Текст книги "Личная эффективность"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц)

Как мы выяснили, делая регулярные перерывы, человек работает гораздо продуктивнее. Причем важна не продолжительность, а качество отдыха. Можно восстановиться и за несколько минут, если в это время вы действительно отвлечетесь от работы и по-настоящему переключитесь на что-то другое: поговорите с коллегой на посторонние темы, включите iPod и послушайте музыку, походите вверх-вниз по лестнице. Во многих организациях перерывы не поощряются, а самым честолюбивым «ударникам труда» претит сама мысль о том, чтобы отвлечься, хотя это полезно во многих отношениях.

Мэтью Лэнг – управляющий директор отделения Sony в Южной Африке. Он, как и Фаро, каждый день 20 минут ходит пешком. Кроме физической нагрузки это дает Мэтью эмоциональную и интеллектуальную передышку – именно во время прогулок его озаряют лучшие творческие идеи. Все объясняется просто: при ходьбе логическое мышление «отключается» и доминирующее левое полушарие мозга на время «уступает бразды» правому, которое отвечает в том числе за воображение и за целостное восприятие. Именно благодаря ему мы видим не отдельные деревья вместо леса, как с помощью левого полушария, а воспринимаем множество деревьев как лес.

Эмоции: качество энергии

Если человек умеет контролировать свои эмоции, то никакие трения и нагрузки не могут вывести его из себя, а значит, он не растрачивает попусту свою энергию. Чтобы научиться этому, надо прежде всего проанализировать, какие чувства мы испытываем в той или иной ситуации и как они отражаются на нашей работоспособности. Почти все замечают, что при хорошем расположении духа работается лучше. Но для многих оказывается откровением, что в любом другом настроении высоких результатов не достичь.

Когда на человека все время давят, когда одна за другой наваливаются проблемы, он невольно поддается негативным, агрессивно-оборонительным эмоциям – ему хочется либо ринуться в бой, либо бежать куда глаза глядят. Он становится раздражительным и нетерпеливым, его сковывает неуверенность и не отпускает беспокойство. Подобное состояние выматывает, опустошает, да и отношениям с окружающими оно не идет на пользу. К тому же в агрессивно-оборонительном настроении трудно четко и логично мыслить. Поняв, что именно выводит нас из душевного равновесия, мы обретаем способность властвовать над своими реакциями.

Смягчить негативные эмоции можно, например, с помощью глубокого абдоминального (брюшного) дыхания. Медленный, в течение пяти-шести секунд, выдох позволяет расслабиться, прийти в себя и сдержать агрессивную реакцию. Когда мы начали работать с Фудзио Нисидой, президентом Sony Europe, у него была привычка в напряженной ситуации хвататься за сигарету, хотя в остальное время он не курил. Мы научили его дыхательному упражнению, и это сразу же дало результат: теперь сигареты ему не нужны. Мы поняли, что при стрессе Нисиде помогало не курение само по себе, а глубокий вдох, способствовавший релаксации.

«Подогревает» положительные эмоции и умение хвалить других. Это полезно обеим сторонам: и тому, кто хвалит, и тому, кому адресованы добрые слова. Ободрить человека, сказать ему что-то приятное можно в записке, электронном письме, при общении по телефону или вживую – и чем подробнее, чем конкретнее ваша похвала, тем сильнее она действует. Причем, если вы сознательно выработаете особый ритуал для выражения теплых слов и у вас это войдет в привычку, шансы на успех значительно возрастут – это правило, общее для всех ритуалов. Бен Дженкинс, президент офиса Wachovia Bank в городе Шарлот, Северная Каролина, стал регулярно обедать с подчиненными. Раньше он встречался ними, только чтобы выслушать их ежемесячные отчеты или ознакомить их с результатами ежегодной аттестации. Теперь же, за едой, он не спешит говорить про дела, а прежде всего воздает должное их успехам, расспрашивает об их жизни, планах на будущее, о том, что их волнует.

Третий способ настроить себя на положительный лад – научиться позитивно воспринимать свою жизнь. Очень часто в ситуации конфликта люди считают себя жертвой, в собственных неудачах они обвиняют других или стечение обстоятельств. Когда человек видит, что факты заметно отличаются от того, как он их интерпретирует, его это отрезвляет. Многих наших слушателей поразила довольно простая мысль – что от них зависит, в каком ракурсе рассматривать события собственной жизни. Не менее сильное впечатление на них произвело и другое «откровение»: наша трактовка событий мощнейшим образом воздействует на наши чувства. Мы учим слушателей, ничего не замалчивая и не преуменьшая, описывать ситуацию в выгодном для себя свете, так чтобы видеть себя хозяином положения, а не жертвой. Например, спросите себя, что бы в вашей ситуации сказал другой человек и в чем его оценки были бы верны. Или постарайтесь представить себе, как происшедшее будет видеться вам через полгода. Полезно также убедить себя, что нет худа без добра: каким бы ни был исход, любое событие многому может вас научить, чему именно – зависит уже от вас. Такие беседы с самим собой помогают сознательно культивировать положительные эмоции.

В 2006 году Dell, Apple, IBM и другие производители компьютеров объявили об отзыве элементов питания Sony для ноутбуков: бракованные батарейки могли вызвать перегрев и даже возгорание компьютера. Почти полгода репортеры разрывали на части Николаса Бэбина, директора Sony Europe по связям с общественностью. Через какое-то время он почувствовал, что работа отнимает все силы, а радости от нее никакой. Осознав, как важно выбрать верный ракурс, он убедил себя в том, что ему выпала очень ответственная роль, и увидел ее в новом свете. «Я понял: мне дается шанс наладить более тесные отношения с журналистами. И еще я увидел, что в каком-то смысле судьба компании в моих руках: сейчас доверие к Sony зависит в том числе от моей прямоты и честности», – говорит он.

Ум: фокусировка энергии

Многие руководители, а они часто работают в очень напряженном ритме, считают, что ставить себе несколько задач сразу – нормально, никуда тут не денешься. Но на самом деле это приводит к снижению производительности. Распыление внимания обходится дорого: вы на время переключаетесь с одной задачи на другую – скажем, начинаете отвечать на электронные письма или звонки, – и в результате на первое дело уходит гораздо больше времени, в среднем на 25%. Куда полезнее минут 90–120 заниматься только чем-нибудь одним, потом сделать полноценный перерыв и перейти к другому.

Осознав, как трудно им сосредоточиться, сколько на это уходит сил, наши слушатели начинают понимать, что нужно ограждать себя от бесконечных помех, которые вносит в нашу жизнь технический прогресс. Мы начинаем с упражнения: даем им сложное задание, а сами то и дело их прерываем; все сходятся на том, что появляется до боли знакомое ощущение – точно как в жизни.

Вице-президент Wachovia Дэн Клуна установил для себя два правила. Во-первых, если ему нужно сосредоточиться, он выходит из кабинета и идет в комнату для совещаний, подальше от телефонов и электронной почты. Теперь на составление отчетов он тратит раза в три меньше времени. А во-вторых, во время совещаний с подчиненными, финансистами разных филиалов, он больше не отвечает на звонки. Раньше Дэн каждый раз снимал трубку, и вместо положенного часа эти встречи затягивались часа на два, а уделить все внимание собеседникам не получалось. Теперь он включает голосовую почту и его ничто не отвлекает.

Стив Уоннер из E&Y на каждое электронное письмо всегда отвечал сразу же. Но потом взял за правило проверять почту два раза в день – в 10:15 и в 14:30. И если раньше он не всегда успевал за потоком писем, то теперь расчищает «входящий» ящик за один присест – когда просматривает почту. И все это благодаря тому, что 45 минут он уделяет только почте. К тому же Стив изменил правила общения с постоянными корреспондентами. «Я сказал им, что в экстренных случаях, когда ответ нужен немедленно, они могут мне позвонить и я обязательно откликнусь», – объяснил он. С тех пор прошло девять месяцев, но срочных звонков еще не было.

Майкл Хенке, руководитель высшего звена E&Y, прошлой зимой, когда на работе начиналась горячая пора, объявил подчиненным, что на какое-то время будет отключаться от электронной почты, и, как и Уоннер, просил в срочных случаях звонить ему (его сотрудники тоже делали это редко). Он призвал всех устраивать переменки и вовремя питаться. Результат налицо: отдел за этот период заработал больше прибыли, чем остальные. «Это выгодно всем: ту же самую работу мы сделали гораздо быстрее», – говорит Хенке.

Полезно также для мобилизации умственной энергии отводить одно и то же время на важные дела. Мы все грешим тем, что трудную работу откладываем «на потом» и беремся за нее в последнюю минуту. Попробуйте каждый вечер определять на следующий день самую сложную задачу и с нее начинать новый рабочий день. Раньше Жан-Люк Дюкен, вице-президент парижского офиса Sony Europe, приходя на работу, прежде всего открывал почту и отвечал на письма. Сейчас он старается сначала хотя бы час заниматься самыми неотложными делами. По его словам, теперь к десяти утра у него часто появляется приятное ощущение, что он уже многое успел.

Дух: энергия смысла и цели

Эта энергия питает нас, если то, что мы делаем – и в жизни, и на работе, – отвечает нашим ценностям, дает нам ощущение смысла. Когда человек любит свою работу, его наполняет положительная энергия, ему легче сосредоточиться, и он гораздо упорнее в своем стремлении к цели. К сожалению, в нынешнем напряженном ритме деловой жизни на такие «мелочи» времени не хватает, и многие даже не осознают, что, обретя смысл и цель, они откроют в себе мощный источник энергии. Если бы мы начинали программу с этого, то наверняка особого успеха не добились. Только почувствовав, что им и правда удается контролировать и восстанавливать энергию других видов, слушатели начинают признавать, что результаты труда и удовлетворенность работой зависят от того, соответствует ли она их духовным потребностям.

Размышления о смысле жизни, о том, что действительно важно, оказали благотворное влияние на Джонатана Энспечера, партнера E&Y, и дали ему большой заряд энергии. «По-моему, важно время от времени предаваться самоанализу, думать о том, какую память ты хотел бы оставить о себе, – говорил он нам. – Не хочется, чтобы тебя помнили как чокнутого трудоголика, который только и делал, что работал и гнобил всех вокруг. Когда мне звонит кто-нибудь из моих детей и спрашивает: "А ты придешь в школу на мой концерт?" – мне нравится отвечать: "Конечно, буду в первом ряду". Не хочу быть похожим на отцов, которые прибегают в последний момент, садятся сзади, а потом то и дело выходят в коридор, чтобы ответить на звонки».

Чтобы обрести духовную энергию, нужно выстроить четкую систему приоритетов и придерживаться нескольких правил: во-первых, делать то, что лучше всего удается и больше всего нравится; во-вторых, уделять время и силы тому, что считаете самым важным, – работе, семье, здоровью, служению людям; в-третьих, в повседневной жизни руководствоваться своими основными принципами.

Когда вы пытаетесь разобраться, что же лучше всего вам удается и больше всего нравится, помните, что одно необязательно предполагает другое. Вы можете мастерски что-то делать, но не получать удовольствия от этой работы. А бывает наоборот: душа лежит к какому-то делу, а таланта к нему нет, и любой мало-мальский успех дается таким немыслимым трудом, что овчинка не стоит выделки.

Чтобы наши слушатели выявили свои сильные стороны и свои пристрастия, мы попросили их вспомнить, когда за последние несколько месяцев на работе они хотя бы пару раза чувствовали себя на коне: увлеченными, вдохновенными, всесильными и состоявшимися. Затем мы вместе разбирали эти случаи: важно было понять, что именно вызвало этот прилив энергии и какие именно таланты тогда им пригодились. Почему, скажем, человеку нравится роль руководителя и стратега – потому, что от него многое зависит, или потому, что его привлекает творческая работа? А может, он делает то, что ему легко дается, и от этого у него поднимается настроение?

И в завершение наши ученики придумывали, как в течение рабочего дня почаще делать то, что особенно хорошо получается. Один руководитель высшего звена понял, что меньше всего ему нравится читать и обобщать подробные отчеты о продажах, другое дело – поднапрячься и сформулировать новую стратегию, вот это он действительно любил. И он нашел выход: взял к себе в заместители человека, который любил копаться в цифрах, и перепоручил ему отчеты о продажах – об итогах подчиненный каждый день докладывал устно. К тому же этот руководитель взял за правило раз в две недели проводить полуторачасовые совещания по вопросам стратегии с участием самых сильных сотрудников.

Что до второго правила – делать то, что считаешь самым важным, то не стоит заблуждаться: люди часто выдают желаемое за действительное, и их слова не всегда совпадают с поступками. Правила помогают устранить это несоответствие. Жан-Люк Дюкен, вице-президент парижского офиса Sony Europe, понял, что главное для него – семья, но ей-то как раз не оставалось места в его рабочем графике. И он постановил: каждый вечер хотя бы на три часа отключать телефон и целиком посвящать это время семье. «PlayStation я пока еще до конца не освоил, но младший сын верит в меня», – говорит он. Стив Уоннер прежде всю дорогу от работы до дома говорил по мобильному, теперь он заранее выключает его, чтобы постепенно расслабиться и выкинуть работу из головы.

Всегда и во всем руководствоваться своими ценностями и принципами – тоже задача не из легких. Мы живем в таком сумасшедшем темпе, что нам редко удается остановиться и спросить себя, что мы собой представляем и какими хотим быть. А потому нам слишком часто приходится идти на поводу у обстоятельств, подстраиваться под них.

Мы никого не призываем однозначно сформулировать свои внутренние ценности – результат слишком предсказуем. Вместо этого мы стараемся их раскрыть, в частности, задавая наводящие вопросы. Например, такие: «Что вам особенно не нравится в людях?» Рассказывая о том, что их задевает сильнее всего, наши слушатели поневоле излагают свои установки. Если, скажем, человека коробит жадность, то наверняка он высоко ценит щедрость. Если его отталкивает грубость, значит, для него большое значение имеют предупредительность и уважительное обращение. И в этом случае специальными правилами тоже можно устранить противоречие между ценностями и поступками. Если, например, вы считаете добродетелью уважение к людям, а сами то и дело опаздываете на совещания, то выработайте у себя привычку приходить пораньше – минут за пять до начала.

Перечисленные правила – хорошие помощники в долгих поисках верного пути, удовлетворенности, ощущения благополучия и на работе, и в жизни вообще. Эти положительные эмоции не только сами по себе служат источником положительной энергии, но и заставляют нас воспитывать в себе привычки, благодаря которым усиливается наша энергия других видов.

______________________________

Новый принцип работы приносит плоды, только если организации поддерживают своих сотрудников в их стремлении изменить свои привычки. Но далеко не все руководители и компании готовы признать, что самоощущение людей прямо отражается на качестве их работы. И тут многое зависит от заинтересованности руководителей высшего звена, начиная с первого лица компании.

Что касается Wachovia, то больше всех болела за нашу программу Сьюзанн Свайзени, президент регионального отделения, в котором мы проводили исследования. Она на себе опробовала методы повышения работоспособности и теперь строго придерживается правил, которые помогают ей пополнять энергию. Она постаралась заинтересовать программой и остальных руководителей компании. Наконец, Сьюзанн постоянно поддерживала связь со всеми участниками тренингов по электронной почте, узнавала про их впечатления и старалась поддержать их попытки привести в порядок свою жизнь. Каждому было ясно, что к этой затее она относилась серьезно. Она всех заразила своим энтузиазмом. Результаты говорят сами за себя.

Методы управления энергией уже освоили несколько сотен руководителей Sony Europe. В следующем году наш курс пройдут две тысячи их подчиненных. Регулярные перерывы, зарядка в полдень, ведение электронной корреспонденции в строго определенное время – эти правила приживаются на всех уровнях, начиная с президента Фудзио Нисиды. Так формируется новая корпоративная культура.

Если организация признает и пропагандирует принципы управления энергией, изменяются ее корпоративная политика, управленческие методы и культура в целом. В нескольких компаниях, с которыми мы работали, появились специальные комнаты отдыха, где можно встряхнуться и «подзарядиться». Где-то сотрудникам дают льготные абонементы в фитнес-клубы или руководители лично созывают сотрудников на зарядку. Одна компания ввела «мораторий на совещания» – с восьми до девяти часов утра здесь не проводят заседаний. Руководители высшего звена Sony и некоторых других компаний договорились не проверять электронную почту во время совещаний, чтобы не отвлекаться от обсуждений.

Есть, правда, обстоятельство, которое препятствует этому полезному начинанию, – мы имеем в виду состояние умов в трудные для организации времена. Вообще-то, по нашему мнению, идеальные кандидаты для участия в наших тренингах – организации, которые уже понимают, что пора что-то менять в своей жизни, но еще не дошли «до ручки». Одной фирме, в которой нас горячо поддерживал генеральный директор, предстояло срочно разработать стратегию интенсивного роста, и топ-менеджеры были озабочены только тем, как выжить, отвлекаться на какие-то тренинги в столь критический момент им казалось полным абсурдом – хотя, если бы они выкроили время и освоили несколько наших правил, они успевали бы гораздо больше.

Зато сотрудники Ernst & Young успешно прошли курс в самый разгар периода налоговых отчетов. С отрицательными эмоциями они боролись, делая дыхательные упражнения, занимаясь самоанализом – стараясь так оценивать свою жизнь, чтобы прежде всего видеть в ней хорошее. Они научились чередовать напряженную работу с перерывами на восстановление энергии. Почти все участники программы говорили потом, что запарку на работе перенесли как никогда легко.

В большинстве организаций действуют негласные правила игры: компании и их сотрудники стараются выжать друг из друга все, что только можно, а затем без оглядки двинуться дальше. Мы считаем, что от этого проигрывают и люди, и организации: и те и другие не столько обогащаются, сколько истощаются. Сотрудники в какой-то момент начинают чувствовать себя загнанными лошадьми, и это ощущение год от года только усиливается. Организации вынуждены мириться с тем, что люди не желают брать на себя больше «положенного», а то и откровенно сачкуют, и в итоге приходится постоянно нанимать и обучать новых сотрудников взамен уволившихся. Нам видится иной, открытый договор, выгодный обеим сторонам. Он таков. Организации вкладывают деньги в своих сотрудников и заботятся о них, помогая им так строить свою профессиональную и личную жизнь, чтобы она приносила удовлетворение и была наполнена глубоким смыслом. Люди же отзываются на заботу тем, что всю свою энергию – физическую, эмоциональную, умственную и духовную – вкладывают в работу. И обе стороны в итоге не останутся внакладе.

Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2007 года.

Когда система перегружена

Эдвард Хэллоуэлл

Дэвид просматривает электронную почту и одновременно разговаривает по телефону с менеджером, находящимся на другом краю земли. Его пальцы непрерывно барабанят по столу, а пятка, как отбойный молоток, долбит пол. Дэвид то и дело нервно прикусывает губу и тянется к чашке крепкого кофе. Он так поглощен всеми этими делами, что совершенно забыл про важную встречу, о которой планировщик Outlook напомнил ему 15 минут назад.

Анна, старший вице-президент компании, и Майкл, генеральный директор, сидят в соседних кабинетах, но толком поговорить им почти никогда не удается. «Как только я захожу к нему, телефон у него на столе начинает мигать, мой мобильник – звонить, кто-то стучит в дверь, потом Майкл смотрит на экран и кидается отвечать на чье-нибудь письмо, – жалуется Анна. – А кончается все тем, что мы обсуждаем совершенно другую тему. У нас все силы уходят на то, чтобы просто решать текущие задачи, а уж о том, чтобы начать что-нибудь новое или завершить важное, и говорить нечего. От этого можно сойти с ума».

Назвать Дэвида, Анну и Майкла сумасшедшими нельзя, но каждый из них, безусловно, немного не в себе. И ведь такой режим работы фактически становится нормой для заваленных делами руководителей. Наверняка многие ваши знакомые страдают от очень широко распространенной, хотя и официально не признанной напасти, которую я называю комплексом дефицита внимания (КДВ). Причина этого недуга – чрезмерная нагрузка на мозг, а проявляется она в нервозности, раздражительности, неорганизованности, неспособности сосредоточиться и расставить задачи в соответствии с их важностью. Кроме того, жертвы КДВ неразумно расходуют время. Этот синдром может подпортить карьеру даже одаренным руководителям, однако способы борьбы с ним существуют. Если Дэвид, Анна, Майкл и миллионы их товарищей по несчастью поймут, что происходит с ними с точки зрения нейрофизиологии, то смогут более эффективно планировать свою жизнь и действовать с упреждением, а не реагировать на уже возникшие проблемы.

Будучи практикующим психиатром, я за последние 25 лет имел дело с тысячами пациентов, страдающих от так называемого синдрома дефицита внимания (СДВ), и видел, как наряду с ним среди взрослого населения быстро распространяется новый вид расстройства. В последнее десятилетие число пациентов с КДВ, проходивших через мой кабинет, росло в геометрической прогрессии. К сожалению, средства борьбы с хроническими перегрузками, предлагаемые психологами и специалистами по эффективному использованию времени, в большинстве случаев не затрагивают глубинную причину КДВ.

Между двумя видами нарушений есть существенные различия. Если СДВ – нейрофизиологическое нарушение, обусловленное генетическими факторами и лишь усиливающееся в неблагоприятной обстановке, то КДВ объясняется только воздействием среды. КДВ – такая же примета времени, как автомобильные пробки. В последние десятилетия нам постоянно не хватает времени и нагрузка на нервную систему все увеличивается.

Признаки КДВ проявляются постепенно. Расстройство не превращается в ярко выраженный общий кризис одномоментно – оно отвоевывает себе один участок за другим, хотя жертва прилагает все больше усилий, чтобы противостоять ему. Человек превозмогает трудности, не жалуется на растущую загруженность, но, как бы он ни старался, ему никогда не удается полностью избавиться от неприятных проявлений КДВ. Поэтому бедняга постоянно испытывает чувство вины и тревогу. Когда на него наваливаются все новые и новые дела, он пытается показать, что контролирует ситуацию, но при этом ему трудно на чем-либо сосредоточиться, он начинает торопиться, говорить все более резко и безапелляционно.

Идея вкратце

Беспокойных руководителей, которые не могут спокойно сидеть на совещаниях, вечно опаздывают и нервно нажимают на кнопку лифта, конечно, нельзя назвать сумасшедшими, но они действительно немного не в себе. Они страдают от недавно обнаруженного неврологического феномена под названием комплекс дефицита внимания (КДВ). Менеджеры, страдающие от характерных проявлений КДВ – рассеянности, беспокойства и раздражительности, – не могут грамотно определять приоритеты, принимать верные решения и эффективно управлять своим временем. Этот синдром может подпортить карьеру даже одаренным руководителям. А в последнее десятилетие число пациентов с КДВ растет в геометрической прогрессии.

КДВ не относится к психическим расстройствам или особенностям характера. Это естесственная реакция нашего мозга на растущие требования современного мира. По мере увеличения объема данных, который проходит через наш мозг, мы все хуже справляемся с необходимостью решать задачи и находить пути выхода из сложных ситуаций. Креативность гаснет, а ошибки множатся. Некоторые несчастные в итоге просто сгорают на работе.

Как же мы можем контролировать пагубное воздействие КДВ? Способствуйте распространению положительных эмоций, окружив себя приятными людьми. Заботьтесь о физическом состоянии вашего мозга: высыпайтесь, ешьте полезную пищу, не забывайте о регулярных физических нагрузках. Перестройте вашу работу с учетом КДВ: выделите время в течение рабочего дня, когда вы сможете спокойно обдумать все планы и задачи, и перестройте ваше рабочее место так, чтобы улучшить работу мозга (например, оставьте часть письменного стола свободной от бумаг).

На первый взгляд в моих рекомендациях нет ничего особенного. Но поверьте, они помогут вам справиться с призраком КДВ, прежде чем он атакует ваш разум.

Чтобы излечиться от КДВ, нужно прежде всего признать, что вы больны. Далее я проанализирую причины и расскажу о возможных путях избавления от этой напасти.

Комплекс и синдром: два сапога пара

Чтобы понять природу КДВ, целесообразно для начала узнать кое-что о родственном явлении – СДВ. Чаще всего о СДВ говорят как о нарушении, снижающем способность детей к обучению, однако от этого расстройства страдают не менее 5% взрослых. Нейрофизиологи с помощью метода магнитно-резонансной томографии обнаружили, что у пациентов с СДВ слегка уменьшен объем четырех участков мозга, отвечающих в числе прочего за контроль над эмоциями и способность к обучению. Одна из этих областей, включающая лобную и предлобную доли, активно участвует в выработке идей, принятии решений, определении приоритетов и упорядочении планов. Медикаменты, применяемые для лечения СДВ, влияют не на структуру мозга, а на биохимические процессы, что помогает активизировать функции недостаточно развитых участков и таким образом значительно повысить эффективность мыслительной деятельности.

У СДВ наряду с негативными сторонами есть и позитивные. Негативные очевидны: жертвы СДВ медлительны, неорганизованны, раздражительны, нетерпеливы и рассеянны. Они часто срывают сроки, теряют нить разговора, отвлекаются от читаемого текста. На работе у них очень неровные результаты – то блестящие, то совершенно неудовлетворительные. Впрочем, такие люди обычно легче других сосредоточиваются в стрессовой ситуации или при необходимости успешно решают несколько задач сразу. На первый взгляд это странно, но все объясняется химическими факторами: при стрессе в организме выделяется адреналин, который действует на психику примерно так же, как и препараты для лечения СДВ. Кроме того, люди, подверженные СДВ, предпочитают «лечиться» с помощью алкоголя и других сильнодействующих средств.

У синдрома дефицита внимания есть и положительные стороны: он иногда уживается с необычными способностями и даже талантами. Правда, способности эти часто не развиваются или не получают признания из-за тех самых отрицательных факторов. Многие пациенты с СДВ – яркие, оригинальные творческие личности. В определенных обстоятельствах они проявляют завидное упорство и добиваются успеха в бизнесе, а подчас их изобретательность служит хорошим примером для окружающих. В трудных условиях они смело импровизируют. Умея решать несколько задач одновременно, они оказываются сильными руководителями в переходные периоды. К тому же они быстро восстанавливают работоспособность после серьезных неудач, и это благотворно сказывается на моральном духе в организации.

Руководители, подверженные СДВ, работают крайне неравномерно. Из-за своей неорганизованности они иногда допускают чудовищные ошибки, но затем добиваются превосходных результатов: их оригинальные идеи выводят компании в лидеры.

Дэвид Нилман, генеральный директор авиакомпании Jetblue Airlines, – именно такой человек. Любые занятия были для него мучением, он ни на чем не мог сосредоточиться и вечно опаздывал. «В колледже я сознавал, что мне надо собраться и сделать кучу дел, но я не мог за них взяться и часами сидел над учебником по какой-нибудь статистике, которая, я точно знал, мне никогда в жизни не понадобится, – рассказывает Дэвид. – Я понимал, что должен получить образование, но, как только подвернулась возможность открыть свой бизнес, я пулей вылетел из колледжа». На новом поприще Нилман быстро сделал карьеру благодаря своим сильным сторонам: энергичности, умению оригинально мыслить и добиваться максимальной отдачи от подчиненных.

Как и все люди с СДВ, Нилман иногда бывает очень резок в общении, но многие его идеи оказались настолько удачными, что преобразовали всю отрасль. Именно он, в частности, придумал электронные билеты. «Когда я предложил эту идею, меня подняли на смех, – вспоминает Нилман. – Никто не верил, что в аэропортах можно обойтись без обычных бумажных билетов. Сегодня электронные билеты используются очень широко и отрасль экономит на этом миллионы долларов». Если вдуматься, такая ситуация вполне естественна: человек с СДВ больше, чем кто-либо другой, рискует забыть бумажный билет, а потому особенно заинтересован в подобном новшестве. Нилман убежден, что СДВ помог ему добиться успеха в жизни, поэтому считает синдром не злом, а благом. Правда, он понимает, что должен все время помнить о своем недуге и держать себя в руках.

Идея на практике

Укрощение КДВ

Способствуйте распространению положительных эмоций. Негативные эмоции – в особенности страх – сильно ухудшают работу мозга. В стрессовой ситуации старайтесь общаться с приятными вам людьми хотя бы 4–6 часов в день. Если у человека есть возможность в буквальном смысле контактировать с теми, кому он доверяет, его разум будет работать максимально продуктивно. В подобной обстановке «руководящие» отделы мозга (те, что отвечают за принятие решений, планирование и определение приоритетов) эффективнее всего реализуют свои функции.

Заботьтесь о физическом состоянии вашего мозга. Полноценный сон, здоровое питание и физические нагрузки помогают избежать КДВ. Вы спите достаточно, если можете проснуться без будильника. Вы правильно питаетесь, если стараетесь употреблять поменьше сахара и мучного и побольше фруктов, цельнозерновых продуктов, овощей и белка. Вы даете себе достаточную физическую нагрузку, если хотя бы пару раз за день спускаетесь и поднимаетесь по лестнице в быстром темпе.