Текст книги "Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество"

Автор книги: Дмитрий Маслов

Соавторы: Александр Шестаков
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

К этому же их подталкивают мнения многих руководителей, сертифицировавших СК по стандарту ИСО 9001, считающих, что процесс внедрения стандарта ИСО 9001 действительно помог им что-то понять, даже удалось на предприятии кое-что регламентировать. На самом деле, в большинстве таких случаев деятельность по внедрению МС ИСО серии 9000 просто стимулировала пересмотр и обновление (актуализацию) элементарных организационных документов.

О сильной стороне МС ИСО серии 9000

Еще один бесспорный плюс, заложенный в МС ИСО серии 9000, – сертификационный аудит. Под его «дамокловым мечом» руководители и сотрудники вынуждены привести в порядок Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. На российских предприятиях в условиях образовавшегося вакуума в области документирования деятельности пока любая регламентация полезна, если, конечно, разработанные документы не пылятся на полках, а используются в работе. Однако очень опасно отождествление сути требований стандарта ИСО 9001:2000 с элементарной регламентацией деятельности. Организационные документы, например должностные инструкции, на многих российских предприятиях зачастую не имеют никакого отношения к документам СК, ибо перечисленные в них функции не содержат конкретной ответственности за качество деятельности. А настоящие документы СК на этих же предприятиях чаще всего устарели и, как минимум, бесполезны. Но они существуют во многом благодаря такому необычному явлению, как угроза приближающегося аудита третьей стороной. Для наведения порядка на российских предприятиях часто достаточно не самой инспекции, а вероятности ее проведения.

Бывает так, что чем выше квалификация аудитора СК, чем он опытнее, тем меньше фиксирует замечаний во время своего аудита СК третьей стороной. Это происходит на тех предприятиях, руководство которых смотрит на письменные замечания аудиторов, как на повод для наказания сотрудников ОТК, отдела качества и других лиц, имеющих отношение к СК или к качеству продукции. Если аудитор понимает, куда попал, и догадывается о последствиях его замечаний для тех людей, которые много сделали для повышения качества продукции, тогда он старается записывать в отчете как можно меньше несоответствий, а сообщает их устно. Если он запишет все несоответствия, то после аудита СК вместо корректирующих последуют карающие действия. Умный аудитор, как правило, маскирует свои наблюдения о многочисленных несоответствиях под шутки и разговоры.

Если проверку осуществляют так называемые жесткие аудиторы, предметом гордости которых является число записанных несоответствий, то после их отъезда происходит наказание виновных в большом числе письменных замечаний.

В перспективе самая сильная сторона стандартов ИСО серии 9000 – предусмотренная в них система аудитов СК. Без последовательности взаимосвязанных аудитов СК, возможно, мы не говорили бы сейчас об ее эффективности.

Один из заметных оппонентов стандартов ИСО серии 9000 Джон Седдон утверждает: «Причина неудач (применения МС ИСО серии 9000. – От авт.) заключается в избытке бюрократизма и в переоценке значения внутреннего контроля… Проверки являются средством независимого контроля работы, причем философия стандартов базируется на идее «обеспечения качества за счет проверок», но это не есть качество… Проверки увеличивают количество ошибок, ведут к росту стоимости и разрушают мораль. Существует немало людей, сомневающихся в полезности требований стандартов ИСО 9000 в отношении внешнего и внутреннего контроля».

Скорее всего он был не совсем прав. Э. Деминг и многие другие специалисты в области УК значительно раньше и гораздо сильнее высказались о вреде массовых проверок, аттестаций и иных контрольных мероприятий. Но аудит СК – уникальная проверка, это не контрольная операция, а управленческое действие.

Все зависит от формы проверок, а проверки СК (аудиты СК) демократичны по своей форме и благородны по сути. Череда аудитов СК имеет ряд преимуществ перед многими подходами из области управления:

– глобальное проникновение в систему управления;

– систематическое применение;

– демократичность;

– периодический анализ достижений;

– связь с системой планирования предприятия;

– связь с требованиями потребителей;

– командная работа сотрудников разных подразделений;

– гибкость в применении, мобильность в использовании.

С помощью аудитов СК можно и нужно управлять. С тем же успехом, с каким Д. Седдон критикует аудиты, можно негативно относиться к оперативным совещаниям, собраниям акционеров, гласным обсуждениям коллективного договора, другим перспективным для развития бизнеса мероприятиям. Любой метод можно использовать неверно, из чего вовсе не следует, что данный метод негоден.

Результативный механизм внутренних аудитов СК – признак существования на данном предприятии эффективной СК, а также сильная сторона той системы управления, которая допускает все это на своем предприятии.

Последовательность аудитов – своего рода СК в миниатюре, если:

– они проводятся систематически;

– результаты любых аудитов рассматриваются руководством вдумчиво и оперативно;

– корректирующие меры затрагивают все части системы управления;

– персонал видит смысл в проведении корректирующих мероприятий по результатам аудитов СК.

Последовательность взаимосвязанных внутренних аудитов СК необходима не только для повышения эффективности СК, но и для доказательства многим сторонним наблюдателям (в том числе первым руководителям) способности специалистов по УК пересматривать свои подходы. Любые проверки проводят люди, которым свойственно ошибаться, но и управляют компаниями тоже люди. В отсутствии эффективных внутренних аудитов практически невозможно объяснить, зачем нужна СК и что такое цикл Деминга (внутренний аудит – лучшая иллюстрация этого цикла).

Умный аудитор, как правило, маскирует свои наблюдения о многочисленных несоответствиях под шутки и разговоры.

Отделы качества российских предприятий постоянно сталкиваются с явным непониманием окружающими ценности СК. Специалисты по качеству пытаются объяснить сущность УК, но их все равно не понимают. Ценность сертификационного аудита с последующей выдачей сертификата всем понятна. Инспекционный аудит подтверждает наличие сертификата, и это тоже всем понятно. Ценность же внутренних аудитов СК легко дебатируется и ставится под сомнение, поскольку обучение вопросам УК на наших предприятиях обычно не проводится или на него отводится мало времени. Некоторыми российскими сотрудниками внутренний аудит воспринимается как личное оскорбление: «Вы что, мне не доверяете?» Тут и происходит перенос акцента на документы СК, ибо в обстановке непонимания некоторым руководителям отдела качества удается убедить своих коллег в важности УК только с помощью документирования СК.

Руководители предприятий любят получать награды и призы, в том числе и сертификаты на СК, что по-человечески понятно. Если ведущий специалист по СК и УК предприятия находится на третьем или на четвертом уровне управленческой иерархии, то никакие самые замечательные свойства его характера не помогут ему выполнить долг – показать руководству прелести УК и внутренних аудитов СК, провести достойное обучение, объяснить меры предосторожности при использовании «документированной СК» и сертификата на СК. Многие специалисты по УК и СК в неофициальных беседах жалуются, что их не слушают и не могут понять.

Многие директора совершенно откровенно сознаются, что не понимают менеджеров по качеству. Про сертификат на СК понятно, про новые заказы все ясно, с повышением имиджа тоже все очевидно. Но вот эффективность СК, затраты на качество, лидерство, управление процессами, да еще на основе системного подхода, – все это непонятно. Непонятно все, что мало изучено, о чем почти нет информации.

Для любого направления нет ничего полезнее критики, тем более, если его методология пользуется широкой известностью. Не может быть все идеально в только что (1987-1994-2000 гг.) разработанных стандартах ИСО серии 9000, которым требуется «наладка», «притирка» и «доводка». А исправление неточностей и ошибок может быть только при условии их признания и публичной борьбы с причинами проблем.

Без исправления многочисленных ошибок в СК многих предприятий нам так и не удастся доказать всем менеджерам то, что очевидно для специалистов по качеству и записано в новой версии МС ИСО серии 9000. А именно то, что УК все-таки может быть если не интегрирующей идеей для системы управления предприятием, то хотя бы одним из тех видов управления, которое заслуживает внимания высших руководителей. В противном случае СК будет оставаться вне основных мероприятий и планов системы управления.Происходит смещение центра тяжести с документации СК на аудиты СК, требования документирования снижены в новой версии стандартов ИСО серии 9000, а благодаря стандарту ИСО 19011:2002 «Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды» возрастают статус и значение аудитов СК. Может быть, менеджеры скорее поймут, в чем основа СК, когда станут результативнее внутренние и внешние аудиты, и благодаря этому документы СК станут актуальнее. Тогда не придется аудиторам искать и находить компромиссы. Появится, наконец, иная ценность у документов СК, и аудит будет проводиться не для создания видимости функционирования СК, а для улучшения деятельности предприятия.

Глава 4 Процессный подход не подходит?.

Притча Борьба с процессным подходом

Однажды на конференции по качеству во время фуршета, которые обычно устраивают для смягчения официальности конференции, нашему приятелю посчастливилось обнаружить рукопись о способах противодействия внедрению процессного подхода на российских предприятиях. Один из участников на этом ужине так сильно расслабился, что сначала выронил рукопись из рук, а только потом сам упал где-то. Всем известно, что противники систем качества пьют значительно больше сторонников. Куда делся этот участник – неизвестно, его найти так и не удалось, а рукопись нашему приятелю показалась любопытной и полезной для строителей систем качества, и он показал ее нам. Мы решили опубликовать материал как можно быстрее ввиду необыкновенной его важности для читателей, которым и судить об этом творении. Итак, вот оно:

Российская действительность и управление процессами

Ничего не имея против теории управления процессами, тем более, что ИСО 9001:2000 этого требует, должен заметить о несвовременности процессного подхода для России. Для российского стиля управления и процессный подход, и улучшение бизнес-процессов, и реинжиниринг – сомнительны, опасны, вредны. Внедрение процессного подхода наталкивается на необходимость немыслимого пересмотра устоявшихся принципов управления, фатальной перестройки иерархической структуры предприятий, болезненной ломки стереотипов. Управление процессами в России сегодня просто невозможно из-за того, что нельзя так быстро изменить принципы иерархии управленческих структур на наших предприятиях. Иерархия в переводе на русский – «священная власть». Если стиль управления в промышленности более 300 лет основан на священной власти начальника, то любая попытка слишком быстро изменить основополагающие системные принципы обречена на провал на любом российском предприятии.

Сначала будут раскрыты пять основных причин, из-за которых внедрение процессного подхода сегодня у нас нецелесообразно. Первые три из них исключительно национальны, а две последние могут встречаться и в некоторых других странах. После краткого описания пяти вершин своеобразной «причинной звезды» последуют советы по борьбе с несвоевременным внедрением процессного подхода. Если на каком-либо предприятии решат, что им эти причины не мешают, что они умеют управлять и им не надо воевать с тем, с чем бьется вся страна, то все равно пусть почитают. Может, все-таки пригодится когда-нибудь.

Пять причинЖизнь против

Россияне привыкли на работе к более теплым и семейным взаимоотношениям, чем это принято на Западе. Все эти наши многочисленные отмечания с сослуживцами знаменательных дат в рабочее время на рабочем месте невозможны ни в Европе, ни в Америке.

Немцы живут, чтобы работать, американцы работают, чтобы жить. А мы живем на работе!

Немцы живут, чтобы работать, американцы работают, чтобы жить. А мы живем на работе! Процессный подход хорош для Запада, с их опытом работы в рыночных отношениях. А в семейной жизни трудно внедрить процессный подход. Семейные отношения невозможно формализовать, тайна их не подлежит разгадке. В российских условиях многие предприятия представляют из себя большие семьи, имеют ядро управления в виде семьи, стремятся усовершенствовать семейный тип управления. Наши управленцы с удовольствием принимают на работу своих близких и родственников на такие должности, на которые в США многими фирмами запрещено их принимать.

Наша семья, наши родственники против процессного подхода.Менеджмент против

Нашему человеку как никакому другому важно творить на работе, что является особенностью российского работника, отличая наш стиль управления от западного. Зачастую наши люди именно благодаря творчеству выполняют порученную им работу. Документирование процессов ограничивает творчество менеджеров, а следовательно, является препятствием для успешной деятельности наших систем управления. Наше особое отношение к любым документам потрясает всех иностранцев. Та легкость, с которой мы игнорируем любые документы приводит их в тяжелое замешательство. Описание процессов не будет способствовать повышению качества российских товаров. В условиях постоянного творчества наша реальная деятельность все время изменяется, иногда по нескольку раз в день. Как можно описать то, что постоянно течет и изменяется благодаря непрерывному творчеству? Любое описание наших процессов устаревает вечером того же дня. Если у западных предприятий сегодня новый лозунг – «Постоянное совершенство», то наш лозунг давно неизменен, но не менее красив – «Постоянное творчество». У них наука управления, а у нас искусство управления, благодаря чему наши управленцы развиты гораздо всестороннее, чем их западные коллеги.

Творчество, искусство и наш стиль управления против процессного подхода.Предприятия против

Наличие конкурентной борьбы приводит организации к внедрению процессного подхода для снижения себестоимости продукции и повышения ее качества, отчего собственно этот подход и попал в ИСО 9001:2000. В отсутствии конкуренции можно не заботиться не только о снижении издержек, но и о многом другом, в том числе о повышении качества продукции. Монополист продаст продукцию за столько, за сколько посчитает нужным, для чего не надо оптимизировать бизнес-процессы. Монополизм в промышленности появился примерно 100 лет назад одновременно с появлением процессного подхода. Данное совпадение совершенно неслучайно. В России первые монополистические объединения типа картелей и синдикатов начали образовываться в самом конце 19 века. Государство тогда, как и сейчас, поощряло индустриальные монополии. Во времена советской власти «священный» принцип монополизма охранялся, поскольку он считался отличительной особенностью социализма. Ведущие экономисты СССР до самого недавнего времени утверждали, что отсутствие конкуренции в социалистической промышленности является одним из основных наших преимуществ перед капитализмом. Мы можем широко отмечать 100-летие монополизма в России, который и сегодня здравствует и продолжает принимать новые формы. Еще нашим монополиям не страшны издержки и низкое качество не только потому, что на наших рынках редко бывает конкуренция, но и потому, что мы издержки и не считаем – наш бухгалтерский учет против управленческого учета.

Российские предприятия во главе с бухгалтериями всегда за монополизм и всегда против процессного подхода.Консультанты против

Ранее существовало самое естественное препятствие для применения процессного подхода – отсутствие компьютеров и информационных технологий. Но вот персоналки, сети и программное обеспечение в России появились, а управления процессами с их помощью не получается, что лишний раз свидетельствует о несвоевременности для нас этого подхода. Зато появились консультанты, которые с помощью автоматизации деятельности предприятия могут троекратно увеличивать проблемы управления, используя так называемые информационные технологии корпоративного уровня (КИС). В России сегодня такие автоматизаторы размножаются с невероятной скоростью, и хотя их методы совершенно неэффективны, но они полезны своим антагонизмом процессному подходу, за что флаг им в руки и барабан на шею.

Выражение пропагандиста процессного подхода М. Хаммера: «Пора перестать ходить коровьими тропами; вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново» – не подходит как для российских предприятий, так и для наших консультантов-автоматизаторов, не только не желающих менять свои «коровьи тропы», но и не знающих – как это сделать. Гораздо легче консультировать и автоматизировать иерархическое предприятие, это и быстрее, и стоимость проекта выходит больше. Предприятие, внедрившее управление процессами, может самостоятельно изучать и оптимизировать свою деятельность, сможет обойтись без некоторых консультантов, в том числе без помощников, продающих типовые (с буквы «л») документы системы качества, так как в условиях управления процессами многие документы СК уже разработаны. Овладев процессным подходом, любое предприятие обойдется не только без «типовых» документов, но серьезно сэкономит на проекте внедрения КИС, ибо объем автоматизируемой части предприятия будет существенно уменьшен после оптимизации бизнес-процессов.

Многие консультанты и автоматизаторы против процессного подхода.Владельцы против

Управлению бизнес-процессами есть в природе одна самая естественная преграда. Владелец процесса становится невольно претендентом на прибыль, прямо заинтересованным в результатах успешного выполнения своего процесса, может действовать в собственных интересах, стремится максимизировать собственные доходы. Владелец процесса принимает эффективные решения, обладает правами контроля, принимает участие в принятии управленческих решений, из-за чего возникает реальное снижение себестоимости процесса и накладных расходов, при этом качество деятельности растет.

Следовательно, не только качество функционирования предприятия, но и его прибыль контролируется теми сотрудниками, которые управляют бизнес-процессами. А если собственник или учредитель не хотят допускать до системы управления своих сотрудников? На Западе иногда удается превратить в собственников своих сотрудников, что повышает управляемость предприятий. Практика показывает, что сделать это нелегко, но если удалось, то успешная технология является конкурентным преимуществом, становится «ноу-хау» данного предприятия и оказывается весьма прибыльным делом. Нечего и говорить, что такое «самоуправство» возможно в условиях полноценного применения процессного подхода.

Но Россия совсем иное дело и не пристало нам оглядываться на Запад в таком интимном вопросе, как управление. Они могут себе позволить соучастие работников в прибылях, а нам об этом еще рано думать. У нас пока возможна только эксплуатация наемных рабочих. Российские хозяева пока думают лишь об усилении контроля. Мы не скоро еще поймем, что партнерство выгоднее.

Хозяева, собственники и владельцы против процессного подхода. В таких условиях у нас нет иного выхода, кроме жестокой битвы с чужеродным явлением.

Советы борцам с процессным подходом

Такой соперник, как управление процессами, хорош тем, что никогда не поздно начинать с ним бороться. Но лучше положить его на лопатки как можно раньше, а полная неудача попытки внедрения процессного подхода дает сразу три положительных результата: во-первых, обучение сотрудников аппарата управления; во-вторых, могут образоваться некоторые улучшения системы управления без ее коренной ломки; в-третьих, предприятие на длительный срок получает прививку от повторных попыток внедрения подхода. Так победим:

1. Прежде всего, надо отделить от понятия бизнес-процесс слово «бизнес», которое в этой связке не менее, а более важное. Объяснив, что слово «бизнес» всего лишь случайная приставка, с понятием «процесс» будет проще разобраться, поскольку тогда пропадет клиент-ориентированная суть «бизнес-процесса». Одни мои знакомые придумали замечательную штуку для устранения связи этого подхода с ориентацией на потребителя. Они предложили следующую классификацию процессов: гиперпроцесс, макропроцесс, суперпроцесс, микропроцесс и т. д. Гениальность предлагаемого заключается не только в том, как ловко убрана приставка «бизнес», но еще в том, что выстраивается иерархия, подменяющая собой смысл процессного подхода. Ведь если из процессов можно выстроить такую же иерархическую структуру, как из функциональных подразделений, значит, это одного поля ягоды, значит, можно не оглядываться на ощущения потребителя и выстраивать процесс не от клиента, а от высшего звена управления.

Если мебельная фабрика делает стулья, то надо без размышлений назвать ключевым процессом производство стульев.

А такой прием давно уже применяется лучшими борцами с подходом: описываются процессы только на высших уровнях структуры управления, то есть там, где почти нет следа потребителя, там, где о его требованиях узнают через несколько месяцев после потери заказа. Чем дальше от потребителя, тем менее понятны его пожелания, тем проще замылить смысл системы управления качеством, легче бороться с процессным подходом. Появилось даже новое в менеджменте: «Описать процессы до определенного уровня иерархии». Если продукция предприятия предназначена для различных типов потребителей, то красиво будет выглядеть рекомендация такой организации не делать в описании процессов соответствий между производством видов продукции и их потребителями. Пусть оперируют понятием «жизненный цикл продукции» и спокойно описывают свою деятельность, не оглядываясь на отличия между клиентами и их требованиями. Например, мебельному заводу с широкой номенклатурой следует оперировать при описании процессов не креслами, полками, диванами и шкафами, а просто мебелью. Самое главное, не начинать описание бизнес-процессов от потребителя.

2. Связи управления процессами со стратегическим менеджментом не так просты, как с ориентацией на потребителя. На тех предприятиях, которые далеки от конкретизации и кристаллизации своей стратегии, можно безобидно порассуждать о том, что стратегия предприятия зависит от бизнес-процессов. Но на более продвинутых предприятиях мысль о близкой связи бизнес-процессов и стратегии может повлечь тяжкие последствия. Передовые западные предприятия слишком удачно сочетают стратегический менеджмент и процессный подход. Ярким примером такого симбиоза стала очень модная сегодня на Западе система сбалансированных показателей. Поэтому лучше все-таки больше помалкивать о разработке и развертывании стратегии перед описанием бизнес-процессов.

3. Рекомендуется как можно быстрее выделить ключевые процессы, а потом их сразу и описывать. Выделять ключевые процессы лучше всего по аналогии с наиболее привычными технологическими процессами. Например, если мебельная фабрика делает стулья, то надо без размышлений назвать ключевым процессом производство стульев. Неважно, что их покупают все хуже и хуже, что стульями забиты все склады готовой продукции и все свободные помещения в цехах.

Не надо выявлять ключевые бизнес-процессы, исходя из их влияния на результаты деятельности предприятия и на потребителя. А если кто из сослуживцев об этом задумается, то его надо срочно заставить писать свою должностную инструкцию. Этот многократно проверенный способ всегда дает хорошие результаты. Рекомендуется именно такая последовательность – сначала попробовать описать какой-либо процесс, а потом участников этой рабочей группы посадить за разработку должностных инструкций. Очень помогает.

4. Хорошо всегда переводить английское слово «function», которым оперируют на Западе при описании бизнес-процессов, словом «функция», а не по смыслу как «операция». Если перепутать эти два слова, то успех близок. Вообще слово «функция» один из основных борцов с процессным подходом, его надо использовать всегда.

Также хорош перевод слова «input» словом «вход», хотя для аутентичного перевода понятия «process» более подходит такое словосочетание, как «подводимая мощность». Желательно и не вспоминать о том, что вход это «enter». То же самое относится и к не менее чудному слову «выход».

5. Саботировать внедрение процессного подхода лучше всего с помощью активного и широкого его внедрения. Поскольку нет никаких предпосылок для такого внедрения, то лучше всего организовать самую большую суету вокруг процессов. Чем активнее будет развернута пропагандистская кампания для внедрения процессного подхода, тем скорее персонал осознает бессмысленность и бесполезность этого. Неплохо начать описывать процессы на бумаге сразу по всем подразделениям предприятия, для чего издать приказ по предприятию следующего содержания: «Приказываю внедрить процессный подход на нашем предприятии к 1 ноября 2006 года. Ответственный за внедрение – директор по качеству». Начать описывать процессы на бумаге надо сразу во всех подразделениях предприятия, не уточняя методологию описания процессов. Пусть рисуют, кто во что горазд. Очень хороша для описания процессов писчая бумага формата А4. Кроме простой бумаги можно для изображения процессов использовать любые графические редакторы, результат будет тот же самый.

6. Планы внедрения, внедрение или наличие на предприятии информационных систем корпоративного уровня (КИС) всегда конфликтуют с процессным подходом, чем надо пользоваться до тех пор, пока данная ситуация не переменится. Желательно приобрести КИС перед запланированным «внедрением процессного подхода», тогда мы закономерно столкнемся с нехваткой ресурсов, которых после внедрения КИС становится обычно еще меньше. А поскольку в наших условиях внедрить КИС мало кому удается, в борьбе с бизнес-процессами нам можно засчитать чистую победу.

В противном случае, то есть когда КИС все-таки заработала, можно внедрять вместо процессного подхода программное обеспечение для управления документооборотом, которое является хорошей подменой управлению процессами. Тогда можно будет говорить о внедрении процессного подхода даже на научных конференциях, все равно никто не узнает, что это профанация.

7. Десятилетиями проверенное средство для саботажа процессного подхода – применение IDEF-методологии для описания процессов. В такие описания невероятно сложно вносить изменения, рано или поздно морока с актуализацией надоедает самым большим энтузиастам описания процессов. Для моделирования процессов эта методология совсем не годится, но зато она так хорошо сочетается с функциональной структурой, что о бизнес-процессах все скоро забывают.

8. Неплохо все время говорить о том, что описание бизнес-процессов нужно для повышения конкурентоспособности компании. Когда все устанут от бессмысленного описания процессов, станет очевидно, что ресурсы, пошедшие на внедрение «процессного подхода» являются расходами, снижающими конкурентоспособность предприятия. На этапе глубокого разочарования неплохо сделать вывод, что всему виною наш «менталитет», и допустимо объявить, что для внедрения процессного подхода надо ломать «менталитет». Лучше бороться с химерами, чем с реальными функциональными принципами управления. Для этого хороши многочисленные мутные публикации про процессный подход, появившиеся в последнее время в большом количестве.

9. Не помешает все время и на всех уровнях заявлять о том, что описания бизнес-процессов помогут разобраться в том, каким же образом мы работаем. Через некоторое время все увидят, что документы не соответствуют реальной практике, этими описаниями перестанут пользоваться, а главное – перестанут относиться к управлению процессов, как к стоящему подходу. Документы в России не любят совершенно заслуженно. Наш менеджмент базируется не на документах, инструкциях и описаниях, а на уверенности в том, что реальная деятельность может меняться несколько раз в день, а документы не должны изменяться. Документ является для нас вещественным доказательством существования иерархии. Любой документ для нас, как грамота, официален, но для работы нужен так же, как вчерашняя газета.

10. Один из ловких ходов заключается в том, чтобы пропагандировать управление процессами как средство решения проблем, находящихся между подразделениями. Желательно попросить руководителей каких-либо противоборствующих подразделений описать взаимодействие между собой. Они естественно доложат начальству, что обнаружили массу нестыковок между своими отделами, на чем все и закончится. Все будут думать, что процессный подход – это такая мозговая атака. Существующая система взаимоотношений между нашими подразделениями не предполагает решения проблем на стыке между ними путем простого описания процессов. С таким же успехом можно просить двух спортсменов пожать руки после того, как один из них разбил нос другому.

11. Не надо делать отличий между процессами системы качества и производственными процессами. Сегодня существует такая путаница с тем, что такое система качества и ее процессы, что этим просто необходимо воспользоваться. Тут действительны все предыдущие рекомендации и советы. С готовыми описаниями процессов СК надо поступать также, как с документами СК, то есть ставить их на полку и доставать раз в год для инспекционного аудита СК.Итак, самое главное не допустить несвоевременного внедрения процессного подхода. Кто-то скажет, что уж лучше ничего не делать с бизнес-процессами, чем так вот саботировать их внедрение. Мол, тогда и ресурсов больше сохранится для разных других мероприятий. Многие российские предприятия так и делают сегодня, и это тоже правильно. Но не покидает уверенность в том, что такое снисходительное отношение к вопросу управления процессами рано или поздно прекратится, многие предприятия начнут примерять на себя эту чуждую одежду, и тогда уж растрата ресурсов все равно произойдет, только расходов может быть больше, чем в предлагаемом варианте. Лучше побыстрее и подешевле обжечься на ненужности описания бизнес-процессов и далее спокойно заниматься контролем качества. Главное не наломать дров сегодня, а завтра видно будет.