сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 19 страниц)
Страхование жизни — один из наиболее зависимых от торговой марки видов бизнеса. Однако большинство страховых компаний с «цифроедами» во главе не понимают столь простой истины. О руководстве John Hancock, впрочем, этого сказать нельзя. Когда я пришел в компанию на должность директора по коммуникациям, передо мной была поставлена задача: превратить старую, вялую торговую марку в нечто столь же привлекательное для потребителей, как галстук-бабочка О.Риденбахера. К счастью, я пользовался полной поддержкой высшего руководства и Совета директоров компании.
Пятнадцать лет спустя имя John Hancock вошло в составленный газетой «New York Times» список 100 лучших торговых марок XX столетия. Что еще важнее, сильная торговая марка позволила нам опередить конкурентов по объемам продаж и темпам роста. Благодаря своему бренду мы убедили целое поколение потребителей, предпочитавших вкладывать деньги в акции и другие ценные бумаги, а не в страхование жизни, что являемся прекрасным местом для покупки и инвестиционных продуктов.
Конечно, в своем понимании значимости торговых марок я не оригинален. Сегодня менеджеры многих американских компаний уже поняли, что сильные марки нравятся потребителям больше, чем слабые. Возникло даже своего рода помешательство на торговых марках, и тому есть две причины. Во-первых, все понимают, что инвесторы готовы платить за акции известных компаний/брендов существенно большие деньги. Специализирующаяся на торговых марках консалтинговая компания Inter-brand ежегодно составляет список самых дорогих брендов мира и соотносит их стоимость с рыночной капитализацией компаний-владельцев. В 2000 г. торговой маркой № 1 была названа «Coca-Cola», на долю которой приходится более половины стоимости одноименной компании — 51% или $72,5 млрд.
Второй фактор «брендомании» — невероятная дестабилизация бизнеса в связи с появлением интернета. Буквально за одну ночь некая э-компания может невероятно возвыситься, а традиционная марка — пасть на колени. Первые представители электронного пространства стремились сначала завоевать себе место в сознании потребителей, а уж потом думали о прибыльности бизнеса (ярчайший пример тому — Amazon.com). Причем, как минимум, в краткосрочной перспективе данная стратегия оказывалась отнюдь не такой уж глупой, как представлялось «динозаврам» традиционной экономики.
Помешательство на брендах отнюдь не ограничивается бизнесом. Идея торговой марки просачивается в культуру быстрее любой другой бизнес-концепции. Киноактер Том Хэнкс открыто говорит о необходимости защиты своего имени. Штат Вермонт тоже считает себя брендом и издает законы, запрещающие организациям из других регионов США использовать в своих названиях слово «Вермонт». На вопрос корреспондента газеты «New York Times» о том, почему верующие со всей Франции предпочитают изгонять духов в соборе Парижской Богоматери, если это можно сделать в любой церкви, отец Клод Николас ответил так: «Очевидно, они считают Нотр-Дам лучшим. Они воспринимают собор как сильную торговую марку».
Стоит заговорить с любым экономистом на тему важности торговых марок, как оказывается, что он уже «обращен» в эту веру. Так зачем писать книгу по брендингу? А вот зачем: хотя все понимают важность сильной торговой марки, в американском бизнесе не найдется области с большим количеством ошибок, чем брендинг.
Ежегодно во имя торговых марок впустую тратятся миллиарды долларов. Компании по привычке «доят» свои марки, но не развивают их, расширяют марочные семейства, не интересуясь мнением потребителей об этом, приобретают ценные марки в погоне за «слияниями и очищением», а затем отдают их на заклание ради большего контроля над новыми организациями.
Решения о торговых марках нередко ставятся в один ряд с решениями о рекламе, хотя ставки здесь намного выше. Типичный пример — решение торговой компании Sears заняться финансовыми услугами. За ним последовали гигантские перемещения капитала, изменения в дистрибьюции, товарах, технологиях и персонале. К несчастью для Sears, потребители не торопились приобретать акции в магазинах, ассоциирующихся в первую очередь с гаечными ключами и майками.
Даже гении брендинга 1990-х гг., такие компании, как Nike и Coca-Cola, всеми силами старающиеся представить свои логотипы в правильном месте и правильном свете, и то иногда совершают ошибки. Причина в непонимании одного из главных принципов брендинга: торговая марка проявляется во всем, что делает компания. Это информация, которую вы осознанно выдаете потребителям, а также данные, поступающие в их сознание помимо воли компании.
По определению, торговая марка (бренд) — единственное, что приходит на ум покупателю, когда он слышит название вашей фирмы. Благодаря информационной революции слово «единственное» теперь включает в себя методы производства, контроль над качеством, экологические аспекты деятельности, обслуживание покупателей и все те многочисленные слухи, которыми полнится интернет. «Nike» — один из наиболее ярких примеров торговой марки, пострадавшей от не имеющего отношения к маркетингу аспекта. Мы имеем в виду условия труда на фабриках в странах третьего мира, где производится продукция компании. В 1996 г. в журнале «Business Week» была опубликована статья, в которой председатель Совета директоров Nike Фил Найт так отзывается об индонезийских субподрядчиках компании: «Есть вещи, которые мы способны контролировать, и есть вещи, которые находятся вне сферы нашего контроля». С юридической и практической точек зрения это нормально, однако с точки зрения брендинга корпорации следует стараться контролировать все, потому что нет такого аспекта бизнеса, ответственность за который не возлагалась бы на торговую марку. И действительно, в 1998 г. Nike подверглась резкой критике за организацию труда производственных рабочих. Ф.Найт признал этот факт с обескураживающей честностью: «Продукция Nike стала синонимом мизерной заработной платы, насильственных сверхурочных работ и деспотизма менеджеров».
Поскольку в торговой марке, как в фокусе, концентрируются все аспекты деятельности компании, то всякое решение: сокращение сервисных расходов, вход на новые рынки, услаждение шефа посредством спонсирования спортивной команды, — необходимо пропускать через бренд-фильтр. На практике же все происходит наоборот: о марке вспоминают с опозданием, а то и вовсе забывают. Почему? Потому что несмотря на все словоизлияния относительно концепции брендинга, инфраструктура большинства корпораций противоречит идее развития торговых марок.
Даже в самых лучших американских корпорациях находится множество людей, вся деятельность которых направлена на низведение торговой марки. Это юристы, прилагающие огромные усилия к тому, чтобы замедлить реакцию компании в кризисной ситуации, потому что краткосрочная ответственность для них важнее долгосрочных последствий для бренда. Это клерки, способствующие вызреванию скандалов, поскольку они не видят выгод обнародования своих подозрений. Это финансовые работники, из-за скупости которых «мускулы» сильных марок «атрофируются». А также менеджеры по рекламе, выбрасывающие миллионы на бессмысленные кампании. Бессмысленные потому, что они не понимают, что торговая марка определяет и направляет рекламу, а не наоборот.
В результате большинство бренд-менеджеров ведут войну на два фронта. С одной стороны, им необходимо превзойти конкурентов, с другой — преодолевать барьеры внутри собственных организаций. Под «бренд-менеджерами» я понимаю всех, кто в какой бы то ни было мере причастен к сохранению и улучшению торговой марки, начиная от просвещенного директора компании и заканчивая молодыми сотрудниками департамента связей с общественностью. Быть бренд-менеджером — значит мириться с возможностью прослыть несерьезным бизнесменом. Бренд-менеджер предлагает тратить деньги на такие непонятные для «серых масс» цели, как обретение маркой характера и создание ее положительной репутации. Что директорам, что молодым маркетологам постоянно приходится бороться с известным скептическим «гм».
Я написал эту книгу, чтобы помочь бренд-менеджерам победить и на внешнем, и на внутреннем фронтах. Создать великую торговую марку непросто. Для этого необходим лидер, убеждающий сотрудников компании в необходимости стремления к своему видению, тонкие чувства времени и меры, безоговорочная готовность отличаться от конкурирующих марок и при случае «закопать соперников». А также эмпатия к покупателям ваших товаров и к человечеству в целом. Быть великим бренд-менеджером — значит обладать всеми этими качествами. Вероятно, некоторым из них научиться невозможно.
Впрочем, кем бы вы ни были — игроком нового рынка или динозавром традиционной экономической системы, существует несколько правил, следуя которым вы придете к победе. О них и рассказывает предлагаемая вашему вниманию книга.
Благодарности
Многие дают обещание «когда-нибудь написать собственную книгу». Я тоже напишу… когда-нибудь.
Книга, которую вы держите в руках, есть результат напряженного, кропотливого труда многих, очень многих талантливых людей. Без них я бы не смог рассказать все эти истории, предложить советы и высказать свое мнение о брендинге.
Я хочу поблагодарить всех, кто принимал участие в работе над этой книгой, и прежде всего Мишель Оуэне, на редкость талантливую писательницу, перу которой, помимо киносценариев, принадлежат тексты речей для Марио Куомо и Билла Велда. Более года она терпеливо выслушивала, записывала и переводила мои «мысли вслух», проверяла факты и написала основную часть текста. Она перенесла мои слова на бумагу. Бекки Коллет, юрист по образованию и профессионал корпоративных коммуникаций по призванию, постоянно подталкивала меня к продолжению работы над книгой. Я очень ценю ее вклад в каждую страницу, каждое слово, каждый нюанс. Стив Бургей, юрист и вице-президент John Hancock, обладает не только блестящими редакторскими способностями. Он натолкнул меня на саму идею этой книги, а также уговорил реализовать ее. Джо Брейнер, талантливый исследователь, потратил много часов на сбор достоверной информации. Джим Марчетти, еще один юрист, досконально изучил каждое предложение, чтобы не просто соблюсти корректность, но и сохранить смысл повествования.
Я очень благодарен моей жене Жанне Д'Алессандро за ее советы, поощрение и редактуру. Она все время была рядом и мягко напоминала мне, что результат стоит затраченного на него труда. Будем надеяться, что она, как всегда, права.
Отдельное спасибо моему редактору Мэри Гленн и агенту Крису Калхауну за их профессиональную помощь.
Наконец, я хочу поблагодарить тысячи людей, с кем мне доводилось встречаться при обычных (и не очень) обстоятельствах, за их высказываемые и нашедшие отражение в «Войнах брендов» идеи.
Дэвид Д'Алессандро
Правило 1
Это торговая марка, дурачок
Введение
На классной доске в рабочем кабинете Джеймса Карвилла (автора блестящей предвыборной стратегии Билла Клинтона на ставших переломными выборах 1992 г.) никогда не стирались три слова: «Это экономика, дурачок».
Я часто думаю, что руководителей компаний следовало бы заставить сделать то же самое: снять со стены кабинета одну из картин К.Моне и приколоть на ее место лист бумаги со словами: «Это торговая марка, дурачок».
Современная история американского бизнеса изобилует примерами забывших о своих торговых марках руководителей компаний — теперь уже бывших высших менеджеров. Проблема состоит в том, что наличие знаменитого бренда обусловливает огромнейшую самоуверенность. И менеджеры слишком часто забывают о том, что самые известные марки пользуются всеобщим признанием лишь до тех пор, пока они радуют потребителей.
Когда самоуверенность была нормой
Самый невероятный пример самоуверенности в отношении торговой марки из всех, о которых я знаю, имел место в Citibank, в котором я проработал семь или восемь сюрреалистичных месяцев в конце 1970-х гг. Конечно, сегодня Citigroup является одной из крупнейших и лучших в мире финансовых компаний. Но тридцать лет назад это был «всего лишь» один из лучших в мире банков. Правда, за исключением подразделения, в котором мне довелось служить, — оно чрезвычайно напоминало сумасшедший дом.
У кого-то из наших сотрудников родилась «блестящая» идея: поскольку Citibank есть Citibank, все остальные менее крупные банки и кредитные союзы США будут с готовностью ему подражать. Группа специально нанятых «гениев» ударилась в размышления о том, что бы такое Citibank мог продавать другим американским банкам: компьютерные системы, пленки для обучения кассиров, готовые кредитные программы и т. п.
Ни один товар не казался слишком мелким или тривиальным. Наши боссы говорили: «Мы заказываем для банка рождественские календари, а ведь знаете, их можно продавать». Как будто какой-нибудь Wachovia Bank встанет в очередь за рекламной продукцией, изготовленной по заказу банка-конкурента. Качество предлагаемых к продаже товаров и услуг никого не волновало; все внимание уделялось тому, какой объем операционных издержек мы сможем покрыть за счет реализации различных товаров другим игрокам финансового рынка. Превалировало мнение: «Они купят, потому что это мы».
Раскрыть глаза на будущее нашего предприятия мне помогло одно совещание. В конференц-зале проходила презентация, на которой технические специалисты рассказывали о продуктах, которые нам предстояло продавать. В то утро нас почтил своим присутствием один из высокопоставленных руководителей банка, назовем его Боссом. Конечно, он никогда не спустился бы на пару-тройку ступеней корпоративной лестницы и не стал бы лично общаться с подчиненными. Для Босса таких должностей, как помощники вице-президентов (вроде меня), просто не существовало. Единственный, до кого он снисходил, был наш непосредственный руководитель.
В тот день одному из моих коллег не повезло: он выступал с презентацией о продаже компьютерных систем банкам-корреспондентам. Его речь изобиловала такими фразами, как: «Существуют некоторые ограничения», «Возможности продукта небеспредельны» и «Происходит отставание по времени».
Через несколько минут после начала презентации Босс ожил и приказал нашему начальнику: «Поставьте чашку».
Я понятия не имел, что он хотел этим сказать. Но наш руководитель кому-то что-то прошептал, и перед несчастным выступающим тут же появилась пластиковая кофейная чашка. Затем вице-президент объяснил выступающему, что всякий раз, когда его слова не нравятся Боссу, он обязан положить в чашку монету в 5 центов.
Вскоре позиция Босса стала очевидной. Он отказывался воспринимать все, что так или иначе приводило к срыву трафиков и задержкам с выпуском продукта. Как только произносились слова об очередных проблемах с продуктом, он небрежно поднимал вверх палец, показывая «пеону», что пора сделать очередной вклад в кофейную чашку.
У моего товарища была при себе всего пара пятицентовиков. Больно было смотреть на него, роющегося в карманах в поисках мелочи. В итоге, дабы несчастный смог закончить презентацию, наш начальник положил в чашку пятидолларовую банкноту.
Сцена поразила меня до глубины души. Несмотря на ребяческий характер происходящего, проект, о состоянии которого мой коллега хотел рассказать как можно искреннее, был весьма значительным и стоил миллионы и миллионы долларов. И потрясло меня не только то, что Босс, эта надменная глыба в обличии профессионального менеджера, заставил бы унижаться всякого, кто был честнее и компетентнее его самого. Меня поразила его заключительная реплика в конце совещания: «Мы — Citibank. Проблема в маркетинге, а не в продукте».
Иначе говоря, поскольку это Citibank, который опережает любой другой американский банк по всем показателям, качество того, что мы продаем, не имеет ровным счетом никакого значения. Необходимо продать то, что есть, и точка.
Босс, хотя и имел выдающийся послужной список, в принципе не понимал, что значит иметь на руках сильную торговую марку, в отличие от выступавшего сотрудника: мы должны были работать больше других и лучше других именно потому, что мы — Citibank. Мы обязаны должным образом блюсти свою репутацию. Учитывая, что малые банки, наши целевые покупатели, уже подозревали Citibank в намерении скупить их активы, мы физически не могли продать им никакие товары и решения, если только они не были существенно лучше других и без них было бы не обойтись.
Конечно, вскоре после того случая мой коллега уволился, не желая быть членом организации, где людей выставляют на посмешище только за то, что они честно выполняют свою работу. Да и я сам убедился, что подразделение ждет крах и лучше мне уйти из него, пока не поздно. Вне всяких сомнений, Citibank потерял на своей затее сотни миллионов долларов. К счастью, правление банка вскоре возглавил Джон Рид, Citibank превратился в предприятие с завидной энергией, а Босс был вынужден досрочно уйти на пенсию.
Я рассказал эту историю, потому что одно время подобные люди управляли многими американскими торговыми марками. В деловом мире свирепствовало самодовольство — отчасти потому, что это было характерно для менеджеров как представителей своего поколения.
