Текст книги "Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса"

Автор книги: Дэвид Аллен

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Глава 3. Творческий подход к реализации проектов: пять этапов планирования

Когда делаешь мелкие дела, следует думать о крупных, чтобы все мелкие продвигались в нужном направлении.

Элвин Тоффлер

Основными составляющими внутренней уверенности и контроля над ситуацией являются: (1) четко сформулированные результаты (проекты) и первоочередные действия, необходимые для того, чтобы продвинуться к их осуществлению, а также (2) напоминания, объединенные в надежную систему, к которой вы регулярно обращаетесь. Я называю это концентрацией внимания в горизонтальной плоскости. Хотя, на первый взгляд, процесс может показаться весьма простым, его реальное применение позволяет достичь глубоких результатов.

Улучшение «вертикальной» концентрации внимания

Практически всегда главное, в чем вы будете нуждаться, – горизонтальная концентрация внимания. Впрочем, иногда вам может понадобиться больше рвения и сосредоточенности, чтобы получить контроль над проектом, принять верное решение или запланировать дальнейшие шаги. Именно в таких ситуациях в игру вступает вертикальная концентрация внимания. Умение продуктивно мыслить в «вертикальной» плоскости и внедрять результаты этого процесса в индивидуальную систему – это второй мощный инструмент интеллектуального труда.

Задача в том, чтобы выбросить проекты и обстоятельства из головы, но при этом не оставить без внимания ни одной мысли, которая может оказаться полезной.

Данный тип мышления не должен быть формализованным. Большая часть рассуждений носит неформальный характер: я называю его «планированием на обратной стороне конверта» – вы записываете идеи на обороте конверта, обсуждая с коллегой в кафе план и график торговой презентации. На основе собственного опыта могу сказать, что это – самый продуктивный тип планирования, которым вы можете заниматься, если говорить о соотношении результатов и затрат энергии с вашей стороны. Да, время от времени приходится разрабатывать более формальную структуру или план, чтобы уточнить этапы работы, последовательность действий или приоритеты. Более детальные планы понадобятся вам и для того, чтобы совладать со сложными ситуациями: например, когда нужно создавать команды, отвечающие за внедрение отдельных этапов проекта, или готовить варианты бизнес-планов, чтобы убедить инвестора в своей компетентности. Но обычно вы в состоянии весьма продуктивно работать, имея под рукой только конверт и карандаш.

Потребность в формализованных моделях не является самой серьезной проблемой в деловой сфере; обычно у тех, кому нужны модели, они уже есть или, в крайнем случае, они могут их освоить в процессе получения образования или профессиональной подготовки. Вместо этого я обнаружил, что самый серьезный пробел – это отсутствие модели, ориентированной на проект, которая бы подходила «всем остальным». Нам нужны методы, позволяющие обосновать и подкрепить наши рассуждения независимо от того, насколько неформален их характер. Сеансы формального планирования и мощные инструменты планирования (такие как компьютерные программы реализации проектов), несомненно, могут оказаться полезными, но слишком часто участникам деловой встречи нужно встречаться еще раз – проводить так называемую «планерку на обороте конверта», – чтобы действительно выполнить и взять под контроль весь объем работы. К тому же участники более формальных и структурированных встреч склонны упускать из виду как минимум один критический вопрос: для чего осуществляется проект. Деловые встречи не оставляют времени для мозгового штурма, т. е. для разработки массы идей, о которых никто даже не задумывался, позволяющих сделать проект интереснее или прибыльнее. И наконец, мало подобных встреч продуцируют такой уровень решительности, который нужен для четкого определения дальнейших действий и распределения ответственности за различные аспекты внедрения проекта.

Продуктивный способ анализа проектов, ситуаций и тем, который позволяет получить максимальную отдачу при минимальных затратах времени и сил, все-таки существует. Причем это естественный образ мышления и планирования, хотя мы и не всегда придерживаемся данного способа, когда сознательно пытаемся завоевать контроль над проектом. Как показывает мой опыт, когда люди строят планы преимущественно в естественной и неформальной обстановке, они избавляются от внутреннего напряжения и достигают лучших результатов.

Модель естественного планирования

Самый опытный планировщик в мире – это ваш мозг.

Вы уже знакомы с самым лучшим и продуктивным планировщиком в мире: это – ваш мозг. Вы сами в действительности являетесь планирующей машиной. Вы планируете свои действия, когда одеваетесь, обедаете, идете в магазин или просто разговариваете. Хотя процесс может показаться несколько спонтанным, прежде чем ваш мозг даст сигнал к физическому совершению действия, он должен выполнить достаточно сложную последовательность шагов. Ваше сознание проходит пять стадий при выполнении практически любого задания:

1. Определение цели и принципов.

2. Формирование картины конечного результата.

3. Мозговой штурм.

4. Организация.

5. Определение следующих действий.

Простой пример: планирование ужина в ресторане

Что послужило поводом вашего последнего ужина в ресторане? Это мог быть любой набор стимулов – желание утолить голод, пообщаться с друзьями, отпраздновать торжественное событие, подписать деловое соглашение или завязать роман. Как только любой из этих поводов превратился в реальное побуждение, которое вы хотели развить, вы начали строить планы. Ваше намерение превратилось в цель и автоматически запустило процесс внутреннего планирования. Ваши принципы определили границы вашего плана. Вы, вероятно, не задумывались над принципами ужина в ресторане, но вы планировали выход в рамках этих принципов: у вас есть требования к пище и обслуживанию, цене, удобству, и комфорту – и все они могли сыграть свою роль. В любом случае, цель и принципы стали движущей силой и определили границы ваших планов.

Как только вы решили выполнить поставленную задачу, какие конструктивные идеи посетили вас, прежде всего? Вероятно, не «пункт плана II.A.3b». Вашей первой мыслью, вероятно, было что-то вроде «поесть чего-нибудь из итальянской кухни у Джованни» или «посидеть на террасе в придорожном кафе». Вы, вероятно, также представили себе какую-нибудь радужную картину собственных ощущений или предстоящего вечера в целом – возможно, людей, которые придут на ужин, его атмосферу и/или исход. Это было формирование картины конечного результата. В то время как ваша цель отвечала на вопрос почему вы идете ужинать, сформированная вами картина являлась ответом на вопрос что: отражала физическую обстановку, звуки и ощущения, которые наилучшим образом соответствовали достижению цели.

Как только вы определили свое видение результата, какие процессы начались в вашем сознании? О чем вы начали думать? «Когда нужно идти в ресторан?», «Он сегодня работает?», «Много ли будет посетителей?», «Какая сегодня погода?», «Имеет ли смысл переодеваться?», «Есть ли в баке бензин?», «Что заказать на ужин?» Это – мозговой штурм. Перечисленные вопросы являются частью естественного творческого процесса, который начинается, как только вы задаетесь определенной, еще не достигнутой, целью. Ваш мозг заметил разрыв между вашими ожиданиями и текущим положением вещей, и начал устранять этот «когнитивный диссонанс», пытаясь заполнить пробелы. Началась фаза процесса естественного планирования, которую характеризует вопрос «как». Но ваше сознание начало размышлять несколько хаотично и спонтанно, формируя множество разных аспектов выхода на ужин. Вам, вероятнее всего, не понадобилось физически записывать их все на листе бумаги, но вы воспроизвели этот процесс в уме.[2]2
  Впрочем, если вы собрались организовать торжество в честь недавнего триумфа своего лучшего друга, для записи всевозможных трудностей и деталей, которые могли заполонить ваше сознание, вам бы понадобилась хотя бы оборотная сторона конверта.


[Закрыть]

Как только вы сгенерировали список идей и обдумали все детали, вам ничего не остается, кроме как приступить к их организации. Первым делом вы могли подумать или сказать: «Сначала нужно узнать, открыт ли ресторан» или «Давай позвоним Андерсонам и узнаем, не хотят ли они пойти с нами». После того были сгенерированы идеи, относящиеся к достижению требуемого результата, ваше сознание автоматически начинает сортировать их в зависимости от компонентов (подцелей), приоритетности и/или последовательности действий. Компоненты могут формулироваться так: «Нам нужно определить требуемые ресурсы, состав участников и место проведения». Приоритеты могут выглядеть следующим образом: «Важно определить, согласится ли наш клиент на деловой ужин». Последовательность действий такова: «Сначала нужно проверить, открыт ли ресторан, затем – позвонить Андерсонам, а после этого – начать собираться».

Наконец (если вы действительно решили осуществить задуманное – в данном случае пойти на ужин), вы сосредотачиваетесь на следующем шаге, который необходимо предпринять, чтобы реализовать первую составляющую проекта. «Позвонить в ресторан, узнать, открыт ли он, и заказать столик».

Вы естественным образом проходите описанные пять стадий планирования проекта, решая все свои повседневные проблемы. Именно так вы и выполняете задачи – ужин в ресторане, свободный вечер, запуск нового продукта или создание новой компании. У вас возникает стремление достичь какого-то результата; вы представляете картину этого результата; генерируете идеи, направленные на его достижение; сортируете идеи в структуру; и, наконец, определяете физическое действие, с которого нужно начинать выполнение поставленной задачи. И все это вы осуществляете автоматически, особо не задумываясь над своими действиями.

Естественное планирование не обязательно представляет собой нормальную модель

Но такой ли процесс происходит, когда местный комитет планирует создание церковного приюта? Такого ли подхода придерживается группа по разработке информационных технологий при установке новой системы? Таким ли образом вы организуете свадьбу или обдумываете возможное слияние компаний?

Вы уточнили основную цель проекта? Вы ознакомили с ней всех, кого следует? Вы обсудили требования и принципы, которых следует придерживаться, чтобы успешно выполнить поставленную задачу?

Вы сформировали картину головокружительного успеха в своем сознании?

Вы уяснили для себя картину успешного достижения цели и новых результатов, которые будут получены в случае выполнения задачи?

Вы зафиксировали все возможные идеи – все, на что следует обратить внимание, все аспекты, способные повлиять на результат?

Вы определили критические составляющие своей миссии, основные вехи и шаги?

Вы определили все аспекты выполнения проекта, к которым можно уже приступить, первоочередные действия в рамках каждого аспекта и сферу ответственности каждого исполнителя?

Ответ на основную массу поставленных вопросов большинства людей, с которыми я общался как тренер или консультант, будет следующим: «боюсь, что нет». Скорее всего, есть хотя бы несколько компонентов модели естественного планирования, которые не были задействованы.

На некоторых семинарах я заставляю участников физически планировать текущий стратегический проект на основе данной модели. Всего за несколько минут они проходят все пять этапов и обычно с удивлением замечают, что значительно продвинулись по сравнению со всеми предыдущими попытками. Один клиент подошел ко мне после семинара и сказал: «Я не знаю, благодарить вас или злиться. Я только что завершил бизнес-план, на который собирался потратить месяцы, и теперь у меня нет причин откладывать его реализацию!».

Если хотите, можете сами опробовать описанную методику. Выберите отдельный проект, который только недавно возник, зашел в тупик или просто требует каких-то усовершенствований. Подумайте, как должен выглядеть успешный исход проекта, каковы требуемые физические и финансовые результаты. Определите возможные дальнейшие действия путем мозгового штурма. Систематизируйте сгенерированные идеи. Определите дальнейшие действия. Ну, как? Теперь вам более понятны ваши цели и пути их достижения?

Модель неестественного планирования

Чтобы подчеркнуть важность применения модели естественного планирования для решения самых сложных задач, возникающих перед нами, давайте сравним ее с более «нормальной» моделью, используемой в большинстве ситуаций – моделью, которую я называю неестественным планированием.

Когда хорошая идея на самом деле плохая

Вы когда-нибудь слышали, как руководитель из самых лучших побуждений начинает совещание с вопроса: «Итак, у кого есть хорошие идеи по этому поводу?»

В чем состоит посылка? До того, как будут установлены критерии, позволяющие четко определить, насколько хороша идея, следует уяснить цель, составить картину ожидаемого результата, а также собрать (путем мозгового штурма) и проанализировать (организовать) все необходимые данные. «Хорошая идея?» – этот вопрос уместен только тогда, когда вы уже процентов на 80 продвинулись в своих рассуждениях. Если начать с этого вопроса, то в процессе творческого поиска у всех просто «полетят предохранители».

Если вы ждете, что вас посетит хорошая идея до того, как вам что-либо пришло в голову, то у вас вообще будет не особенно много идей.

Сложно пытаться проанализировать ситуацию с позиций, которые не соответствуют естественному ходу мыслительных процессов. Люди постоянно так и поступают, но такие попытки практически всегда вносят сумбур в их мысли и усиливают внутреннее напряжение. В процессе группового обсуждения такой подход выгоден харизматическим лидерам, политикам и лоббистам (иными словами, инициативу в дискуссии захватывают те, кто говорит больше всех). И если вы один пытаетесь протолкнуть свою «хорошую идею» до того, как определены цели, сформирована картина результата и собрана масса плохих, на первый взгляд, идей, то вы рискуете подхватить «творческий запор».

Давайте винить во всем миссис Вильямс

Если вы подобны большинству представителей нашей культурной среды, единственный опыт формального обучения планированию и творческой организации вы получили в четвертом или пятом классе. И даже если ваше образование в данной сфере не ограничивается этим опытом, вероятно, он был интенсивен исключительно с эмоциональной точки зрения (поскольку запомнился лучше всего).

Миссис Вильямс, моя учительница в четвертом классе, должна была научить нас упорядочивать свои мысли (это было в учебном плане). Мы учились писать доклады. Но чтобы сделать последовательный, хороший доклад, что нужно было написать сначала? Правильно, план!

Писать планы было просто, если доклад был уже готов.

Для начала позвольте спросить: вы когда-нибудь составляли план? Вы когда-нибудь смотрели мучительно долго на римскую цифру I в верхнем углу страницы, думая, что заблаговременная организация и планирование деятельности – занятие совсем не для таких людей, как вы? Вероятно, да.

В конце концов, я научился писать планы. Я просто сначала писал доклад, а затем, постфактум, на его основе составлял план.

Вот что дает большинству людей наша система образования в сфере планирования. И я по-прежнему сталкиваюсь с планами, написанными после докладов, только для того, чтобы удовлетворить начальство. В деловой сфере их еще часто называют целями или задачами. Но они все равно имеют весьма отдаленное отношение к тому, чем люди действительно занимаются, или к тому, чего от них ожидают. Эти документы просто занимают место на полках и в электронных почтовых ящиках, не имея практически никакого отношения к реальной деятельности.

Модель реактивного планирования

Большинство людей сознательно считают «планированием» неестественную модель, и, поскольку она зачастую не имеет отношения к реальной работе и является надуманной, люди просто отказываются строить планы. По крайней мере, планы, касающиеся первоочередных задач: приходится откладывать планирование встреч, презентаций и стратегических операций до последнего момента.

Но что происходит, если не планировать свои действия заранее? Во многих случаях наступает кризис. «Ты не взял билеты? По-моему, ты собирался это сделать!» И когда наступает этот самый последний момент, начинает работать модель реактивного планирования.

Когда окажетесь в яме, прекращайте копать.

Вилл Роджерс

И на чем же мы сосредоточиваем внимание в первую очередь, когда пахнет жареным? На действиях! Работать усерднее! Продлить рабочий день! Подключить к работе больше людей! Повысить занятость! И на поиски выхода из сложившейся ситуации бросается толпа людей, раздавленных стрессом.

Затем, когда становится ясно, что толпа ужасно занятых людей, которые носятся туда-сюда и сталкиваются лбами, не может найти решение проблемы, у кого-то наступает озарение, и он говорит: «Нам нужно организоваться!» (Вы следите за моей мыслью?) Люди обводят в рамку отдельные аспекты проблемы и называют их как-нибудь. Или рисуют новые рамки и переименовывают их.

Мало просто сделать что-то, нужно удержать результаты своей деятельности.

Рашель Майер

В какой-то момент они понимают, что простое перерисовывание рамок не очень-то помогает решению проблемы. Теперь кто-то (кто гораздо умнее) высказывает предположение, что нужен творческий подход. «Давайте устроим мозговой штурм!» Собрав всех в кабинете, начальник спрашивает «Итак, у кого есть конструктивные предложения по этому поводу?» (спасибо, миссис Вильямс).

Когда особых предложений не поступает, начальник начинает думать, что его подчиненные исчерпали свой запас внутренней творческой энергии. Приходит время нанимать консультанта. Естественно, если консультант не зря ест свой хлеб, то в определенный момент он задаст ключевой вопрос: «Так что же вы хотите сделать, в конце концов?» (Его интересуют видение результата и поставленная цель).

Реактивный стиль планирования – это «изнанка» естественной модели. Он всегда будет отражать подход «сверху вниз». Вопрос не в том, будет ли задействовано естественное планирование, вопрос – когда и какой ценой.

Техника естественного планирования: пять основных этапов

То, что я сейчас скажу, и так понятно: более адекватные методы внутреннего восприятия проектов и ситуаций позволяют справляться с делами быстрее, лучше и успешнее. Таким образом, если наше сознание в любом случае придерживается естественной схемы планирования, чему мы можем у него научиться? Как мы можем использовать эту модель, чтобы наши интеллектуальные усилия приносили большие и лучшие результаты?

Давайте рассмотрим каждую из пяти стадий естественного планирования и выясним, как мы можем повлиять на все аспекты процесса.

Цель

Никогда не вредно спросить «Зачем?» Практически любой из ваших текущих проектов можно ускорить и даже значительно усовершенствовать, если внимательнее отнестись к нему на этом уровне. С какой целью вы идете на предстоящую встречу? В чем ваша задача? Зачем вы собрали у себя друзей на шашлыки? Для чего вы нанимаете директора по маркетингу? Зачем составляете бюджет?

Фанатизм предполагает удвоение усилий, когда вы забыли, на что они направлены.

Джордж Сантаяна

Согласитесь: речь идет о неком высшем здравом смысле. Знание и четкое понимание цели любой деятельности составляют основу ясности, творческого развития и успешного сотрудничества. Но здравый смысл не применяется повсеместно просто потому, что нам свойственно, создавая вещи, увлекаться результатами своего труда и упускать из виду свои истинные и изначальные намерения.

Проведя тысячи часов в различных офисах, со множеством искушенных работников, я понял, что вопрос «Зачем?» нельзя оставлять без внимания. Когда люди жалуются, что у них запланировано слишком много встреч, мне приходится спрашивать: «А какова цель этих встреч?». Когда меня спрашивают: «Кого следует пригласить на планерку?», я отвечаю: «А в чем ее цель?» Пока не получены ответы на мои вопросы, невозможно верно ответить на вопросы, заданные клиентами.

Важность вопроса «Зачем?»

Люди любят побеждать. Если вы не уяснили четко цель своей деятельности, то у вас нет никаких шансов на победу.

Приведем лишь несколько достоинств вопроса «зачем?»:

• он определяет ваш успех;

• он определяет критерии принятия решений;

• он позволяет распределить ресурсы;

• он создает мотивацию;

• он расставляет акценты;

• он расширяет круг вариантов.

Давайте по очереди рассмотрим каждое из этих преимуществ.

Вопрос «Зачем?» определяет успех. В наши дни люди одержимы победами. Мы любим играть в игры и любим побеждать или хотя бы иметь шанс на победу. И если вы четко не уяснили целей своей деятельности, то никаких шансов на победу у вас нет. Цель определяет успех. Она является отправной точкой при любых затратах сил и времени: от решения баллотироваться на выборную должность до определения формы одежды.

Радуйтесь любым достижениям. Не ждите, пока достигнете совершенства.

Энн Мак-Ги Купер

Вы никогда не почувствуете удовлетворения от собрания коллектива, если не будете знать, в чем состояла его цель. И если вы хотите спать спокойно, то лучше вам найти удовлетворительный ответ на вопрос, почему вы уволили вице-президента по маркетингу или наняли отчаянного магистра делового администрирования на пост финансового директора. Вы никогда точно не узнаете, хорош ли составленный вами бизнес-план, пока не оцените его по критерию успешности, который определяется ответом на вопрос: «Для чего нам нужен бизнес-план?»

Вопрос «Зачем?» определяет критерии принятия решений. Как вы принимаете решение насчет того, стоит ли тратить деньги на печать полноцветной брошюры или можно обойтись двухцветной? Откуда вы знаете, стоит ли прибегать к услугам крупной фирмы Web-дизайна для разработки вашего нового сайта?

Часто единственный способ принятия спорного решения – возвращение к поставленной цели.

Все возвращается к цели. Оправданы ли такие затраты ресурсов (и если да, то каких именно) в условиях задачи, которую вы хотите выполнить? Вы никогда этого не узнаете, если четко не уясните свою цель.

Вопрос «Зачем?» позволяет распределить ресурсы. Как распорядиться фондами, выделенными на кадровое обеспечение, согласно бюджету? Как наилучшим образом использовать нынешние денежные потоки, чтобы в следующем году максимизировать устойчивость розничной торговой компании? На что следует потратить больше денег при подготовке ежемесячного собрания ассоциации: на обед или на гонорары докладчиков?

В любом случае ответ зависит от того, какую задачу мы пытаемся решить, т. е. нам следует ответить на вопрос «Зачем?»

Вопрос «Зачем?» создает мотивацию. Согласитесь: нет смысла что-то делать, если у вас нет на то веской причины. Меня часто поражает, как много людей забывают, для чего он занимаются своей деятельностью, и как быстро такой простой вопрос, как «Зачем вам это нужно?», может вернуть их на правильный путь.

Вопрос «Зачем?» позволяет расставить акценты. Когда вам известна истинная цель любой деятельности, многое становится ясно. Если вы потратите две минуты на то, чтобы описать главную причину выполнения определенной задачи, то ваш взгляд на проблему непременно прояснится, подобно телескопу, сфокусированному на объекте. Часто проекты и ситуации, которые приводят людей в замешательство и вызывают у них недоумение, резко проясняются, когда кто-то вдруг спрашивает: «А чего мы, собственно говоря, пытаемся достичь?»

Вопрос «Зачем?» расширяет круг возможных вариантов. Как это ни парадоксально, хотя цель резко фокусирует внимание на нужных аспектах, она открывает пути творческого рассмотрения более широких возможностей. Точно сформулированная цель мероприятия (будь то конференция, корпоративная вечеринка, упразднение руководящей должности или слияние компаний) расширяет ваш кругозор, открывая новые возможности достижения желаемого результата. Когда на моих семинарах людям удается четко описать цель проекта, они часто сравнивают свои ощущения с дуновением свежего ветра, который проносится через их сознание и проясняет их взгляд на деятельность.

Если вы не знаете наверняка, чего ради занимаетесь неким делом, вы никогда не сможете выполнить его в полном объеме.

Достаточно ли ясна и конкретна ваша цель? Если вы действительно испытываете преимущества концентрации внимания на цели – ощущаете мотивацию, ясность, прилив творческой энергии, представляете критерии принятия решений и картину распределения ресурсов – то ваша цель, вероятно, достаточно конкретна. Однако многие «формулировки целей» слишком туманны для того, чтобы давать такие результаты. Например, «улучшение работы отдела» – это слишком общая цель. В конце концов, что такое «хороший отдел»? Идет ли речь о группе людей, обладающих высокой мотивацией и инициативой, между которыми налажено здоровое сотрудничество? А может быть, имеется в виду отдел, работа которого укладывается в рамки бюджета? Иными словами, если вы толком не знаете, когда можно считать цель выполненной или когда вы сбились с пути, у вас не будет четкой инструкции к действию. У вас должен быть четкий ответ на вопрос «Как я узнаю, что отклонился от намеченной программы действий?»

Принципы

Не менее важны такие основные критерии координации и руководства внедрением проекта, как стандарты и ценности, которых вы придерживаетесь. Хотя люди редко сознательно задумываются о них, они всегда присутствуют в работе. И если принципы нарушаются, то результатом непременно будут такие бесполезные явления, как ослабление внимания и стресс.

Прекрасный способ уяснить, в чем заключаются ваши принципы, – закончить следующее предложение: «Я предоставлю другим людям полную свободу действий в этом аспекте, если они?.. (останутся в рамках бюджета; клиент будет доволен; будут эффективно работать в команде; создадут положительный образ организации; и т. д.)» Какие законы, писаные или неписаные, определяют границы деятельности вашей группы?

Простые, ясные цели и принципы дают начало сложным и разумным действиям. Сложные нормы и правила порождают примитивные и глупые поступки.

Ди Хок

Когда окружающие демонстрируют или допускают поведение, противоречащее вашим убеждениям, вы испытываете небывалый стресс. Если вам никогда не приходится сталкиваться с этой проблемой, то вы поистине счастливый человек. А если такие проблемы все же возникают, то конструктивная беседа, направленная на разъяснение принципов, поможет вам сохранить силы и избежать ненужных конфликтов. Для начала вам, возможно, захочется спросить себя, «Какие поступки могут помешать моей деятельности и как я могу их предотвратить?» Это может стать надежной отправной точкой в процессе определения ваших требований к работе.

Еще одна серьезная причина, по которой стоит сосредоточиться на принципах, состоит в том, что они обладают четкостью и являются надежным ориентиром в процессе управления деятельностью. Как вы хотите или должны сотрудничать с остальной командой в рамках данного проекта, чтобы он оказался успешным? Какой образ действий позволяет вам лично достичь наивысшей продуктивности?

В то время как цель наделяет работу жизненной силой и направленностью, принципы определяют параметры деятельности и критерии для оценки поступков.

Видение/результат

Чтобы получить эффективный доступ к сознательным и бессознательным ресурсам, находящимся у вас в распоряжении, вам следует сформировать в голове четкую картину успеха: представить, как он будет выглядеть, «звучать», какие ощущения вызовет. Цель и принципы определяют мотивацию и управление деятельностью, а видение составляет реальный проект конечного результата. Оно позволяет ответить на вопрос что? а не почему?. Как должен выглядеть этот проект или мероприятие, чтобы можно было назвать их успешными?

К примеру, выпускники вашего семинара постоянно применяют полученные знания на практике. В результате за последний финансовый год доля рынка вашей компании в северо-восточном регионе увеличилась на 2 %. Или ваша дочь уяснила, каковы будут ваши требования и в чем будет заключаться ваша поддержка в течение ее первого семестра в колледже.

Преимущества концентрации внимания

С 1960-х годов была напечатана масса книг, посвященных навыкам формирования положительной картины результата и концентрации внимания. Фокусировка внимания на долгосрочных перспективах всегда была ключевым элементом подготовки олимпийцев: спортсмены формировали в своем представлении физические усилия, положительную энергию и успешный результат, чтобы обеспечить наивысший уровень подсознательной поддержки высокой результативности.

Воображение важнее знания.

Альберт Эйнштейн

Перспектива, которую мы представляем, влияет на наше восприятие и производительность. И это утверждение справедливо в любой ситуации: на кортах для гольфа, на собрании персонала или во время серьезного разговора с супругом или супругой. Моя задача – создать модель фокусировки внимания, которая бы обеспечивала динамичность в повседневной деятельности, особенно в проектном мышлении.

Когда вы сосредотачиваетесь на чем-то – на предстоящей поездке в отпуск, на встрече, которую собираетесь посетить, или на грядущем запуске на рынок нового товара, – фокусировка внимания позволяет вам сгенерировать идеи и образ мыслей, которые бы не сформировались без необходимой концентрации. Даже ваш организм будет реагировать на образ в вашей голове, как на реальную ситуацию.

Сетевая система активации. В журнале Scientific American за май 1957 года была опубликована статья, где говорилось об открытии сетевой структуры, лежащей в основе головного мозга. Сетевая структура практически является воротами нашего сознания. Это тумблер, который включает восприятие идей и данных, это то, что позволяет вам спать, когда играет музыка, но заставляет просыпаться, если в соседней комнате начинает плакать ваш ребенок.

Подобно компьютеру, мозг обладает функцией поиска, но его работа еще более феноменальна. Мозг программирует то, на чем мы сосредотачиваемся, а чаще всего то, что нам близко. Речь идет об основах: многие люди называют их парадигмами, которых мы придерживаемся. Мы замечаем только то, что соответствует системам наших внутренних убеждений и знакомых контекстов. Например, если вы – оптик, то, находясь в комнате, где много людей, скорее всего, будете обращать свое внимание на тех, кто носит очки; если вы – строитель-подрядчик, то обратите внимание на детали планировки комнаты. Если в данный момент вы сосредоточитесь на красном цвете, а затем просто осмотритесь по сторонам, то ваш взгляд зафиксирует даже самые мелкие детали этого оттенка.

Автоматический созидательный механизм носит целенаправленный характер. Это означает, что он оперирует категориями целей и конечных результатов. Как только вы ставите перед ним конкретную задачу, вы можете положиться на систему его автоматических команд, которая приведет вас к поставленной цели гораздо быстрее, чем сознательная мысль. Вы сообщаете ему цель, просто думая о ней в контексте конечных результатов. Благодаря этому автоматический механизм предоставляет вам необходимые средства достижения цели.

Максвелл Молтц

Подробности этого процесса фильтрации – детали подсознательного усвоения информации нашим сознанием – могли бы стать темой недельного семинара. Достаточно заметить, что в человеческом сознании автоматически происходит нечто необычное, когда люди пытаются строить четкую картину ожидаемого результата и сосредотачиваются на ней.