сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 19 страниц)
В один прекрасный день кто-то в головном офисе решил, что индивидуальные марки не столь важны, как относительно малоизвестный корпоративный бренд. Поэтому конгломерат провел массированную, но совершенно непонятную для аудитории телевизионную кампанию, в которой изображения бутылки кетчупа и индейки завершала фраза «Мы — Beatrice». В теории, наверное, предполагалось, что потребитель подумает: «Я куплю этот кетчуп, потому что его производит Beatrice. Боже, о чем я раньше думал! Зачем покупать какой-то другой соус?». А может быть, маркетинговая стратегия была еще хитрее. Возможно, потребитель должен был подумать: «Beatrice производит отличный кетчуп. Видимо, ее лампы не менее хороши!».
По правде говоря, для потребителей торговая марка «Beatrice» ровным счетом ничего не означает. В производстве фасованных товаров марка компании-изготовителя и близко не сравнится по значимости с брендами отдельных товаров. К примеру, компания Gillette владеет торговой маркой «Oral В», но ей хватает ума, чтобы не акцентировать внимание потребителей на данном факте. Руководство Gillette прекрасно осознает, что покупателям нет дела до того, что зубные щетки им предлагает производитель бритвенных станков.
Beatrice потратила на свою рекламу миллионы и миллионы долларов, но так и не смогла донести до потребителей сколько-нибудь осмысленную идею (в силу ее отсутствия). Что ж, зато теперь мы имеем гарантированный способ умерщвления фирмы, когда маркетинговый бюджет используется для раздувания щек, а не для действительно значимых коммуникаций с потребителями. Во всяком случае, в истории с Beatrice конец именно таков.
Помимо самопознания и самоанализа, создание хорошей марочной идеи невозможно в отсутствие дисциплины. Если вдуматься, задачи бренд-менеджера не слишком отличаются от целей, которые преследует политический деятель. А что отличает хорошего политического стратега? Он придумывает идею, которая, во-первых, подходит «продукту», который преподносится избирателям, а во-вторых, оказывает воздействие на граждан. Затем он стремится донести ее до сознания электората, пока у избирателей не возникает прочных ассоциаций с «продуктом» и они уже не в силах ему противиться.
Ли Атуотер, главный стратег Джорджа Буша-старшего на выборах 1988 г., решил построить кампанию на том, что основной соперник действовавшего президента США, демократ Майкл Дукакис, якобы являлся ничего не понимающим в реалиях жизни либералом. Идея эта продвигалась столь дисциплинированно, что Л.Атуотер даже назвал Вилли Хортона кандидатом на пост вице-президента при М.Дукакисе. (Во время губернаторства М.Дукакиса в штате Массачусетс отбывавший тюремное заключение В.Хортон был отпущен «на побывку» и совершил зверское убийство. Для республиканцев он стал фигурой, демонстрирующей отношение М.Дукакиса к преступности.) После того, как Дж.Буш был избран президентом США, Ли Атуотера назвали гением, хотя и с приставкой «адский». Дж.Буш-старший не был переизбран на пост президента, но знамя привлечения внимания общественности к злободневной идее подхватил Дж.Карвилл («Это экономика, дурачок»), который привел к победе на выборах 1992 г. Б.Клинтона.
Подобная дисциплина необходима и создателям торговых Марок. Мы в John Hancock еще много лет назад определили, что хотим отличаться от других страховых компаний США, всех этих равнодушных организаций с похожими на мавзолеи офисами и подкрепляющими гранитную холодность марочными идеями. В каком-то смысле страхование жизни — бизнес действительно очень равнодушный, как букмекерство и «акулий промысел» — ростовщичество. Мы делаем ставку на то, что вы проживете дольше, чем записано в вашем страховом полисе, а полученные деньги вкладываем — инвестируем — в проекты с привлекательной нормой возврата средств. Однако в John Hancock не считают, что пропаганда холодного расчета идет на пользу бизнесу.
Поэтому краеугольным камнем нашей торговой марки была выбрана эмпатия. Мы не бравируем собой; мы демонстрируем, что понимаем опасения и надежды покупателей наших страховых полисов. На этом сфокусирована вся наша деятельность. Мы просто отказались от рекламных объявлений типа «У нас вы можете воспользоваться любыми финансовыми услугами». Если реклама не отражает нашей эмпатии к покупателям страховок, мы ее отвергаем. Если спонсорское участие в спортивном мероприятии не показывает потенциальным клиентам, что мы заботимся о них, мы отказываемся от предложения его устроителей.
Марочная идея должна оставаться значимой
Между политической кампанией и брендингом есть одна существенная разница: кампания по продвижению торговой марки никогда не заканчивается. Подобрать для марки правильную идею непросто, но, возможно, еще более сложно придерживаться ее на протяжении длительного времени. Ведь торговые марки просто не способны стоять на месте. Им приходится сохранять всю ту лояльность потребителей, что возникла за время существования бренда, и постоянно изменяться, идти в ногу со временем.
Наиболее ярким уроком на тему релевантности служит пример компании Levi Strauss&Со. Одна из величайших торговых марок в 1990-х гг. «Levi's» утратила более половины принадлежавшей ей доли рынка джинсовой одежды. Только в период с 1996 по 1999 г. объем продаж сократился на 28%, и только потому, что компания упустила поколение X. Долгое время ее руководство не замечало или не желало признать того, что молодежь уже не носит узкие джинсы, а других у Levi's не было. Менеджмент компании не придавал значения и тому обстоятельству, что юноши и девушки перестали совершать покупки в универмагах, основных дистрибьюторах продукции Levi's. Вместо того, чтобы обратиться с предложением к молодежи: «Покупайте наши джинсы, потому что в них вы будете выглядеть круто», самодовольная Levi's придерживалась своей «вечной» идеи: «Приобретайте наши джинсы, потому что мы их изобрели».
Да, продвижение торговой марки «Levi's» всегда строилось на традициях компании, ее историческом наследии и аутентичности продукции. В следовании традициям нет ничего плохого, если только компания и ее марка не превращаются в мумии. А неспособность заинтересовать молодых людей, стремящихся любой ценой отличаться от предыдущего поколения, может оказаться смертельно опасной. Levi's упустила из виду один важный принцип: молодежь изо всех сил старается не носить то, что нравилось их родителям.
Помню, сразу после колледжа мне досталось незавидное поручение: провести для компании Gillette исследование привычек молодых людей в отношении личной гигиены. Учтите, то было время расцвета движения хиппи, когда подростки мыли голову в лучшем случае раз в неделю. Никогда не забуду, как один парень терпеливо втолковывал мне: «Ты пойми, я не желаю покупать ничего из того, что приобретает мой отец. Я не хочу „Old Spice“, я не желаю „Gillette“, я ненавижу „Aqua Velva“. Да я из кожи вон вылезу, лишь бы не пахнуть так, как мой отец». Пришлось мне рапортовать, что компания вряд ли сумеет пробиться на этот рынок.
К сожалению, некоторые компании настолько утрачивают связь с реальностью, что изменить восприятие потребителями их марок, сделать их более современными становится почти невозможно. В этой связи на ум приходит компания розничной торговли Montgomery Ward, известная также как «monkey ward» (англ, «обезьянник»). Одна модернизация магазинов сменяла другую, а марочная идея оставалась неизменной: самый безвкусный товар в самой скучной обстановке. В конце 2000 г. владелец компании GE Capital, приняла решение о том, что 128-летняя история этой торговой марки завершилась.
«Оживить» старую марку с никому не интересной идеей сложно, но возможно. Но только в том случае, если вы умеете слушать и слышать потребителей. В середине 1990-х гг. компания Wolverine, производитель обуви «Hush Puppies», столкнулась с традиционной проблемой: необходимо было ревитализировать вышедшую из моды марку, а традиционные средства, например активная реклама, не помогали. И тут до компании дошла информация, что в Нью-Йорке подростки раскупают в дешевых магазинах старомодные ботинки «Hush Puppies». К счастью, руководству хватило ума развить этот маленький успех в новую моду. Заручившись поддержкой дизайнеров, которые помогли обновить ретро-стиль «Hush Puppies», Wolverine удалось превратить, казалось бы, почившую в бозе марку в самый настоящий хит.
Классическое маркетинговое исследование позволяет узнать о том, что думает средний потребитель. Но оно не способно идентифицировать те малозаметные аспекты культуры, из которых рождаются тенденции, перерастающие в гигантские объемы продаж. Поэтому если компания планирует обновить свою торговую марку, она должна сосредоточиться на тех немногих, кто покупает ее, и попытаться выяснить, почему они это делают.
Марочная идея должна оставаться последовательной
Огромное число торговых марок сбиваются с пути потому, что бренд-менеджеры не поддерживают значимость заложенных в них идей. Еще большее количество неудач связано с непоследовательностью. Любого менеджера марки подстерегают миллионы поводов затемнить, скрыть или запутать идею своего бренда. Но в основе его искушений, вообще говоря, лежат две причины: скука и стремление к росту.
Рассмотрим первую из них. Сотрудники компании работают с торговой маркой очень много времени и поэтому устают от нее гораздо быстрее, чем простые потребители. Классическая ситуация — продвижение по службе. В один прекрасный день у компании появляется новый вице-президент по маркетингу, а то и новый директор. Он получает новую должность и въезжает в новый офис. Менеджер отдает указания переставить мебель, развесить на стенах любимые картины, ставит на стол фотографии жены и детей. А затем он произносит: «Мы оставим лучшее из старого и добавим лучшее из нового». И тут же на свет появляется нечто такое, чего потребителям никогда не понять. Аплодируют же «смелости» нового начальства только рекламные агентства, дизайнеры и те, кому достается заказ на изготовление канцтоваров с новым девизом компании.
К примеру, один из старших менеджеров страховой компании John Hancock настаивал, чтобы мы заменили в логотипе знаменитую подпись Джона Ханкока на его имя, написанное обезличенными прописными буквами. Неважно, что мы живем с этой подписью с 1862 г. и что логотип компании, один из старейших в Америке, является символом ее кредитоспособности и стабильности. Неважно, что наш торговый знак знаком любому школьнику и что, изменив его, мы фактически лишились бы права на использование подписи Джона Ханкока. Менеджер явно устал от логотипа. К счастью, вскоре он ушел из компании, прихватив и свои прописные буквы.
Однако идиотизм руководителей компании представляет для торговой марки не самую большую угрозу. Куда опаснее неослабевающие требования роста, которые ощущает на себе любое открытое акционерное общество. Рано или поздно, большинство компаний предпринимают попытки расширения семейств своих марок путем подключения к ним новых категорий товаров или даже новых видов бизнеса. Учитывая всеядность компаний с большой рыночной капитализацией, весьма высока вероятность начала эпохи диверсифицированных конгломератов, когда, к примеру, сегодня Disney приобретает свиноферму, а завтра — страховой бизнес.
Незначительные расширения, когда в члены марочного семейства включаются тесно связанные с его членами продукты — Miller (пивоваренная компания) добавляет к уже имеющимся сортам пива «Miller Lite» или E*Trade приступает к э-банкингу, — могут быть совершенно оправданными. Но даже такие расширения, несмотря на их целесообразность, связаны с определенными рисками и не приемлют легкомысленного к себе отношения.
Еще в бытность консультантом по связям с общественностью я, признаться, участвовал в одном из худших в мире расширений семейства торговой марки. Нашим клиентом была компания National Distillers, обеспокоенная происходившим в начале 1970-х гг. глубоким спадом в потреблении виски. В то время в США были приняты жесткие законы против вождения автомобиля в нетрезвом виде, да и вообще потребление крепких алкогольных напитков считалось все менее и менее социально приемлемым. Люди не хотели «клевать носами» на работе и уж точно не могли позволить, чтобы посторонние учуяли пары алкоголя при выдохе. Вместо бурбона посетители баров заказывали водку, вместо коктейлей — вино (даже перед обедом), что отнюдь не радовало производителей виски. Прямо скажем, такая ситуация выводила их из себя.
Поэтому National Distillers, а вместе с ней и несколько других производителей алкоголя, создала некое «светлое виски» под торговой маркой «Old Crow Light» (англ. «Старый ворон»). Новый виски выдерживался не в обожженных дубовых бочках, что придавало бурбону его характерный коричневатый цвет и насыщенный вкус, а в обычных, в результате чего цвет становился светлее, а вкус — проще. Идея марки звучала так: «На вид — „Chardonnay“, на вкус — виски».
Вместо осуществления мониторинга рынка и использования возникающих тенденций, National Distillers поступала с точностью до наоборот: упорно сопротивлялась всему новому. Компания была уверена, что светлое виски «Crow Light» потеснит прочие недорогие напитки и займет верхнюю ступень алкогольного «пьедестала». Ее агентство по связям с общественностью, наоборот, серьезно опасалось за судьбу нового продукта. Исследования в фокус-группах позволили сделать вывод, что их потребители проявляли самое что ни на есть негативное отношение к «Crow Light». Один из респондентов даже предложил заправлять новым виски автомобили.
Я был одним из главных участников проекта и понимал, что для привлечения внимания аудитории необходимо нечто нетрадиционное. Мы организовали презентацию в Park Lane Hotel в Нью-Йорке, а я отправился на Лонг-Айленд на встречу с одним голливудским дрессировщиком в надежде одолжить у него ворона для нашего мероприятия. Такая птица у него была, к тому же она была обучена облегчаться каждый раз, когда дрессировщик свистел в маленький свисток.
Еще у него были почтовые голуби. Я решил, что это будет интересный способ рассылки приглашений на презентацию. Наши посыльные доставили голубей репортерам и редакторам целевых изданий, те написали свои ответы, вложили их в специальные капсулы и выпустили птиц в окна. Правда, один нью-йоркский редактор отправил голубя мне лично — мертвого, с воткнутым ему прямо в сердце карандашом. Не самый добрый знак, надо сказать.
Впрочем, вечеринка началась очень хорошо, собралось много представителей изданий, публикующих статьи на темы напитков и стиля жизни. У нас был запланирован конкурс на лучший коктейль с использованием «Crow Light», для чего мы пригласили десяток барменов и снабдили их всем необходимым от фруктового сиропа до мороженого. В течение часа они смешивали коктейли, а затем, уже чувствуя приятное алкогольное возбуждение, подзывали посетителей со словами: «Попробуйте мой напиток, и я попробую ваш».
Среди приглашенных выделялся журналист из «Penthouse», облаченный в белоснежный костюм и сопровождаемый двумя девушками-моделями. Он был явно увлечен собой, однако в какой-то момент заметил дрессировщика с вороном на руке и, по-видимому, решил, что неплохо было бы подержать птицу самому. У него в руках уже были две «пташки», но журналист настаивал на необходимости третьей.
Дрессировщик ответил отказом, и тогда журналист отправился ко мне жаловаться. В конце концов я не выдержал и сказал дрессировщику: «Ладно, дай ты ему ворону».
Некоторое время мы наблюдали, как он расхаживает с важным видом и вороном на плече. Чувствуя неловкость, я шепнул дрессировщику: "Знаешь, меня меньше всего волнует, что про нас напишут в «Penthouse».
Специалист по пернатым с пониманием посмотрел на меня, достал из кармана свисток и дунул в него. И ворон сделал то, чему его долго учили, прямо на белый пиджак джентльмена. Эффект был потрясающий — девушки отпрыгнули в разные стороны.
После того, как присутствующие продегустировали во всевозможных коктейлях и в чистом виде по меньшей мере бочку виски, они добрались до фуршета. Мне пришла в голову идея приготовить все блюда с использованием «Crow Light». Там был фруктовый напиток, но вместо ликера в качестве основы использовался наш виски. Винный соус содержал не вино, a «Crow Light». Телятина подавалась не под соусом из итальянской марсалы, а под соусом из того же виски. «Crow Light» входил даже в состав десертов.
К тому времени когда директор по маркетингу National Distillers должен был произнести речь, публика набралась весьма изрядно. Выступающий вышел, достал свои слайды, но никто из 150 человек был уже не в состоянии делать записи. На лицах некоторых репортеров виднелись характерные следы контактов с крем-брюле, с сиропом из «Crow Light».
