Текст книги "Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество"

Автор книги: Дмитрий Маслов

Соавторы: Александр Шестаков
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Один из отцов менеджмента (около 100 лет назад) Ф. Тейлор, поступив на работу в компанию Bethlehem Steel, получил возможность пригласить самых лучших специалистов в области менеджмента (взял, в том числе Генри Гантта), имел достаточную свободу для реализации своих идей. В результате деятельности этого передового отряда менеджеров уволили не только всю команду с Г. Ганттом и Ф. Тейлором во главе, но и нанявшего их вице-президента этой компании. Яркий пример того, до какой степени могут быть непонятны рекомендации самых лучших специалистов и консультантов, не нашедших общий язык с высшим менеджментом компании. Не захотела дирекция этой компании разговаривать на их языке, не захотела искать общий язык. «Вы нам на нашем языке все объясните», – наверняка, сказали высшие менеджеры. Но также понятно, что «Тейлор со товарищи» не смогли перейти на язык дирекции, а может, не захотели. Бывают случаи, когда невозможно или не нужно переходить на язык своего родного директора.

Специалистам по управлению качеством очень трудно постоянно объяснять всем менеджерам то, что им самим давно стало ясно. Но то, что они объясняют уже не раз, также безуспешно уже пытались объяснить специалисты из других направлений общего менеджмента. Питер Друкер после нескольких десятилетий своей активной деятельности «отца общего менеджмента» стал не менее активно жаловаться на то, что менеджеры его хорошо читают, но плохо реализуют его советы, мало понимают основную суть его книг.

На многих конференциях о системах качества и об управлении качеством постоянно встречаются участники, которые внимательно выслушивают все доклады и не могут удержаться от фразы: «Так ничего и не понял!»

Что обычно делают специалисты по качеству, чтобы их поняли? Назначают курс лекций про основы управления качеством. Иными словами они говорят: «Вы все равно нас не поймете, так слушайте нашу речь и понимайте наш язык». Все вроде бы правильно, если допустить, что высшим менеджерам нечего делать кроме как слушать лекции про понимание специфики разных специалистов. Но тогда надо их обучить всей глубине терминологии специалистов в области информационных технологий, всей глубине языка маркетинга и т. д. Любой директор не в состоянии дойти до глубин каждой специальности и обречен плавать по поверхности, не зная глубины под собой, доверяя специалистам, измеряющим или делающим вид, что измеряют эту глубину.

Иногда руководители все-таки понимают консультантов. Это бывает с практиками, которые умеют управлять, понимая при этом советы консультантов-практиков. Разговор между практиками осуществляется на одном языке. Тому же Ф. Тейлору до описанного случая и после удавалось удачно консультировать разные предприятия, как и Х. Эмерсон. Пример такого удачного консультирования в 1908 г. двумя «инженерами-рационализаторами» одного американского завода отражен в книге Х. Эмерсона цитатой их отчета владельцам завода: «Обследовав состояние всех цехов и мастерских, проведя беседы с директором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при теперешнем директоре продукция Вашего завода может быть увеличена на 60 %. Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10 %». Наняли «инженеров-рационализаторов» из-за того, что директор этого завода утверждал о необходимости вложения полмиллиона долларов для увеличения объема производства, которое было неизбежно из-за резкого увеличения количества заказов. Хозяева завода дали волю «рационализаторам» и результаты превзошли планируемые показатели. Нечто похожее описанному эффективному использованию существующего оборудования много позже (через 90 лет) назовут по-новому: «методологией ТРМ», но сущность останется прежней – масса ресурсов растрачивается впустую из-за неэффективного использования оборудования и простоев. Многим почему-то гораздо проще купить новый станок, чем задуматься над повышением отдачи от существующего оборудования. Причем это мышление присуще нынешним менеджерам в той же степени, в какой оно было присуще управляющим 100 лет назад. Но менеджеры иногда обладают какой-то забывчивостью прежнего опыта. Может быть потому, что мало пишут о своем опыте?

Забывчивость опыта – основной шлагбаум

Специалистов по управлению качеством становится все больше, и им нужно сегодня более конструктивное обсуждение их практики: опыта у них все больше, и практика их все обширнее. Для широкого обсуждения надо больше писать о своей практике, но при этом языком более понятным для других специалистов.

В направлении «забывания» отечественные специалисты продвинулись далеко вперед и занимают одно из первых мест в мире. Шлагбаум забывчивости имеет стойкую историю и устоявшуюся практику.

Подавляющее большинство всех книг по менеджменту написаны американцами не потому, что американский менеджмент такой продвинутый, а потому, что американцы более других не ленятся писать про свой опыт, каким бы мелким он ни был. В СССР того же опыта в области управления было ничуть не меньше, но про него не принято было писать. Вот и выявляется еще один шлагбаум в деле улучшения деятельности предприятий – забывчивость своего опыта, что приводит к отсутствию преемственности в применении методов управления.

В направлении «забывания» отечественные специалисты продвинулись далеко вперед и занимают одно из первых мест в мире. Мы смогли забыть почти весь свой прежний опыт в области управления. Забыли многие успехи и неудачи в промышленности российской империи конца XIX века. Забыли опыт управления времен НЭПа, от которого осталось лишь упоминания всуе фирм «Геркулес» и «Рога и копыта». Забыли всплеск научно-практической мысли в 20-х годах вместе с работами А.А. Богданова и многих других рационализаторов. Забыли не только попытки обобщить опыт советского управления, предпринимавшиеся последний раз в 60-х годах XX века, но и совсем недавние события мало кто помнит. Забыли, что опыт КС УКП был уже проанализирован в СССР и в 1988 г. были выпущены рекомендации на основе этого анализа. Но в 1988 г. встала международная звезда ИСО серии 9000, и почти все работы на очень многих отечественных предприятиях в части КС УКП были радостно прекращены практически в один момент. Каждый новый метод мы должны почему-то внедрять в условиях отказа от всех предыдущих, как тех, о преимуществах и недостатках которых мы еще не успели ничего понять, так и тех, которые уже показали свои сильные и слабые стороны.

Встретив описание фантастически красивого новейшего средства, так и хочется перестать пользоваться прежним средством, добротным, но старым. Новые методы и стандарты так быстро проносятся мимо нашей промышленности, что мы не успеваем даже зафиксировать впечатление от них. В отличие от американцев мы не считаем нужным фиксировать свой опыт, как будто это самое несущественное в нашей жизни. Один из авторов этой книги однажды работал в небольшой редакции одного научно-популярного журнала и часто просил многих практиков написать какой-либо материал о своем опыте. В ответ слышались два варианта ответов (читатель может выбрать один из них для себя): «Некогда, совсем нет времени», «Да что об этом писать, да кому до этого дело?! Никому это не надо». Шлагбаум забывчивости имеет стойкую историю и устоявшуюся практику. Мы как будто специально ничего не фиксируем, ставим какой-то фантастический эксперимент по выживаемости промышленности в условиях амнезии на нашу собственную практику. Один известный герой «тут помнил, а тут не помнил», а наши системы управления нигде не помнят.

Успех в менеджменте заключается не только в том, чтобы выбрать самые удачные и модные методы – не методы и модели способствуют успеху, а преемственность в их применении, независимо от самих методов.

Забывчивость – это очень плохо. Но Уильямом Шухартом и Эдвардом Демингом давно изобретена форма борьбы с забывчивостью – цикл PDCA («Plan – Do – Check – Act»), который может претендовать на роль спасающего в любой беде, помогающего сделать счастливой любую систему управления. Более того, магическая формула «Планируй – Сделай – Проверь – Действуй», возможно, и является общим фундаментом двух систем: системы управления и системы качества. Принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз, используя знания, накопленные на предшествующей стадии, позволяет обеим системам стать именно системами.

Если любое предприятие перестанет двигаться в намеченном им направлении, тотчас же снизится его управляемость. Случится то же самое, что уже случалось со многими компаниями во всем мире, когда последние перестают систематически применять методы управления, доказавшие свои преимущества. Что и случилось с компанией Xerox, которая «восстала из пепла и дала бой японцам» с помощью широкого применения методов управления качеством. Но как только Xerox перестала их применять, как только успокоилась на достигнутых успехах, как только прервала преемственность и снизила систематичность в деле управления выбранными методами, так показатели ее деятельности стали опять падать. После чего компания вновь схватилась за методологию управления качеством, и это опять ей помогло улучшить результаты.

Постскриптум. Об одном соревновании двух определений

Одним из камней преткновения в СМК по ИСО 9001:2000 является и, наверное, долго еще будет являться процессный подход. Любопытны и поучительны подробности истории о том, как процессный подход испытал всплеск интереса к себе десять лет назад, когда появились сразу две любопытные статьи о реинжиниринге бизнес-процессов (РБП), сделавшие РБП фантастически модной темой. Развернулась широкая дискуссия в мировых масштабах, многие компании стали применять методы РБП, подавляющее большинство менеджеров в очередной раз задумалось над тем, что такое бизнес-процессы.

В 1990 г. была опубликована первая статья Майкла Хаммера о РБП: «Реинжиниринг: не автоматизировать, а устранять». В то же самое время вышла первая статья Тома Давенпорта о реинжиниринге. Книга-бестселлер Тома Давенпорта «Реинжиниринг через информационные технологии» вышла в 1993 г. В том же году вышла из печати книга-бестселлер М. Хаммера в соавторстве с Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Заметно, что авторы шли нос в нос, как с первыми статьями, так и с книгами.

Некоторые различия между авторами были выражены, в том числе, в определении понятия «бизнес-процесс». Для М. Хаммера бизнес-процессом была: «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя». А Т. Давенпорт использовал несколько теоретическое, более обобщенное определение: «процесс – это особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы – структуру действия».

«В то время я и Майкл Хаммер, не сговариваясь, написали статьи, отражающие наши взгляды на вопросы реинжиниринга. Моя ошибка заключалась в том, что я пытался завоевать признание научного мира и тем самым заметно сократил потенциальную аудиторию», – признался Том Давенпорт в неудачности своего математического определения понятия «процесс».

Организация ИСО взяла для МС ИСО серии 9000 абстрактное определение Т. Давенпорта, хотя менеджеры многих стран мира выбрали определение М. Хаммера, в котором понятно назначение бизнес-процесса. В определении Т. Давенпорта не было указано про связь процесса с потребителями, не было ориентации процесса на потребителя, оно было слишком математическим. В результате, практичного М. Хаммера журнал «Time» в 1996 г. упомянул в перечне 25 самых влиятельных людей США.Будем же практичнее, и пусть наша практика будет систематичной! ГОСТ Р ИСО 9004–2001 в пункте 4.3 «Использование принципов менеджмента качества» очень просто формулирует все, о чем мы так длинно написали в этой главе: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо осуществлять менеджмент систематически и открыто». Это не требование, это пока рекомендация.

Глава 3 Исофрения

Притча ИСО пикчерс представляет: «Опасное внедрение»

Фамилия сценариста наезжает в титрах на первую сцену фильма, в которой камера наезжает на директора компании «Закрытые технологии» в тот момент, когда тот наезжает на своих менеджеров. Последние не хотят хорошо работать, а директор уже выбился из сил, постоянно поясняя им кому, что и как надо делать. Заканчивается ежедневное оперативное совещание, у всех усталые и недовольные лица, на стене графики, в руках у директора виден проект договора с консультационной компанией на внедрение ИСО 9001. Директор скачет на стуле, размахивая договором над головами менеджеров, как ковбой лассо, а менеджеры пригибают головы к столу. Звучит музыка из популярного вестерна. Под звуки гармошки титры заканчиваются фразой: «Все фамилии участников этой правдивой истории нарочно изменены».

Пикник

Менеджеры компании выехали к озеру. Один из менеджеров (старожил компании, работает уже шестой месяц) за шашлыками поясняет (после двух бутылочек Каберне) новой сотруднице отдела качества (красивой блондинке) ситуацию в компании: «Наш генеральный директор по натуре не лидер, да к тому же смысла во внедрении системы ИСО 9001 ему не видно, кроме сертификата. Прежний опыт нашей компании в области качества обслуживания пока никем еще не был востребован, владельцам компании не хочется развивать свой бизнес, они считают это риском. Их все устраивает, безумно далеки они от нас, менеджеров, да кроме того, они сильно заняты внешней политикой и политическими интригами между собой. Они не верят в возможности развития нашего бизнеса, в значительное снижение себестоимости наших услуг и в возможность резкого роста продаж, что на самом деле происходит без их участия. Но чтобы делать вид, что они занимаются развитием бизнеса, наши руководители согласны с фиктивным внедрением системы качества». Все молча смотрят в огонь костра, вокруг разбросаны пустые шампуры и бутылки.

Блондинка скидывает халатик с перламутровыми пуговицами и задумчиво входит в озеро. Звучат слова грустной лирической песни «Помоги мне! Сердце гибнет в огнедышащей лаве…»

Проект открыт

Блондинка не может усидеть на своем рабочем месте, она радостно бегает от одного менеджера к другому: «У нас открыт проект! У нас будет система качества!» Когда она подбегает к Старожилу, тот почему-то говорит: «Проект – это то, что имеет окончание, значит, скоро и этот проект закроют. А если у нас системы качества прежде не было, то не будет и теперь, ибо ненадежно строить без фундамента».

Блондинка его не понимает, бежит дальше, звучит ее радостный голос за кадром: «Когда компании дадут сертификат, мне директор даст премию, он обещал, и тогда я увижу Париж».

Вернувшись на рабочее место, она звонит консультантам и спрашивает их о том, как и о чем писать в Политике по качеству. Те, к счастью знают, как она должна выглядеть, они успокаивают неопытную девушку, и посылают ей проект Политики по электронной почте. Звучит органная фуга.

Обследование

Молодой кудрявый консультант опрашивает немного испуганных сотрудников компании, задает вопросы на их взгляд весьма странные. Персонал компании в недоумении, в курилке сотрудники делятся друг с другом своими гипотезами о причинах странности консультанта. Лицо Кудрявого тоже становится все более хмурым, ибо в компании не соблюдаются 99 % требований ИСО 9001.

Кудрявый спрашивает начальника отдела маркетинга:

– А что представляют собой клиенты вашей компании? Вы как-нибудь разделяете разные типы своих клиентов?

– Ну, когда как. Все зависит от договора.

– А какие бывают типы договоров?

– Ну, когда какие. Разные бывают.

– А на каких рынках идут ваши услуги? И какие доли этих рынков занимает ваша компания?

– Какие рынки? Какие доли?

– Ваши услуги кто-то же потребляет?

– Ну да, но Вы как-то странно спрашиваете.

– А каков процент постоянства клиентской базы?

– А Вам-то это зачем? Нам это для работы не надо. Наша служба должна проводить выставки, семинары и постоянно публиковать пресс-релизы разные.

– А как ваша компания осуществляет мониторинг удовлетворенности клиентов?

– Чего?

– Ну, вы же опрашиваете ваших клиентов?

– Зачем это? Нет, наших клиентов лучше лишний раз не трогать. Нам нельзя их опрашивать, директор запретил, чтобы хуже не было.

Кудрявый молча встает, медленно выходит в коридор и там встречает своего напарника – лысого консультанта, который спрашивает о ситуации с процессным подходом в отделе маркетинга. Кудрявый отвечает, что ситуация хуже не бывает. Лысый грустно качает головой: «Как всегда!» При этих словах они входят в кабинет директора и сообщают тому, что необходимо, как можно быстрее внедрять новую версию ИСО, а иначе они не ручаются за устойчивость их бизнеса. Директор спрашивает, заглядывая в глаза лысому:

– А это ИСО хорошо работает?

– Да, конечно, оно так везде хорошо работает, особенно новая версия, так хорошо, что вы скоро забудете о своих всех проблемах, вот Тойота… и вот Деминг…

Звучит джазовая композиция.

Установочное занятие

В большой комнате стоят Кудрявый и Лысый и смотрят на часы. Кудрявый:

– Как странно! Занятие было две недели назад назначено на 10:00 утра, но сейчас уже 10 минут одиннадцатого, а никого нет. Может быть, мы ошиблись днем недели?

– Скорее всего, мы ошиблись адресом. Да и в офисе вообще народу не много, а официально они начинают работать в 9:30.

В залу входит несчастная Блондинка и жалуется:

– Я не могу собрать людей для учебы. Никто не хочет идти на занятие, а финансовый директор уже успел уехать в банк.

Лысый успокаивает:

– Ничего страшного, так оно всегда и бывает. Тут есть только один выход – идите коллега к директору, и пусть он распорядится.

Блондинка уходит и через некоторое время слышен какой-то шум. Постепенно он нарастает, в комнату начинают входить взъерошенные менеджеры. К 10:20 набирается полный зал сотрудников. Лысый вдохновенно читает стихи, посвященные великому стандарту ИСО 9001. Сначала стихи других специалистов, потом свои собственные. Потом выходит Кудрявый и, глядя исключительно на грустную блондинку, рассказывает два часа о восьми принципах ИСО серии 9000. Вслед за ним лысый рассказывает о том, как заводы компании Тойота лежали в 1945 г. в развалинах, и как в Японию приехал Доктор Деминг. Под звуки японской жизнеутверждающей музыки Кудрявый с помощью проектора демонстрирует широко известную в узких кругах картину «Модель процессно-ориентированной СМК» и говорит. говорит.

Крупный план Блондинки, она возбуждена, она уверена, что восемь принципов изменят ее компанию, она убеждена, что ИСО 9000 изменит весь мир. После обучения у всех горят глаза, кроме Старожила компании, который почему-то немного скучает.Кудрявый консультант подходит к Блондинке и предлагает писать совместную статью о том, как в их компании внедряется ИСО 9001. Она радостно соглашается, потупив взор. Звучит томное «Утомленное море нежно с солнцем прощалось.».

Представитель по качеству

Лысый сообщает директору:

– Надо выбрать кого-нибудь из руководства на роль представителя по качеству.

– А вот Блондинку давайте назначим, новую сотрудницу отдела качества, она так вся и горит этим качеством.

– Да надо бы кого-нибудь из руководства.

– Вы хотите сказать, что до сих пор руководство компании не занималось качеством?

– Само собой. То есть я хотел сказать, что ИСО само собой требует, чтобы был представитель по качеству именно от руководства.

– А зачем? Все наше руководство ночей не спит, только качеством с ночи до утра и занимается.

– Есть четкое требование стандарта ИСО, которое необходимо выполнить.

– Ну, тогда Блондинку назначим.

– Но она же не из руководства! Не знает она специфики предприятия!

– А мы назначим ее начальником отдела – вот она и будет руководство. А незнание специфики это ее основное преимущество. Всем кто у нас специфику знают, тем ничего уже поручить нельзя. Эти все загубят, ничего за этой нашей спецификой уже не видят, охламоны какие-то, а не менеджеры. Звучит мотивчик популярного шлягера: «А я еду, а я еду за деньгами, а за туманом едут только дураки.».

Звучит джазовая музыка

Обучение вопросам управления качеством

Солнце за окном, прекрасная погода, Кудрявый стоит спиной к окну, трогательно глядит на Блондинку, и, скрестив руки, устало обучает:

– Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества.

Старожил поднимает руку и спрашивает:

– А СМК и «система качества» – это одно и то же или разное? Кудрявый еще более усталым голосом:

– Ранее действительно было такое понятие, как «система качества», но с выходом новой версии такого понятия больше не существует, новая версия велит писать «система менеджмента качества», применение процессов которой необходимо определить во всей организации, что, напоминаю вам, и записано в пункте 4.1а).

– А что значит: определять применение этих загадочных «процессов для СМК» во всей организации?

Кудрявый делает паузу, наступает кромешная тишина, слышно летящую муху, но тут консультант выбрасывает вперед свою правую руку с оттопыренным указательным пальцем и ликует:

– А вот для этого ваша организация заключила с нашей фирмой договор!

– А что будет, когда действие договора закончится, и вы уйдете? Вторую паузу Кудрявому делать не приходится, на выручку приходит

Блондинка:

– А отдел качества на что? Он для того и создан, чтобы продолжить эту работу.

Старожил не унимается:

– А где гарантии того, что консультанты и отдел качества одинаково понимают стоящие перед нашей компанией задачи?.

Опять вступает Кудрявый:

– А гарантия этому – требования ИСО 9001, выполняя которые ваша организация будет постоянно повышать качество своей работы.

– А где гарантия того, что выполнение требований ИСО 9001 приведет нашу компанию к процветанию? Кто это гарантирует и чем?

– Даже странно слышать такие вопросы. Ваше руководство решило, что вам это нужно. Еще вопросы есть?

– Есть! Как Вы видите свою роль при выполнении этого договора?

– Да как обычно, помогать вам писать документы СМК.

– А зачем нам эти документы? Ведь до сих пор мы прекрасно торговали без всяких документов. У нас даже должностных инструкций нет.

– Вот и плохо, что нет.

– А чем плохо? У нас каждый год происходит удвоение объема продаж, может быть, благодаря отсутствию должностных инструкций.

– Мы так ничего не успеем за отведенное время для обучения. Итак, повторяю, пункт 4.1 ИСО 9001 устанавливает следующие требования…

Звучит «Болеро» Равеля.

Должностные инструкции

Лысый беседует с руководителем отдела кадров:

– У вас столько проблем с персоналом, такая текучесть кадров, что, может быть, имеет смысл разработать должностные инструкции?

– Да пытались мы уже их разрабатывать. Два года назад все их написали и сдали директору, да с тех пор о них ни слуху ни духу.

– Пропали они, что ли с рабочего стола директора?

– Да нет, лежат там как миленькие. Я их вон вчера только видел. Лежат на месте, все в полном порядке.

– Так чего же директор с ними делает, что они два года лежат?

– А вот Вы его и спросите, а мне это неинтересно.

– Но как-то это странно, что проекты таких важных документов разработаны и лежат два года.

– Да ничего странного. Мне должностные не нужны, сотрудникам тоже. Значит, директору они тоже не нужны.

– Но ведь пора их уже утверждать!

– Вот Вы это директору и скажите, я-то тут при чем. Это же он их должен подмахнуть, а не я».

Звучит задорная песенка: «А нука песню нам пропой веселый ветер… обшарил все на свете. кто ищет тот находит. кто хочет тот не ищет.».

Матрица ответственности

Старожил беседует с Блондинкой:

– Невозможно в «матрице ответственности» участь все тонкости ответственности, полномочий, прав и обязанностей руководителей и сотрудников. А если чудо произойдет и это удается сделать, то через неделю это уже будет не так, поскольку будет новый клиент с новыми требованиями. Но зато «матрица ответственности» позволяет всем сотрудникам предприятия уйти от ответственности за качество своей деятельности.

Блондинка с широко раскрытыми глазами бежит к Кудрявому:

– Неужели «матрица ответственности» не является идеальным инструментом для установления ответственности?

– Является, является. Да как же без нее. Ее все делают. Я не знаю ни одного проекта, чтобы не делали матрицы.

– А разве стандарты ИСО серии 9000, которые скоро изменят весь мир, требуют разрабатывать матрицу ответственности?»

– ИСО 9001 требует, чтобы ответственность и полномочия были установлены, а про матрицу они действительно ничего не говорят».

– А почему в названии матрицы только слово «ответственность», но ничего не сказано о полномочиях?.

– Опять Вы пообщались со Старожилом? Ну не слушайте вы его! Он все специально против нас наговаривает. Нельзя же сбрасывать со счетов многолетний опыт многих специалистов. Значит, есть смысл, если все постоянно что-то делают.

Дискуссию продолжает подошедший Старожил:

– Может быть, именно поэтому ни у кого ничего и не получается.

– Дорогу осилит идущий!

– А мы уже куда-то движемся? Мы уже тронулись с места? Ваша матрица что-нибудь сдвинет в нашей компании в лучшую сторону?

– Да так можно договориться до того, что… А Тойота? А Деминг?

– Но они никакого отношения к вашему ИСО не имеют.

– Я не собираюсь с Вами спорить, мое время дорого стоит. Вот придут аудиторы, и я посмотрю, как Вы с ними поразговариваете.

Звучит жизнеутверждающая песня: «Он улыбнулся, рассмеялся, все цепи разорвал и за победу бьется, как герой.».

Процессный подход

Кудрявый беседует с главным технологом компании:

– Перед нами стоит задача начать сей момент описание жизненного цикла вашего предприятия и быстренько его закончить за пару дней. Аудиторы будут искать разные документы, тут вы им и выложите последовательность действий технологического отдела.

– Нет проблем, поскольку действительно работа каждый раз начинается с моей службы. Как только в отдел сбыта нашей компании поступает какая-либо заявка от клиента, так того сразу же выводят на нас, поскольку только мы можем решить все вопросы по срокам и номенклатуре. Но только Вы мне объясните, зачем это все надо.

– Ваше руководство заключило с нами договор на подготовку вашего предприятия к сертификационному аудиту. Для того, чтобы пройти этот аудит надо разработать документацию СМК. А в документах СМК должен быть продемонстрирован процессный подход.

– Но мы не применяем никакого процессного подхода. У нас в компании каждый сам за себя. В отделе сбыта только телефоны клиентов фиксируют. Бухгалтерия сама на себя работает. Отдел снабжения вообще непонятно чем занимается. Только мой технологический отдел за всех пашет.

– Вот мы с вашего отдела и начнем.

– Значит, опять нам за всех отдуваться?

– Но Вы же сказали, что с вашего отдела все начинается.

– Да обмишурился я, забылся немного. Это раньше так было. А теперь технологи в самом конце нашего жизненного, как вы говорите, цикла. У нас теперь сначала маркетинг, потом отдел сбыта, потом снабжение с бухгалтерией.

– Но Вы же только что… Технолог бросает на бегу:

– Некогда мне с Вами лясы точить, работать надо, заканчивать жизненный цикл.

В комнату входит Лысый и удивленно вслед убегающему говорит:

– Как он быстро побежал! Ну, что с описанием процессов?

– Плохо. Придется опять самим выдумывать и рисовать процессы.

– Ну и ладно. У нас ведь есть опыт описания процессов на птицефабрике. Там мы все сами рисовали.

– Но здесь же не птицефабрика!

Музыка Стравинского

– А какая разница? Внутренний аудит сделаем процедурой, а управление записями пусть будет процессом. Если им ничего не нужно, зачем нам-то гробиться и время терять в три раза больше за уже зафиксированную сумму денег. Сдадим им наши фирменные руководство и четыре обязательных процедуры. А схему процессов возьмем с птицефабрики.

– А рабочие инструкции тоже с птицефабрики возьмем?

– А с рабочими инструкциями они будут сами с органом на первом инспекционном аудите разбираться. А сертификационный аудит мы как-нибудь без рабочих инструкций пройдем. Сертификационный аудит страшен, но ответственность органа по сертификации начинается, по большому счету, с первого инспекционного аудита, который пройдет тогда, когда мы уже потратим все полученные деньги за подготовку СМК этой чудной компании к сертификации. Может быть, им повезет, и орган не будет копать до рабочих инструкций, ведь они сами тут не понимают, как идет работа. Откуда тогда это смогут понять аудиторы?

Лицо Кудрявого светлеет, Лысый заливисто смеется под звуки музыки Стравинского.

Кульминация – сертификационный аудит

В офис предприятия входят трое в черном. Камера сначала показывает напряженные руки, сжимающие черные портфели. Под ужасом увиденного (триллер все-таки) камера сползает ниже, и бедный зритель видит шесть мелькающих черных ботинок, безжалостно движущихся в сторону обреченной компании. Зловещая музыка звучит все громче, и кажется, что конца этому кошмару не будет.

Но все ужасы сертификационного аудита еще впереди. Аудиторы с каменными лицами здороваются с персоналом, которого почему-то бьет какая-то лихорадка, и голосом, ничего хорошего не предвещающим, спрашивают: «Документы, пожалуйста! Паспорт не нужно показывать, мы все про вас знаем. Документы СМК нам покажите, будьте так добры». Один из сотрудников падает в обморок, его быстро уносят, на его место встает другой. Персонала в компании почему-то очень мало. Некоторые внезапно сами заболели, другим запретили выходить на работу, чтобы не ляпнули того, чего не надо. Блондинка пытается протянуть аудиторам дрожащими руками какие-то папки с бумагами, но напряжение столь велико, что все бумаги падают и перепутываются.

Кадровик еле слышно хрипит:

– Может быть, кофейку?

Аудиторы разом поворачивают в его сторону укоризненные лица:

– Мы сюда работать пришли, а не чаи распивать. Директор, сориентировавшись:

– Вот и хорошо! Кофеек у нас особенный! Не какой-нибудь! Старший аудитор, однако не смягчаясь:

– Тогда со сливками и тростниковым сахаром, нерафинированным. А где будет наша рабочая комната, куда мы в течение трех дней сможем приглашать персонал?

Блондинка, подняв с полу половину бумаг, опять их роняет, и они перепутываются еще больше: