Текст книги "Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмерка»"

Автор книги: Дмитрий Кувшинов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник

Часто данный раздел пишется формально. Приведу пример выдержки из должностной инструкции агента по снабжению (взято из интернета в свободном доступе):

1.5. В своей деятельности агент по снабжению руководствуется:

– нормативными материалами по вопросам выполняемой работы;

– методическими материалами по соответствующим вопросам;

– уставом предприятия;

– правилами трудового распорядка;

– приказами и распоряжениями директора предприятия, его заместителей, а также непосредственного руководителя;

– настоящей должностной инструкцией.

Из всего вышеперечисленного только три последних пункта конкретны. Из первых двух пунктов совершенно непонятно, чем же нужно руководствоваться сотруднику в своей непосредственной работе. Третий пункт предлагает обращаться к уставу, но где в реальной жизни агент по снабжению будет изучать устав предприятия?!

В этом разделе надо отразить конкретные документы, которые обязан знать и исполнять ваш подчинённый. Типичный пример таких документов:

● правила трудового распорядка,

● инструкция по технике безопасности,

● правила оформления бухгалтерских документов.

Вышеперечисленные документы обычно разрабатываются централизованными службами предприятия (службой управления персоналом, отделом по технике безопасности, бухгалтерией и т. д.), но бывают и такие документы, которые вам нужно будет разрабатывать самостоятельно.

Допустим, если вы руководите отделом продаж и часть ваших сотрудников ежегодно участвуют в отраслевой выставке, то вам полезно будет разработать «Правила работы сотрудников отдела продаж на выставках», где вы распишете:

● цели и задачи участия;

● дресс-код стендистов;

● технологию работы на стенде;

● отчётность и т. д.

Когда наступит время проведения очередной выставки, вы определите новый состав участников, которым останется просто изучить данный регламент.

Кроме этого, вам может понадобиться такой документ, как «Правила ведения телефонных переговоров», где вы можете расписать:

● скорость реакции ваших сотрудников на входящие звонки;

● стандартные фразы приветствия при разговоре;

● технику проведения телефонных продаж;

● ответственность за нарушения данных правил.

Подобные правила и процедуры надо создавать в виде отдельного документа только тогда, когда они касаются сразу нескольких должностей (в случае отдела продаж это чаще всего две должности: торговый агент на выезде и специалист по продажам в офисе). В случае если ваши правила касаются только одной должности, можно не создавать отдельный документ, а основные положения этих правил отразить прямо в должностной инструкции данного специалиста.

Требования к должности

Прописывать неформальные требования к должности (личностные и профессиональные) необходимо для того, чтобы:

1. Вы при составлении должностной инструкции вашего подчинённого чётко представляли себе уровень его знаний и компетенций. Это определит глубину детализации его должностных обязанностей, подскажет, какими правами его можно наделять и какую ответственность можно возлагать.

2. Служба управления персоналом, руководствуясь вашими подробными требованиями к персоналу, очень точно подобрала вам сотрудников.

Содержание данного пункта мы подробно рассмотрим в главе, посвященной подбору персонала, а здесь хочется только отметить, что подходить к данному вопросу надо неформально.

Рабочее место сотрудника

Не факт, что именно вы, как руководитель, будете организовывать рабочее место для своих подчинённых – на многих крупных предприятиях для этого существуют административно-хозяйственные отделы, но всё равно вам нужно проконтролировать хорошую организацию рабочих мест.

Если вы руководите рабочими, то рабочее место обычно продумывается разработчиками того оборудования, на котором трудится ваш подчинённый. Для рабочих специальностей вам остаётся только предусмотреть комнату для переодевания спецодежды, наличие персонального шкафчика, а также душ (если работа тяжёлая), туалет.

Для офисных работников, кроме стола с тумбочкой и стула, скорее всего, необходима оргтехника, канцтовары, средства связи и в большинстве случаев интернет. Вам, как руководителю, надо обеспечить пожаро– и энергобезопасность, а также освещенность рабочих мест. Зимой должно быть тепло, а летом прохладно. Если рабочее место оснащено компьютерной техникой, то, скорее всего, вашим подчинённым потребуются компьютерные программы.

Всё оборудование рабочих мест, включая программные продукты, нужно отразить в должностной инструкции (раздел «Рабочее место»).

Не последнее дело, где ваши подчинённые будут обедать. Хорошо, если рядом есть недорогая столовая, а если нет? В небольших компаниях иногда практикуют обеды на рабочих местах. Это не лучший вариант, но если это неизбежно, вам надо постараться найти немного места, где можно поместить холодильник, СВЧ и, если возможно, выделить отдельную зону для приёма пищи.

2. 5. Детализация должностных обязанностей

Должностная инструкция, как документ, решает сразу несколько задач, но главное её достоинство, на мой взгляд, в том, что она является важнейшим элементом в описании технологии деятельности компании. Именно в этом документе должны быть описаны должностные обязанности (за исключением должностных инструкций рабочих производственных подразделений, где это описано в технологических процессах технологами). Если на этапе формирования организационно-функциональной матрицы нам было достаточно получить только перечень функций, то в должностной инструкции надо каждую функцию расписать более подробно.

Итак, что пишем:

1. Что и как делать. Если функцию можно детализировать на операции и переходы, опишите их в той последовательности, в которой их надо выполнять. Пример детализации функции помощника руководителя:

«Актуализация регламентирующего документа»

Перечень операций:

– Экспертиза регламентирующего документа: на предмет отнесения к определенному типу и виду документа (в соответствии с классификацией, принятой в Положении о документообороте), на предмет соответствия принятым в фирме стандартам составления регламентирующих документов (Положение о документообороте).

– Размещение документа в соответствующем разделе «Реестра регламентирующих документов» (Y:/INFO/регламентирующие документы).

– Размещение в корпоративной информационной среде сообщения о введении в действие регламентирующего документа с указанием типа и вида документа, перечня лиц, подлежащих обязательному ознакомлению.

– Обновление Реестра ознакомления (Y:/INFO/Реестр ознакомлений. doc).

– Проставление отметок о произведенной рассылке и размещении на первом листе документа.

– Передача оригинала документа секретарю для сбора подписей с сотрудников, подлежащих обязательному ознакомлению.

Несколько слов о детализации. Почти всегда встаёт вопрос, до какой степени углубляться в подробности описания функций? Ответ здесь простой: до уровня компетенции специалиста, т. е. если вы чувствуете, что «разжёвывать» описание не требуется (специалист, подобранный по вашим требованиям к должности, обязан знать подробности выполнения функции), не детализируйте её.

2. Входы, выходы. Здесь указываем, что инициирует выполнение каждой функции. Обычно это какое-то событие, документ или команда. Также отражаем все документы, оформляемые при выполнении данной функции (конечно, если это имеет место). Эту информацию можно указывать в тексте, но если кому-то это покажется удобным, то можно и в табличном виде. Пример для функции помощника руководителя «Актуализация регламентирующих документов»:

Таблица 5. Табличный вид отображения входов и выходов

3. Указываем используемое оборудование, инструмент, программные продукты.

Здесь без фанатизма. Конечно, этот раздел является обязательным при составлении технологического процесса для рабочих на производстве, но для многих других должностей давайте перечень необходимого оборудования и инструментов, если это поможет внести какую-то ясность. Не обязательно писать в должностной инструкции секретаря, что при составлении делового письма следует использовать шариковую ручку.

4. Указываем все основные и вспомогательные материалы, используемые при выполнении данной функции, а также нормы их расхода. Этот пункт касается в основном только процессов основного производства и в большинстве должностных инструкций не указывается.

5. Указываем временные нормы выполнения функции (операции). Этот пункт в описании технологии нужен только тогда, когда вы эту норму будете использовать в дальнейшем для оценки эффективности труда работника или его мотивации. Справедливости ради надо сказать, что временные нормы часто выносят в отдельный документ.

Кроме раздела «Функции» некоторые компании выделяют ещё и раздел «Обязанности».

К разделу «Обязанности» надо отнести общие требования к работе, например:

● обязанность работника содержать своё рабочее место в чистоте;

● выполнять распоряжения руководителя, не противоречащие законодательству;

● выполнять правила трудового распорядка.

Это как раз и есть общие фразы, поэтому в этом разделе пишите только то, что обязательно нужно, без чего нельзя обойтись. Также к обязанностям можно отнести те функции, выполнение которых требуется лишь эпизодически (например, актуализация организационной структуры, регламентирующих документов, стандартов и т. д.).

2.6. Наделение правами и полномочиями

Большинство должностных инструкций сегодня обязательно содержат раздел «Права работника», где обычно можно найти очень малозначащие фразы типа:

● Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.

● Докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.

● Принимать решения в пределах своей компетенции.

В данном разделе для вашего подчинённого нужно обязательно отразить конкретику:

● право работника на расходование средств (или других ресурсов) предприятия в оговорённых пределах;

● право использования оборудования (служебного автотранспорта, офисной техники);

● право принимать решения в стандартных ситуациях (при этом надо конкретно описать, в каких ситуациях и в каких пределах);

● какие документы компании работник имеет право подписывать и визировать (либо сослаться на другой документ – доверенность, положение о правах подписи и т. д.);

● права работника в социальной сфере (отпуска, отгулы, больничные листы, перерывы для отдыха). Это можно не отражать в должностной инструкции, если эти права работника подробно расписаны в трудовом договоре или в правилах трудового распорядка.

Прежде чем приступать к наделению подчинённых правами, каждому руководителю необходимо проверить наличие таких прав у него самого. Приступая к работе, вы чётко должны знать, в каких пределах можете тратить деньги и другие ресурсы компании, в каких случаях можете принимать самостоятельные решения, какие документы визировать и подписывать. Лучше, чтобы эти права были прописаны на бумаге (в идеале в вашей должностной инструкции), и эта бумага была подписана руководителем. Иначе есть риск оказаться в неприятной ситуации, когда вы воспользовались правом, а прав-то у вас и не было.

Давайте разберём, что такое права на использование ресурсов компании. Приведём некоторые примеры.

● Можно дать торговому агенту право угостить своего клиента деловым обедом в пределах оговоренной суммы, при этом оформив соответствующие документы для бухгалтерии, или дать право снабженцу передвигаться на такси в командировке, но ограничить его право на проживание в дорогих гостиницах. Иногда подобные права и ограничения выносят в отдельный документ.

● Если вы руководите отделом закупок, то можете дать право своим сотрудникам закупать продукцию по предоплате либо под гарантийные письма компании, также можете давать право совершать закупки в пределах оговорённого лимита и т. д.

● Можете дать право ключевому сотруднику использовать служебный автомобиль для деловых поездок (если такое практикуется в вашей компании).

Теперь поговорим о правах на принятие решения.

Если вы предполагаете, что в работе вашего подразделения может возникнуть какая-либо ситуация, требующая решения, то дайте права квалифицированному работнику на принятие такого решения на месте. Это почти всегда касается случаев различных поломок, возникновения непредвиденных задержек или образования нежелательных очередей. Прописывая эти права в должностной инструкции, обязательно укажите возможные случаи применения предоставляемых прав.

Это сильно разгрузит вас от текучки, что здорово. Но, как обычно, есть и обратная сторона медали, связанная с контролем вашего подчинённого, насколько правильно он принимает решения и как своевременно он это делает. Вам придётся тратить на это определённое время, но это стоит того.

Очень значимой становится функция наделения правами и полномочиями, если ваши подчинённые сами являются руководителями или старшими специалистами. Здесь без делегирования полномочий не обойтись. Особенно важными являются права ваших сотрудников в области управления и принятия таких решений, как:

● наказание виновных;

● поощрение лучших работников;

● увольнение или приём на работу;

● изменение технологии работы в своём подразделении.

Делегируя полномочия вы, с одной стороны, частично теряете контроль над ситуацией, но в делегировании есть явные плюсы:

● вы высвобождаете часть своего времени для более важных задач;

● делегирование прав для ваших подчиненных является явной мотивацией;

● подчиненные растут как управленцы.

Поэтому совет может быть только один: наделяйте правами и делегируйте полномочия, как только почувствуете, что подчинённый готов их взять. Фиксировать переданные полномочия лучше сразу, и ни в коем случае не на словах, а в должностной инструкции, под роспись.

2.7. Наделение ответственностью

Если что-то случается в вашем подразделении и нельзя сказать, кто виноват, то, скорее всего, виноваты вы сами – в том, что не возложили на своих сотрудников ответственность. Ответственность всегда является спутницей прав и полномочий, поэтому, когда наделяете работника правами на принятие решений в какой-то деятельности, сразу же закрепляйте его ответственность за результаты этой деятельности.

Пример: дал право постовому регулировать движение на перекрёстке – возложи на него ответственность за пробки и аварии, произошедшие в его присутствии ☺.

Ну а если кроме шуток, то обычно ответственность на работников возлагают за:

● выполнение плана производства (продаж, отгрузок и т. д.);

● соблюдение технологических норм;

● сохранность вверенного имущества;

● обеспечение качества выпускаемой продукции (производимой услуги);

● ущерб, полученный по вине работников;

● соблюдение техники безопасности.

На сотрудников коммерческих подразделений также возлагают ответственность за дебиторскую задолженность покупателей и поставщиков.

Наделение ответственностью своих подчинённых решает для руководителя сразу две задачи:

1. Вносит ясность – кто и за что отвечает (определяет зону ответственности).

2. Определяет меру наказания.

Давайте посмотрим более подробно, какие бывают зоны ответственности. Появился новый клиент – сразу закрепите его за ответственным торговым агентом; установили в офисе новую технику – определите, кто будет отвечать за её сохранность; решили организовать вечеринку в отделе – назначьте организатора.

Таким образом, ответственность надо вводить:

1) для контрагентов, с которыми контактируют сотрудники вашего подразделения;

2) за материальные ценности, оборудование, дебиторскую задолженность;

3) за процессы и события;

4) за соблюдение планов, показателей и норм;

5) за ущерб, полученный по вине работников подконтрольного подразделения.

Приступая к наделению подчинённого ответственностью, линейному руководителю надо спокойно, не спеша перебрать все пять возможных зон, выбрать из них только самые значимые, где в результате безответственной работы может быть нанесён существенный ущерб для предприятия, и закрепить ответственность только за эти зоны, обязательно указав меру.

Теперь давайте поговорим о мерах наказания или мерах ответственности. Ответственность в бизнесе подразделяют на административную и материальную.

Административная ответственность регулируется трудовым кодексом и подразумевает, как правило, административные наказания:

● выговор;

● понижение в должности;

● увольнение сотрудника.

Материальная ответственность бывает коллективной и индивидуальной, полной и неполной. Как правило, полная материальная ответственность закрепляется договором о полной материальной ответственности и возлагается на кассиров, отвечающих за деньги и ценности в кассовых сейфах, а также на работников складов, отвечающих за товары, хранимые на складе. Слово «полная» говорит о том, что в случае пропажи денег из сейфа или товара со склада кассир и кладовщик обязаны возместить полную стоимость утраченных ценностей.

Неполная материальная ответственность подразумевает частичное участие виновного лица в покрытии ущерба. К примеру, если токарь по собственному недосмотру сломал очень дорогой токарный станок, то он может и за несколько лет не расплатиться за него, покрывая ущерб, но определённую меру наказания он понести должен.

Если это возможно, лучше меру ответственности работника определять сразу, не дожидаясь, пока что-нибудь сломается. И конечно, ответственность следует закреплять не на словах, а на бумаге, в должностной инструкции, под роспись.

Коллективная ответственность применяется там, где её невозможно закрепить за конкретными работниками. Самый типичный пример – когда коллективная ответственность возлагается на сотрудников склада, имеющих непосредственный допуск к продукции.

Когда вы наделяете ответственностью сотрудника, необходимо ответить не только на вопрос, кто отвечает, но и чем отвечает.

Пример:

Опоздал на работу на полчаса – штраф 100 рублей или отработай 1 час сверхурочно.

Сломал общий на отдел чайник – оплати ремонт или купи новый.

Допустил брак на производстве – покрой ущерб.

Материальная ответственность необязательно покрывается из кармана провинившегося сотрудника. Очень много ситуаций, когда более резонно не наказывать сотрудника напрямую сокращением его зарплаты, а уменьшать на сумму случившегося ущерба его ключевые показатели.

В качестве примера можно предложить систему закрепления ответственности за просроченную дебиторскую задолженность покупателей, которая практикуется в отделах продаж различных предприятий. Если покупатель вовремя не заплатил за поставленный товар, то компания несёт определённый ущерб, связанный с необходимостью дополнительно брать кредиты и пополнять недостающий оборотный капитал.

При этом сумма ущерба легко высчитывается как произведение суммы неоплаты на дневной банковский процент и на количество дней просрочки. Данный ущерб во многих случаях резонно не удерживать из кармана работника, а уменьшать на данную сумму ущерба его ключевой показатель – доход от продаж или маржинальный доход. При этом, конечно же, может применяться неполная ответственность, а ущерб распределяться в каких-то пропорциях между ответственным сотрудником, начальником отдела продаж и администрацией компании.

2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности

Надо сразу отметить, что разработка показателей (их формализация) иногда не требуется, например, на временных работах. Достаточно чётко поставить задачу, описать требования по количеству работы и её качеству. Но в большинстве случаев без показателей не обойтись.

Для чего же нужны показатели (зачастую их ещё называют ключевыми показателями эффективности – KPI (key performance indicator))? В основном они нужны для того, чтобы на их основе можно было построить систему оценки деятельности и мотивации сотрудников и целых подразделений.

Справедливости ради отметим, что разработкой показателей чаще всего занимаются не линейные руководители, а руководители среднего звена. По этим показателям они оценивают вашу работу как руководителя и достижения подразделения в целом. Если вам, как руководителю, хватает показателей, спущенных сверху для оценки работы ваших подчинённых, то хорошо. Если же нет – добавляйте новые необходимые вам показатели.

Показатели бывают финансовые и натуральные.

Финансовые показатели используются в компаниях всегда. К ним относятся:

● валовый доход;

● прямые и косвенные затраты;

● постоянные и переменные затраты;

● маржинальный доход;

● прибыль;

● собственный капитал;

● относительные финансовые показатели.

Они почти всегда измеряются в деньгах или процентах (если это относительные показатели). Эти показатели используются для оценки компании в целом, а также для оценки отделов продаж. Показатель «Издержки» обычно присутствует в оценке каждого подразделения, ведь этот показатель участвует в одном из самых важных документах любой компании – бюджете.

Наряду с финансовыми показателями есть и другие, измеряемые не только в деньгах, но и в штуках, тоннах, метрах, литрах, минутах и т. д. Это так называемые натуральные показатели. Они всегда используются для оценки производственных подразделений, а также многих других. К примеру, труд машинистки проще всего оценивать по количеству отпечатанных листов и по среднему количеству ошибок, а работу отдела информационных технологий можно оценивать по таким показателям, как:

● количество выполненных запросов на обслуживание;

● среднее время решения инцидентов;

● количество решённых проблем;

● общее время неработоспособности программных продуктов и систем.

Натуральных показателей встречается множество, каждое подразделение использует свои показатели. Что важно помнить при их разработке?

1. Показателей не должно быть слишком много.

Количество показателей разумно ограничивать по двум причинам:

● на их основании строится система оценки и мотивации; при множестве показателей она получается слишком громоздкой и, скорее всего, малоэффективной;

● каждый показатель нужно учитывать, а это деньги и время сотрудников.

Рис. 19

2. Показатели должны быть измеримы.

Допустим, если вы начальник отдела продаж и хотите измерять лояльность клиентов, то пока вы не придумали способ его измерять – это ещё не показатель. Если вы обозначите лояльность, как количество покупок клиента за отчётный период, то такой показатель уже становится измеримым, т. к. количество покупок легко извлечь из любой учётной системы.

Рис. 20

3. Учитывать показатели лучше методом двойной записи.

Метод двойной записи обычно используется в бухгалтерии. Принцип её достаточно прост: любая хозяйственная операция в учёте отражается дважды. Если где-нибудь что-либо прибыло, значит, где-то что-то обязательно убыло. Такой подход в учете позволяет минимизировать ошибки и делает достаточно простой систему проверки учетных операций.

4. Учётом показателей должны заниматься независимые (от них) специалисты.

Разрабатывая систему показателей, руководитель всегда должен представлять, кто и как будет их учитывать, и кто будет формировать отчёты. Лучше всего нагружать этой работой бухгалтеров. Они обучены выполнять эту работу профессионально, а самое главное, сотрудники бухгалтерии не зависят от показателей, которые они учитывают, то есть они беспристрастны.

Рис. 21. Показатели должны поддаваться учёту

Но, как правило, бухгалтеры неохотно берут на себя эту работу, и часто управленческий учёт и отчётность ведут сами исполнители, непосредственно выполняющие хозяйственные операции, то есть те люди, которые сами завязаны мотивацией на эти показатели. Это в корне неправильно, т. к. исполнителю всегда хочется немного приукрасить свой отчёт, не всегда хочется фиксировать случаи брака, опозданий, несоблюдение технологических режимов и т. д.

И здесь на руку им играет то обстоятельство, что часто управленческий учёт этих показателей ведётся «не строго», т. е. не с помощью принципа двойной записи, не опирается на первичный документ с подписью исполнителя, не всегда фиксируется в учётной программе. Информация в лучшем случае заносится в табличку Excel либо на кусок бумаги. Здесь что-то поменять либо не отразить проще простого. Об этом руководитель всегда должен помнить и строить систему показателей таким образом, чтобы получать максимально достоверные отчёты.

Конечно, в идеале надо дорабатывать учётную программу, вводить новые формы первичных документов, которые будут заполнять исполнители, и передавать их в бухгалтерию для ввода в систему и формирования отчётов либо приобретать дорогие учётные системы, в которых принципы двойной записи в управленческом учёте уже внедрены. Это, прямо скажем, очень не дешево, но на определённом этапе развития организации становится жизненно необходимо.

Нельзя обойти стороной разработанную в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном Сбалансированную систему показателей (англ. – Balanced Scorecard). Основная идея BSC состоит в том, чтобы завязать показатели со стратегией компании и сбалансировать систему показателей в виде четырех групп, лежащих в следующих областях бизнеса:

1. Финансы

2. Маркетинг

3. Процессы

4. Персонал

Эта система ещё достаточно нова и внедряется в основном на крупных предприятиях, зачастую при помощи квалифицированных консультантов. Система сбалансированных показателей охватывает всю компанию в целом, и если вы пока только линейный руководитель подразделения, то решение о применении такой системы, скорее всего, будете принимать не вы, а топ-менеджеры вашей компании.