решение. Поставщик, понимающий эти желания и реагирующий на них, имеет больше шансов.

Ключевой мотив – больше есть и меньше работать

В сущности, всякий Пользователь хочет иметь все права и не иметь никаких обязанностей. Пользователь – стихия анархическая. Возможно, он и не принимает решения, но попробуйте не угодить ему – наткнетесь на саботаж. Не привлечете его на свою сторону – не удивляйтесь, если он начнет ставить палки в колеса. Вот что его интересует:

как он может использовать продукт в личных интересах?

управляет ли он ситуацией? Контролирует ли? Или новый продукт даст возможность еще больше загружать его работой и сильнее контролировать?Если вы учтете его желания, он убедит всех остальных в том, что ваш продукт ему необходим. Иногда профессиональная гордость и любопытство заставляют заказывать чрезмерную комплектацию.

Основной страх – дополнительная головная боль Не заставят ли, не придется ли больше работать? Будет больше или меньше головной боли? Развейте его страхи. Как? Озвучьте и опишите, продайте ему идею, как принятое решение снимет с него дополнительную головную боль, объяснив, что вы все берете на себя. Избавьте Пользователя от страха, сократив требуемые от него усилия, снимите боязнь ответственности, неопределенности, конфликтов как с вами, так и с руководством и коллегами.

Поставщик предлагает новую систему, чтобы увеличить эффективность. Но руководитель отдела логистики настроен против новейшей электронной системы, поскольку опасается сложных компьютерных технологий. Даже осознавая, какие выгоды подобная технология может принести его отделу, руководитель хочет избежать головной боли, требующей от него изучения чего-то нового. Если ему есть что сказать по этому поводу и он полагает, что никто не будет его критиковать, он может настраивать тех, кто принимает решение, против поставщика и его новой системы, даже осознавая, что существующая система неэффективна.

Еще одно важное замечание. Желания и потребности работников различных уровней в структуре организации часто отличаются. Продукт, который рядовой Пользователь может воспринимать как угрозу своему положению, его руководитель нередко расценивает как насущную необходимость для своего уровня. Рядовые сотрудники могут быть сосредоточены на завтрашнем дне, их начальники могут позволить себе роскошь задуматься о перспективах следующей недели. Некоторые люди хотят оставаться эксклюзивным источником информации. В этом они видят гарантию стабильности своего положения в компании. Как следствие, они обеспокоены возможными переменами: придется ли делиться знаниями с коллегами, означает ли это потерю статуса незаменимого сотрудника? И если в продукте такие люди увидят угрозу для своего статуса, они сделают все, чтобы покупка не состоялась. Естественно, истинные мотивы и опасения никогда не будут озвучены.

Для того чтобы управлять постоянно расширяющейся рекламной кампанией, директор решает привлечь на аутсорсинг рекламное агентство. Заместитель генерального, отвечавший за рекламу последние несколько лет, против – из опасения, что эксперты извне затмят его собственный статус внутри компании.

Некоторые виды продуктов и услуг несут в себе угрозу спокойному существованию Пользователя. Например, продавая аутсорсинг, вы можете делать акцент на его основном преимуществе – исключении человеческого фактора: бюджет может быть сокращен, а лишние люди уволены. Но Пользователь и есть тот самый человеческий фактор!

Эксперт

Это может быть финансовый директор, бухгалтер, экономист, инженер. Любой сотрудник, которого пригласили оценить ваш продукт.