Текст книги "Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмерка»"

Автор книги: Дмитрий Кувшинов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Дмитрий Кувшинов
Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»

www.napisanoperom.ru

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения правообладателя.

© Д. Кувшинов, 2014

© ООО «Написано пером», 2014

Глава 1. Вступление

1. 1. Кому полезна эта книга?

● Студентам, изучающим менеджмент.

● Тем, кому предстоит завтра выйти на новое место работы, и это будет должность линейного руководителя.

● Руководителям отделов, решившим развить свои управленческие навыки.

● Руководителям служб управления персоналом.

Что отличает эту книгу от других изданий:

1. Множество книг по менеджменту нацелены на первых лиц компании. Они описывают не только функции управления сотрудниками (планирование, контроль, мотивацию, обучение и др.), но также функции бизнеса в целом (маркетинг, финансы, экономику, учёт и проч.). Такие издания явно перегружены знаниями для тех читателей, которые только начинают осваивать управленческую науку. Данная же книга написана именно для начинающих менеджеров, руководителей низового звена (линейных руководителей). Здесь рассматриваются только функции управления персоналом.

2. Автором сделана попытка разбить реальную работу линейного руководителя на три больших блока и восемнадцать конкретных управленческих функций, а также чётко их структурировать в формате должностной инструкции.

3. Эта книга написана практиком, за плечами которого более чем двадцатилетний опыт работы линейным руководителем, руководителем среднего звена и директором собственной компании.

1.2. Предисловие автора

Я один из десятков тысяч предпринимателей современной России, получивших высшее образование в Советском Союзе, проработавших несколько лет линейным руководителем на оборонном предприятии страны и затем создававших собственный бизнес в эпоху «лихих 90-х». Тогда нам казалось, что мы крутые управленцы. Мы гордились собой, ведь наш бизнес рос так быстро, что компания за три-четыре года из мелкой мастерской превращалась в крупную структуру с десятками филиалов и сотнями работающих в них людей.

Сейчас, с высоты прожитых лет и полученного опыта, я, конечно, осознаю, что все наши достижения были связаны не столько с нашим умением, сколько с отсутствием конкуренции. Мы, как американские золотоискатели позапрошлого века, несясь вперёд, захватывали золотоносные участки рынка, столбили и осваивали новые территории.

Как и многие мои коллеги по цеху, я осваивал профессию управленца вместе с ростом собственной фирмы, продираясь через нехватку навыков и знаний, по крупицам накапливая управленческий опыт. Имея высшее техническое образование, на этом пути перепробовал почти все варианты обучения: второе высшее образование в государственном вузе, зарождающиеся в России школы предпринимательства и филиалы зарубежных бизнес-школ, многочисленные семинары и тренинги. Сейчас я с гордостью смотрю на несколько полок в моём кабинете, уставленных специализированной литературой и раздаточными материалами.

За каждой из этих книг стоит мой новый опыт и определённые открытия, первым из которых была для меня книга Вячеслава Кондратьева «Семь нот менеджмента». После пятидневного семинара с участием автора я сравнил себя с человеком в тёмной комнате, когда вдруг после долгой темноты включили свет. Я понял, что управлял своим бизнесом, как пилот воздушного лайнера, где в кабине выключены приборы и занавешены все окна.

Представляете, какое это было облегчение увидеть положение самолёта, узнать его скорость, высоту полёта, остаток топлива?

А ведь Вячеслав Кондратьев всего-то упорядочил основные «компоненты» менеджмента и показал связь между ними. Это азы устройства любого бизнеса, которые должен знать любой школьник старших классов. Но, к сожалению, нас этому не учили. Мне понравилась выдержка из его книги, где говорится, что пока на Западе взрослые школьники изучали бухгалтерский план счетов, мы штудировали «Империализм и эмпириокритицизм» В. И. Ленина.

После этого я посетил десятки семинаров, прочитал много книг в различных областях бизнеса и со временем начал считать себя довольно грамотным управленцем.

У себя в компании мы начали применять такие инструменты, как бюджетное управление, управление по ключевым показателям, оценку персонала и некоторые другие техники, внедрили принципы внутреннего предпринимательства. Мы описали процессы в компании, создали работающие должностные инструкции.

Но надо сказать, что все эти знания и опыт не помогли избежать ошибок и потерь. Мы вели бизнес в России и не понаслышке сталкивались с «наездами» государственных органов, откатами, воровством и работой «на себя» сотрудников. Были и периоды больших разочарований, когда под воздействием внешних обстоятельств и из-за собственных ошибок приходилось принимать решения о сворачивании части бизнеса. И я понял, что знания и опыт не являются достаточными условиями для успеха в деле, обязательно нужно упорство, стойкость и много чего ещё.

Но всё-таки одна из главных проблем для бизнесмена – отсутствие подготовленных управленческих кадров, особенно на уровне начальников подразделений.

За двадцать лет работы я провел десятки собеседований с кандидатами на должность линейных руководителей и в большинстве случаев обнаруживал незнание ими основных функций управленца. Почти все кандидаты что-то знали в определённых областях, но чётко выстроенной картинки работы руководителя не было ни у кого. В лучшем случае назывались три-четыре функции, часто упоминаемые в учебной литературе: планирование, организация, мотивация и контроль.

На мой взгляд, это слишком общий взгляд; реальная работа руководителя в настоящее время структурируется гораздо более подробно. К сожалению, сейчас на полках книжных магазинов слишком мало литературы для рядовых менеджеров, начальников отделов и служб. В основном литература по бизнесу рассчитана на первых лиц компании, от простых предпринимателей до генеральных директоров крупных корпораций.

В толстых книгах по управлению и учебниках по MBA даны развёрнутые знания по маркетингу и продажам, экономике и финансам, постановке бухгалтерского и управленческого учёта, стратегического управления, ну и, конечно же, описаны управленческие функции менеджера: планирование, мотивация, контроль, обучение и т. д. Однако для качественного освоения полного бизнес-образования и получения степени BBA или MBA потребуется минимум два года, к тому же нельзя забывать о стоимости самого обучения.

Многие из практикующих менеджеров на это пойти не могут, да и рядовому руководителю для реальной работы большинство этих знаний просто не нужно, им нужна лишь та часть, которая касается вопросов управления людьми. Вот почему я решил написать эту книгу.

Я попытался взглянуть на управление с точки зрения практика и изложить работу руководителя в формате его должностной инструкции. Как мне кажется, эта книга написана простым языком, и я надеюсь, она поможет начинающим руководителям быстрее освоиться в управленческой работе.

1.3. Функциональные области бизнеса

Эту главу мы рассмотрим для того, чтобы показать уважаемому читателю, что такое компания, какие функции она выполняет и где среди этих функций находится управление персоналом.

Несмотря на огромное разнообразие предприятий, существующих на рынке, всех их объединяет то обстоятельство, что набор функций, которые они выполняют, практически одинаков. Неважно, где вы трудитесь – в частной клинике или на железной дороге, работаете в маленькой пекарне или же служите в огромной транснациональной корпорации – в вашей фирме исполняются такие же функции, как и в любой другой.

Во всех компаниях, предприятиях, фирмах кто-то обязательно работает в сфере тактического и стратегического маркетинга (пусть даже на предприятии нет такого подразделения), кто-то занимается производством товаров (или услуг), всегда есть люди, которые озабочены продажами, конечно же, есть бухгалтерия (или приходящий бухгалтер) и т. д.

Эти повторяющиеся во всех компаниях работы зачастую именуют по-разному: где-то их принято называть функциями менеджмента, где-то – компонентами или парадигмами менеджмента. Я бы в данном случае применил понятие «функциональная область бизнеса», так как в каждой такой области обязательно есть множество отдельных бизнес-функций.

Так, например, если логистику выделить в отдельную функциональную область, то она будет содержать в себе следующие функции:

● складирование,

● транспортировка,

● закупка,

● управление запасами.

На сколько таких областей нужно делить менеджмент предприятия? В этом вопросе среди множества различных бизнес-школ нет единого взгляда. Все они разбивают бизнес-функционал по-разному.

Вячеслав Кондратьев в своем российском бестселлере «Семь нот менеджмента» выделяет семь таких областей, многие программы МВА содержат десять-двенадцать основных функциональных направлений. При этом практически все школы выделяют такие функциональные компоненты, как:

● маркетинг,

● финансы,

● персонал,

● учёт,

● стратегия.

Определённую путаницу здесь вносит то обстоятельство, что под словом «менеджмент» одни понимают управление предприятием (бизнесом), а другие – управление персоналом (подчинёнными), третьи – и то и другое. Давайте попробуем внести некоторую ясность.

На мой взгляд, надо четко разделить эти два понятия. Когда кто-нибудь вам произносит слово «менеджмент», сразу уточняйте, что именно ваш собеседник имеет в виду – управление предприятием в целом или управление своими работниками. Это позволит вам избежать ошибок и непонимания.

Рис. 1. Двойственность понятия «менеджмент»

Давайте сначала разберём менеджмент как управление предприятием. Разбить его на функциональные области можно по-разному. Многие авторы, говоря о финансовой функции, одновременно подразумевают, что сюда входит и экономическая составляющая, и бухгалтерский учёт, хотя это понятия разные.

В большинстве случаев преподаватели МВА, выделяя маркетинговую функцию, включают сюда же и продажи. С точки зрения теории маркетинга Филиппа Котлера, всё правильно, и продажи прочно «сидят» одной из весомых составных частей маркетинга. Но можно функции маркетинга и продажи разделить, т. к. во многих крупных компаниях существует два независимых подразделения – отдел маркетинга и отдел продаж, и возглавляются они отдельными руководителями.

Я попробую предложить принцип выделения функций менеджмента, основанный на практике – практике построения организационных структур крупных промышленных предприятий.

Структура большого современного завода, как правило, поддерживает практически все функции бизнеса, и если деление проводить с точки зрения организационных структур реальных работающих предприятий, появляются следующие пятнадцать функциональных областей:

Рис. 2. Функциональные области бизнеса

Определенные функциональные области иногда могут не присутствовать в некоторых видах бизнеса. Так, например, компонента «Логистика» присутствует в основном на производственных и торговых предприятиях, где есть реальный материальный поток товара. В услуговом бизнесе логистики может не быть вовсе (если, конечно, не брать в расчёт движение канцтоваров в офисе ☺).

Или возьмём компоненту «Конструкция». Конструкторские отделы нужны только там, где разрабатывается сложный с технической точки зрения продукт (автомобиль, фасон одежды, дизайнерский план, архитектурный проект и т. д.). Если же ваша компания выпускает гвозди или удобрения, то, скорее всего, вы обойдётесь без специалистов, создающих конструкцию продукта.

Встречаются разновидности бизнеса, не использующие в своей деятельности никакого оборудования, например, консалтинг или обучение (хотя и здесь трудно обойтись без компьютеров и другой офисной техники).

Все остальные двенадцать компонент присутствуют практически в каждом бизнесе, независимо от его масштаба. Даже если у вас маленькая производственная компания, состоящая всего из пяти рабочих, то вы, как её директор, всё равно осуществляете все функции управления бизнесом:

● анализируете рынок,

● формируете отпускные цены,

● занимаетесь продажами,

● разрабатываете технологию работы для своих подчинённых (пусть даже в голове),

● контролируете работу оборудования и организуете его ремонт,

● управляете подчинёнными,

● снабжаете всем необходимым ваше небольшое производство,

● следите за качеством,

● набираете и обучаете персонал,

● распоряжаетесь финансами,

● просчитываете экономику,

● ведёте учет (или организуете его ведение по аутсорсингу),

● оформляете необходимые бумаги в соответствии с законодательством,

● обеспечиваете безопасность вашей маленькой компании от действий персонала, государственных органов, недружественных третьих лиц, конкурентов. (Кстати, следует заметить, что в Российской бизнес литературе уже встречаются упоминания о «Безопасности»).

Знания всех пятнадцати функциональных областей бизнеса вам нужны только тогда, когда вы являетесь первым лицом в компании. Конечно, на начальных этапах становления бизнеса необходимый объём этих знаний не так уж велик. Тем не менее, даже если вы всего лишь индивидуальный частный предприниматель в единственном лице, без начальных знаний экономики, финансов, бухгалтерского учёта, правовых основ ведения бизнеса вам не обойтись.

Чем крупнее компания, тем больше требуется знаний. Если вы претендуете занять пост генерального или исполнительного директора в крупном бизнесе, вам в большинстве случаев потребуется подкрепить ваши знания:

● в предметной области (конструкция, технология, оборудование, производство) – дипломом о высшем образовании по соответствующей специальности;

● в области управления – дипломом МВА.

Если же вы работаете линейным руководителем (руководите отделом бюро, участком), то знания всех компонент вам не нужны. Достаточно иметь лишь общее представление о функциональной структуре предприятия и понимать, чем заняты те или иные службы. А вот без чего вам не обойтись, так это без глубокого понимания функций, связанных с управлением персоналом.

Таблица 1. Требования к уровню знаний для руководителя подразделения и первого лица компании

В приведённой таблице красным цветом выделена область знаний, необходимых руководителю для управления подразделением. Зелёным же цветом обозначена вся совокупность знаний для управления предприятием в целом.

Таким образом, мы с вами, уважаемые читатели, на страницах этой книги будем рассматривать только функции управления персоналом, лежащие внутри красной линии.

1.4. Уровни управления

Руководители бывают разного уровня или ранга. Условно руководителей обычно делят на три группы:

1. Линейные руководители (руководят специалистами, отвечают, как правило, за один процесс деятельности). Иногда в литературе по управлению таких руководителей называют руководителями низового уровня.

2. Руководители среднего звена (руководят линейными руководителями, отвечают, как правило, за группу процессов в пределах одной области бизнеса).

3. Первые руководители (генеральные и исполнительные директора компаний – руководят руководителями среднего звена, линейными руководителями, отвечают за компанию в целом).

Рис. 3. Уровни управления

Заметим, что и генеральный директор большой транснациональной компании, и мастер на небольшом производстве являются руководителями и, как руководители, исполняют, по сути, одинаковые функции. Их-то мы и будем описывать здесь. Конечно, существует специфика в работе руководителей разного уровня, но состав функций при этом не меняется. Мы будем рассматривать все функции применительно в основном к линейным руководителям, а особенности их исполнения для руководителей среднего звена и топ-менеджеров оставим другим изданиям.

Надо отметить, что существует ещё одна категория работников, которые, по сути, руководителями не являются, но частично выполняют их функции. Это так называемые старшие специалисты: старший электрик, ведущий конструктор, старший лаборант, бригадир и т. д.

Все эти люди большую часть своего рабочего времени занимаются непосредственной работой специалиста (электрика, конструктора, лаборанта, рабочего), но, кроме этого, ещё и выполняют некоторые управленческие функции, связанные в основном с контролем, текущим распределением обязанностей, решением всякого рода мелких инцидентов. Чем больший процент времени у них занимают функции управления, тем в большей степени их можно относить к разряду руководителей.

Рис. 4. Место старшего специалиста в структуре управления

Для примера возьмем должность главного бухгалтера в небольшой растущей компании. Сначала, когда он выполняет все функции по ведению бухгалтерского учёта сам (делает входной контроль первичных документов, заносит информацию в бухгалтерскую базу данных, формирует налоговую отчетность и делает баланс), он на 100 % является просто специалистом.

По мере роста компании в бухгалтерии появляются подчинённые бухгалтеры, которые берут на себя часть задач по определённым участкам работы – расчёту заработной платы, учёту основных средств, материалов и т. д. Но если при этом большую часть учётной работы всё-таки выполняет главбух, он становится старшим специалистом.

Когда в подчинении у главбуха появляется достаточно много бухгалтеров – для ведения различных участков работы, а главный бухгалтер формирует только налоговую отчётность и баланс, то его уже можно отнести к разряду руководителей, так как основное время у него занимают управленческие функции (распределение обязанностей, обучение сотрудников, контроль, разбор инцидентов и решение проблем).

И только тогда, когда у главбуха появляется заместитель, которому он передаёт функции, связанные с налоговой отчётностью и балансом, он на 100 % становится руководителем.

Ниже приведена часть организационной структуры производственного предприятия, где можно посмотреть реальные примеры отнесения работников к тому или иному уровню управления.

Рис. 5. Организационная структура в разрезе уровней управления

Теперь давайте посмотрим на управленческий статус директора в компаниях с разным масштабом деятельности. По масштабу любой бизнес можно условно отнести к пяти группам:

● крупный бизнес,

● средний бизнес,

● малый бизнес,

● микробизнес,

● ИЧП.

Границы между этими понятиями достаточно условны, их обычно проводит налоговая инспекция в зависимости от оборотов и численности компаний. Так, к микробизнесу относят компании с численностью не более 15 человек, а к малому – не более 150 сотрудников. Деление предприятий по масштабу на пять групп отлично ложится на пять уровней управления.

Таблица 2. Роль первого лица в компании в зависимости от масштабов бизнеса

Из данной таблицы хорошо видно, как меняется статус руководителя компании в зависимости от её масштаба. Когда начинающий предприниматель регистрирует ИЧП, то он, по сути, не имея подчинённых, является руководителем (директором) своего предприятия, хотя одновременно выполняет и работу рядового специалиста.

По мере роста бизнеса у него появляются подчинённые сотрудники, предприятие становится микробизнесом, а его руководитель – старшим специалистом, который продолжает выполнять функции обычных работников, при этом тратя часть своего времени на управление. Типичным примером такого предприятия являются многочисленные представительства и маленькие филиалы торговых компаний, где руководитель филиала значительную часть своего времени посвящает общению с клиентами и сам осуществляет продажи.

Если компания продолжает расти, то её руководитель из старшего специалиста постепенно переходит в статус линейного руководителя, тратя большую часть своего времени на выполнение управленческих функций, а его компанию уже можно отнести к малому бизнесу.

После того как у директора в подчинении большинство сотрудников будут выполнять функции полноценных линейных руководителей, предприятие можно смело назвать средним бизнесом. При этом директор предприятия будет выступать в роли руководителя среднего звена, так как в подчинении у него будут находиться линейные руководители.

Когда речь идёт о крупном бизнесе, то количество подчинённых у топ-менеджеров приближается к количеству областей бизнеса (см. первую главу данной книги). Большинство этих сотрудников относится к руководителям среднего звена, и они возглавляют уже не отделы, а департаменты, службы или дирекции. Управленческая нагрузка на первых лиц возрастает, и она часто делится уже между двумя руководителями верхнего уровня – генеральным и исполнительным директорами.

Исполнительный директор при этом сосредоточивается на текущем руководстве компанией и обеспечивает координацию деятельности подразделений из различных областей бизнеса, а генеральный директор, как правило, ведает вопросами стратегии, рассматривает и утверждает различные регламенты, правила и процедуры, представляет интересы компании во внешней среде.

Хотелось бы сказать несколько слов о слове «генеральный». Сейчас в России понятие «генеральный директор» в значительной степени девальвировано руководителями мелких компаний и небольших бизнесов, которые смело себя так называют. На мой взгляд, первому руководителю называться генеральным директором разумно только тогда, когда появляется необходимость введения должности исполнительного директора, а должностные обязанности и ответственность реально делятся между двумя управленцами.

Зачастую руководители, наряду с управленческими, выполняют и другие функции, например, представительские либо функции, лежащие в какой-нибудь конкретной области бизнеса.

Когда генеральный директор участвует в судебных процессах, ведёт переговоры с ключевыми клиентами или договаривается с банками о кредитах, он не выполняет управленческую работу, а помогает другим службам (в данном случае – юридическому отделу, департаменту продаж и финансовой службе). Эти функции важны, но не касаются управления, и о них не будет вестись речь в этой книге.