Текст книги "Личная эффективность"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 14 страниц)

Возможно, это было проявлением гениальности, и, вне всяких сомнений, перед нами пример жизнестойкости в действии. Все дело в том, что когда мы по-настоящему внимательно всматриваемся в окружающий мир, то готовим себя к такому поведению, которое позволит нам пережить самые экстраординарные ситуации. Мы учимся выживать еще до того, как в этом возникает необходимость.

В поисках смысла

Способность видеть действительность такой, какова она есть, тесно связана со вторым важнейшим компонентом жизнестойкости – умением даже в самые нелегкие времена находить смысл в том, что происходит. Любому из нас приходилось встречаться с людьми, которые, попав в беду, воздевают руки к небу и вопрошают: «Как такое могло случиться со мной?» Такие люди считают себя жертвами и не извлекают уроков из пережитых испытаний. В то же время люди с высокой жизнестойкостью находят конструктивный элемент в своих страданиях и тем самым наполняют содержанием свою жизнь и жизнь окружающих.

У меня есть подруга – назову ее Джеки Озо, – которая в течение 10 лет страдала маниакально-депрессивным психозом. Сегодня она занимает высокую должность в одной из ведущих издательских компаний страны, имеет семью и принимает активное участие в жизни церковной общины. Когда люди спрашивают ее, как она смогла преодолеть свой недуг, Джеки неизменно отвечает: «Бывает, люди говорят: "Почему я?" А я всегда говорила: "А почему не я?" Конечно, за время болезни я лишилась многого, но приобрела гораздо больше. У меня появились замечательные друзья, которые поддерживали меня в самые тяжелые времена и всегда придавали смысл моей жизни». По мнению большинства исследователей, подобное «сотворение» смысла – способ, с помощью которого жизнестойкие люди сооружают мосты между настоящим с его тяготами и лишениями и более полным, счастливым будущим. Такие мосты помогают справиться с трудностями, не позволяя им сокрушить себя. Эту мысль прекрасно сформулировал австрийский психиатр, бывший узник Освенцима, Виктор Франкл. В обстановке нечеловеческих издевательств и страданий он придумал «лечение смыслом» – гуманистическую методику, которая помогает людям принимать решения, придающие значимость их жизни.

В книге «Человек в поисках смысла» Виктор Франкл описал поворотный момент своей жизни в концлагере, с которым было связано изобретение «лечения смыслом». Однажды, идя на работу, Франкл пытался решить, поменять ли свою последнюю сигарету на плошку супа. Его беспокоило, что придется работать под началом нового надзирателя, известного особо изощренным садизмом. Тоска и отвращение охватили его от мысли, насколько пустой и бессмысленной стала его жизнь. Франкл осознал, что для того, чтобы выжить, ему нужно найти какую-то цель. И он сделал это, представив, как после войны читает лекцию о психологии лагерной жизни, чтобы донести до людей то, через что ему пришлось пройти. И хотя Франкл даже не был уверен, что ему удастся выжить, он поставил перед собой несколько конкретных задач. Поступив таким образом, Франкл сумел подняться над своими страданиями. В своей книге он пишет: «Никогда не следует забывать, что смысл жизни можно найти даже в самой безвыходной ситуации, когда нельзя сделать ничего, чтобы изменить свой удел».

Теория Франкла положена в основу большинства современных коуч-программ, посвященных жизнестойкости бизнеса. В самом деле, я была поражена тем, как часто деловые люди ссылались на его работы. «Тренинги по жизнестойкости, или, как мы это называем, выносливости, – это наш способ помочь людям находить смысл в повседневной жизни, – объясняет Сальваторе Р. Мадди, профессор психологии Калифорнийского университета (Ирвинг, штат Калифорния) и директор Института устойчивости (Ньюпорт-Бич, штат Калифорния). – Когда люди начинают осознавать, какой эффект дают подобные тренинги, они часто задают вопрос: "Доктор, так это и есть психотерапия?" Но психотерапия нужна тем, чья жизнь разваливается и требует восстановления. Наша цель – научить людей правильно реагировать на окружающую их действительность. Возможно, таким вещам надо учить дома или в школе, но, поскольку этого не происходит, этим занимаемся мы – в области бизнеса».

Во многих случаях задача, стоящая перед специалистами такого профиля, оказывается намного труднее, чем можно представить. Смысл может быть эфемерным и ускользающим, и, если однажды вы нашли его для себя, это не значит, что вам удастся сохранить его или обрести вновь. Примером может служить судьба Александра Солженицына, который воевал с нацистами, прошел через ГУЛАГ и сумел победить рак. И однако, обосновавшись в спокойном, тихом Вермонте, он не смог смириться с «инфантильным Западом». Солженицын не сумел найти реального смысла в свободе западного мира, которую он воспринимал как разрушительную и безответственную. Выведенный из душевного равновесия высказываниями своих оппонентов, он укрылся от мира за забором своего загородного дома и редко появлялся на публике. Горько разочарованный, в 1994 году Солженицын вернулся обратно в Россию.

Коль скоро умение находить смысл так важно для жизнестойкости, неудивительно, что наиболее успешные организации и индивидуумы обладают отчетливой системой фундаментальных ценностей. Их наличие наполняет существование смыслом, поскольку они помогают осмысливать и контролировать происходящее. И хотя в наши дни верность принципам принято, скорее, высмеивать, вряд ли можно считать случайным то обстоятельство, что самой жизнестойкой организацией в мире оказалась католическая церковь, которая существует более 2000 лет и смогла пережить войны, упадок и ереси во многом благодаря системе непреложных ценностей. Коммерческие организации, отличающиеся долголетием, также имеют определенный свод принципов; цель их деятельности не сводится лишь к зарабатыванию денег. Поразительно, но многие компании используют для описания своих ценностных установок религиозные термины. Фармацевтический гигант Johnson & Johnson свою систему ценностей, выраженную в документе, который вручают при поступлении на работу каждому новому сотруднику компании, называет «Кредо». Частная служба доставки посылок UPS не устает говорить о своей Высшей цели.

Системы ценностей, принятые в жизнестойких компаниях, не претерпевают существенных изменений годами, и в трудные времена они служат организации опорой. Председатель и генеральный директор UPS Майк Эскью считает, что наличие Высшей цели помогло его компании оправиться после тяжелейшей забастовки 1997 года. Эскью говорит: «Это было очень непростое время: все чувствовали себя так, как это бывает при тяжелых семейных разладах. Каждый имел хороших друзей и по ту и по другую сторону баррикад, и делать выбор в пользу того или иного мнения было очень нелегко. Спасла нас наша Высшая цель. Независимо от того, к какому лагерю примыкали люди, все они придерживались одинаковых ценностных ориентиров. Эти ориентиры определяют суть нашей работы и остаются неизменными; они лежат в основе большинства самых значимых решений. Наша стратегия и наша миссия могут меняться, но наши ценности – никогда».

Не следует, однако, смешивать религиозные коннотации слов «ценности», «кредо» или «высшая цель» с тем содержательным наполнением, которое эти слова получают в каждом конкретном случае. Компания может исповедовать весьма спорные с этической точки зрения ценности и при этом быть исключительно жизнеспособной. Вспомним хотя бы Phillip Morris, демонстрирующую поразительную жизнестойкость даже в условиях растущей непопулярности. Как отмечает Джим Коллинз, у Phillip Morris сложилась чрезвычайно устойчивая система ценностей, пусть даже их кто-то и не разделяет, – например, принцип «зрелого выбора». Однако нет никаких сомнений в том, что высшее руководство компании твердо верит в эти принципы и эта вера выделяет Phillip Morris из общего ряда других табачных компаний. В этой связи уместно заметить, что с точки зрения морали жизнестойкость нельзя рассматривать ни как положительное, ни как отрицательное качество. Это всего лишь умение не сломаться в стрессовых и быстро меняющихся условиях существования. Как писал Виктор Франкл, «в целом выжить смогли только те, кто после многих месяцев скитаний по лагерям перестал проявлять щепетильность в борьбе за жизнь; они готовы были идти на любые средства – честные и не очень, а порой и откровенно жестокие… чтобы спасти себя. Мы, кто сумел оттуда вернуться… мы-то знаем: лучшие из нас остались там навсегда».

Ценности, позитивные или негативные, в действительности более значимы для жизнестойкости организации, чем наличие в штате выносливых людей. Если способные к адаптации сотрудники по-разному интерпретируют окружающую действительность, их решения вполне могут противоречить друг другу, что нередко ставит под вопрос выживание организации. Если же слабость компании станет очевидной, наиболее приспособляемые сотрудники скорее покинут ее, чем поставят под угрозу собственное благополучие.

Незаурядная изобретательность

Третья составляющая жизнестойкости – умение решать проблемы, обходясь тем, что есть в наличии. Вслед за французским антропологом Клодом Леви-Строссом психологи стали называть это умение «бриколаж»[3]. Интересно, что корни этого слова тесно связаны с английским термином, используемым для обозначения жизнестойкости: словом resilient, которое в буквальном смысле означает «отскакивающий». Леви-Стросс пишет: «В своем старом значении глагол bricoler… всегда употреблялся в контексте отклонения от курса: когда говорили о рикошетном отскоке мяча, заплутавшей собаке или лошади, отклоняющейся от прямого пути, чтобы объехать препятствие».

В современном своем смысле «бриколаж» означает особую изобретательность, способность находить решение проблемы при отсутствии необходимых или привычных инструментов и материалов. Люди, которых называют французским словом bricoleurs (бриколёр), без конца что-то мастерят или совершенствуют, собирая из подручных деталей радиоприемники или ремонтируя собственные автомашины. Они выжимают максимум из всего, что их окружает, придумывая для знакомых вещей неожиданное применение. В концентрационных лагерях смекалистые узники никогда не забывали подбирать замеченные ими куски проволоки или веревки. Эти обрывки впоследствии могли пригодиться – например, для того чтобы починить развалившийся ботинок, что в морозную пору было равносильно спасению от смерти.

Как бы ни развивалась ситуация, такие люди непременно выпутываются из нее, находя возможности там, где другие оказываются в тупике. У меня есть два знакомых, назовем их Пол Шилдс и Майк Эндрюз; они жили в одной комнате, пока учились в университете. Никто не удивился, когда по окончании университета они организовали совместный бизнес и стали продавать обучающие материалы школам, коммерческим фирмам и консалтинговым компаниям. Поначалу дела их шли настолько хорошо, что они даже стали номинальными миллионерами. Однако экономический кризис начала 1990-х сильно ударил по их компании; многие постоянные клиенты отказались от ее услуг. Одновременно Пол пережил болезненный развод с женой и впал в депрессию, потеряв способность работать. Майк предложил Полу выкупить его долю в компании, после чего тот неожиданно затеял судебное разбирательство, обвинив Майка в том, что тот хочет украсть у него его бизнес. В такой ситуации менее упорный человек мог бы просто отказаться от дальнейшей борьбы за компанию; но не таков был Майк. В то время, когда его дело рассматривалось в многочисленных судах, он всеми доступными ему средствами поддерживал свой бизнес на плаву, постоянно трансформируя его, пока не пришел наконец к модели, оказавшейся эффективной. Майк организовал совместное предприятие, которое продавало обучающие материалы по английскому языку русским и китайским компаниям. Позднее он занялся печатанием информационных бюллетеней для своих клиентов. Какое-то время даже писал сценарии видеороликов для конкурентов. Благодаря такой изобретательности к моменту, когда суд в конце концов вынес решение в его пользу, Майк стал владельцем совершенно другого, гораздо более солидного бизнеса, чем это было вначале.

Бриколаж может практиковаться и на более высоком уровне. Лауреат Нобелевской премии по физике за 1965 год Ричард Фейнман демонстрирует пример того, что я назвала бы интеллектуальным бриколажем. Из чистой любознательности Фейнман стал специалистом по вскрытию сейфов; при этом он не только изучал механические аспекты взлома, но и пытался понять психологию людей, пользующихся сейфами и программирующих секретные коды. Фейнману, например, удалось вскрыть немало сейфов в Лос-Аламосе[4], поскольку он предположил, что физики-теоретики не станут использовать в виде кода произвольный набор цифр, который легко забыть, а возьмут цифровую последовательность, имеющую какое-либо математическое значение. И действительно, три сейфа, в которых хранилась вся секретная информация об атомной бомбе, имели один и тот же код – математическую величину e, первые шесть цифр которой – 2,71828.

В жизнестойких организациях всегда работает немало изобретательных людей, хотя, конечно, не все они Ричарды Фейнманы. Компании, которым удается выживать в самых сложных условиях, относят изобретательность к ключевым умениям. Так, UPS дает своим водителям полномочия поступать по собственному усмотрению, лишь бы вовремя доставлять почтовые отправления. Генеральный директор компании Майк Эскью говорит: «Мы требуем от наших людей выполнения своей работы. Если для этого им приходится импровизировать, они импровизируют. В противном случае мы просто не могли бы делать то, что делаем каждый день. Подумайте, сколько всего может пойти не так, как надо: сломается светофор, спустится шина, наводнением смоет мост… Если сегодня вечером Луисвилл накроет снежная буря, наши люди соберутся вместе и станут обсуждать, как им справиться с этой проблемой. Никто не скажет им, что так надо. Они поступят так потому, что это в наших традициях». Благодаря этой традиции в 1992 году компания развозила посылки по юго-востоку Флориды уже на следующий день после того, как там пронесся разрушительный ураган «Эндрю», ущерб от которого исчислялся миллиардами долларов. Многие люди ночевали в своих машинах, потому что их дома были уничтожены, и тем не менее менеджеры и водители UPS обрабатывали посылки в резервном сортировочном пункте и умудрялись доставлять их даже тем, кому приходилось жить в автомобилях.

Именно смекалистость и умение импровизировать в значительной степени обусловили то обстоятельство, что компания смогла продолжить работу после чудовищной катастрофы. Тот факт, что ее водители как ни в чем не бывало вручали адресатам почтовые отправления, помогал застигнутым врасплох людям вновь обретать цель и находить смысл жизни.

Импровизация в практике UPS не имеет ничего общего с необузданным полетом фантазии. В действительности компания во многом напоминает армейскую организацию, жизнь которой регулируется множеством правил и нормативов. Как говорит Эскью, «водители всегда кладут ключи в одно и то же место, они запирают двери одним и тем же образом, они одинаково одеваются; мы в нашей компании любим четкость и определенность». Он считает, что, хотя кому-то эти правила могут показаться подавляющими, именно благодаря им UPS сумела быстро оправиться после урагана «Эндрю», поскольку они позволили людям сосредоточиться на решении проблем, жизненно важных для продолжения работы.

Это мнение разделяет и Карл Уэйк, профессор организационного поведения в Школе бизнеса Мичиганского университета (город Энн-Арбор) и один из самых именитых специалистов по организационной психологии. Уэйк пишет: «Есть убедительные свидетельства, что реакции людей, попавших в стрессовые ситуации, сводятся к наиболее привычному для них набору. Чего мы никак не ожидаем в момент смертельной опасности – это креативности». Иными словами, правила и нормативы, из-за которых компании кажутся далекими от креативности, в действительности делают эти организации более жизнеспособными в неспокойные времена.

______________________________

Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказывала вначале, умер пять лет назад, но, даже если бы он и был жив, не думаю, что я стала бы брать у него интервью на эту тему. Странно было бы, как мне кажется, спрашивать его: «Клаус, ты действительно принимал окружающий мир таким, каков он есть? И находил смысл во всех своих страданиях? Проявлял находчивость, чтобы возродиться после очередного катаклизма в профессиональной или личной жизни?» Очень может быть, он просто не нашелся бы, что ответить. По моим впечатлениям, жизнестойкие люди редко говорят о своей стойкости. Они не акцентируют внимания на своем умении выживать и очень часто приписывают свои достижения простой удаче.

Безусловно, удача очень важна для выживания. Конечно, сотрудникам Morgan Stanley повезло, что они работали в южной башне и имели возможность воспользоваться полученными на тренингах навыками. Но быть удачливым – не значит быть жизнестойким. Умение выживать – это рефлекс, способ мировосприятия и осознания действительности, глубоко укоренившийся в мозгу и душе. Жизнестойкие люди и организации не пытаются приукрашивать реальность, они умеют не сетовать на судьбу, находить смысл в своих страданиях и способны из ничего создавать нечто нужное. Этим они отличаются от других, и в этом суть жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть ее секрет до конца.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2002 года.

Правила сохранения энергии: жизнь без гонки и стрессов

Тони Шварц

Стиву Уоннеру 37 лет. Он партнер Ernst & Young, в компании его уважают и ценят. Стив женат, у него четверо детей. Год назад, когда я с ним познакомился, он работал по 12–14 часов в сутки и постоянно чувствовал себя вымотанным. Вечерами он был просто не в состоянии включиться в жизнь семьи, отчего его преследовало чувство вины и недовольство собой. Он плохо спал, не успевал делать зарядку и редко нормально питался – чаще перекусывал на бегу или прямо на рабочем месте.

В деловом мире такой образ жизни стал уже почти нормой. Чем больше дел, тем длиннее рабочий день, и за это неизбежно приходится расплачиваться – в физическом отношении, ментальном и эмоциональном. В результате нам труднее сосредоточиться, мы становимся рассеянными. Что же касается компаний, то там, где поощряют трудоголизм, сотрудники гораздо чаще увольняются, часто болеют и берут больничные. С коллегами по The Energy Project мы последние пять лет проводили консультации в крупных организациях и имели дело с тысячами руководителей разных уровней. И все эти люди, как сговорившись, рассказывали нам, что, стараясь справиться с валом работы, они подгоняют себя все сильнее и сильнее, а между тем чувствуют, что находятся на грани срыва.

Сколько бы вы ни старались растянуть свой рабочий день, в сутках 24 часа. Другое дело – энергия: ее запасы поистине огромны. У человека есть несколько источников энергии: это тело, эмоции, ум и дух. Энергию каждого типа можно постоянно накапливать и возобновлять, придумав себе некие правила, которые сознательно культивируются и довольно быстро доводятся до полного автоматизма, то есть превращаются в привычки.

Организациям, чтобы держать в тонусе людей и заряжать их энергией, нужно изменить свое отношение к ним: не выжимать из сотрудников все до последней капли, а как можно больше в них вкладывать, чтобы они хотели и могли каждый день работать в полную силу. Самим же людям важно понять, к чему приводит жизнь «на износ», и независимо от обстоятельств заботиться о себе.

Те правила, которые установил для себя Стив, полностью изменили его жизнь. Он стал раньше ложиться спать и отказался от спиртного: из-за алкоголя какое-то время назад у него начались проблемы со сном. Теперь он просыпается бодрым и делает зарядку – и так почти каждое утро. Меньше чем за два месяца он сбросил почти семь килограммов. После утренней разминки он завтракает вместе с семьей. Стив по-прежнему подолгу работает, но он научился рассчитывать силы. Теперь он делает перерыв на обед, старается утром и днем выходить на прогулку. Вечером он возвращается домой не таким вымотанным, как раньше, и у него остаются силы на общение с детьми и с женой.

Подобные нехитрые правила изменяют и жизнь организаций. Сотрудники Wachovia Bank прошли у нас новый курс управления энергией. После окончания занятий мы сравнили результаты их работы с результатами работы людей из контрольной группы. И по целому ряду показателей, в частности по объему выданных кредитов, они обошли коллег. Кроме того, по их словам, им теперь гораздо легче взаимодействовать с клиентами и вообще работать стало гораздо интереснее. Далее мы поговорим об этом исследовании поподробнее. А еще я расскажу, как руководители могут повышать свою работоспособность и восстанавливать силы – то есть о том, как решает проблему работоспособности The Energy Project. Замечу, что мы используем, расширяем и углубляем некоторые идеи моего бывшего партнера Джима Лоера – идеи, которые родились во время его работы со спортсменами.

Идея вкратце

Организации требуют от своих сотрудников максимально возможной продуктивности. Те стараются соответствовать, но привычный подход работодателя – удлинение рабочего дня – приводит к обратному эффекту. Люди изматываются, теряют вовлеченность, болеют. И переходят в компании с более здоровыми условиями труда.

Сверхурочная работа в офисе неэффективна, поскольку время – ограниченный ресурс. Но личная энергия – ресурс возобновляемый, говорят Шварц и Маккарти. Следуя простым на первый взгляд правилам, позволяющим сотрудникам регулярно восстанавливать силы, организации обеспечивают физическую, эмоциональную и умственную устойчивость сотрудников. В частности, для этого необходимо делать небольшие регулярные перерывы, выражать признательность коллегам, снизить количество помех в работе и больше времени отводить занятиям, которые удаются сотрудникам лучше всего и приносят им максимум удовлетворения.

Помогите своим сотрудникам регулярно восстанавливать силы, и результаты не заставят себя ждать. Возьмем Wachowia Bank: здесь сравнили ежегодный рост рабочих показателей двух групп сотрудников. Участники программы по восстановлению энергии превзошли результат контрольной группы по показателю доходов по депозитам на 20%, а доходов по займам – на 13%.

Работоспособность и результат

Крупные организации в большинстве своем заботятся о повышении квалификации сотрудников и выделяют на это деньги. Но мало где людям помогают поддерживать работоспособность и силы – считается, что они есть и так. На самом же деле, чем больше энергии, тем больше человек успевает сделать за меньший срок и при этом – всегда хорошо. Это подтверждает наш опыт обучения сотрудников Wachovia.

В начале 2006 года мы провели курс, посвященный методикам подпитки энергией. Нашими слушателями были 106 человек из 12 филиалов Wachovia с юга Нью-Джерси. Курс мы разбили на четыре блока: по четырем основным видам энергии. Служащие банка проходили его тоже в четыре захода – с интервалом в месяц. В группах было по 20–25 человек, от руководителей высшего звена до менеджеров начального уровня. В перерывах между тренингами к каждому участнику мы приставили коллегу, который должен был поддерживать его в это время. Используя параметры оценки работы, принятые в Wachovia, мы сравнивали работу своих учеников с контрольной группой – не участвовавшими в наших занятиях сотрудниками ближайших филиалов банка. Для большей надежности мы отслеживали изменения по нескольким параметрам, соотнося их с данными за предыдущий год.

Идея на практике

Шварц и Маккарти рекомендуют приведенные практики для восстановления четырех видов энергии.

Физическая энергия

Улучшите качество сна – ложитесь спать раньше и снизьте потребление алкоголя.

Снизьте восприимчивость к стрессу – устраивайте себе кардиотренировки минимум трижды в неделю и силовые – минимум раз в неделю.

Питайтесь дробно, маленькими порциями каждые три часа.

Научитесь замечать признаки переутомления: усталость, зевоту, голод, трудности с концентрацией.

Делайте короткие, но регулярные перерывы, покидая рабочее место каждые 90–120 минут.

Эмоциональная энергия

Начинайте глубоко дышать «животом», как только почувствуете раздражение, волнение или тревогу.

Подпитывайте позитивные эмоции у себя и окружающих, регулярно выражая им свою признательность в сообщениях, почте, телефонных разговорах и личных беседах. Говорите (или пишите) ясно и прямо.

Посмотрите на огорчающие вас обстоятельства иначе. Задайте себе вопрос: «Что сказал бы другой человек, окажись он в подобных обстоятельствах, и какой шаг был бы правильным?» Оцените перспективу, задав себе вопрос: «Как я буду оценивать эту ситуацию спустя полгода?» Посмотрите на ситуацию шире, спросив себя: «Какой урок я могу извлечь из произошедшего?»

Умственная энергия

Выполняя задания, требующие высокой концентрации, не отвлекайтесь на телефон и почту.

Отвечайте на письма и сообщения на автоответчике в запланированное для этого время.

Каждый вечер определяйте наиболее важную задачу на следующий день. А приехав утром на работу, занимайтесь ею в первую очередь.

Духовная энергия

Определите, к каким видам деятельности у вас больше всего лежит душа – что приносит вам удовлетворение, позволяет осознать собственную эффективность. Найдите способы больше заниматься этим. Один руководитель, который ненавидел составление отчетов по продажам, делегировал это сотруднику, для которого это было любимым занятием.

Сосредоточьте время и силы на том, что вы считаете наиболее важным. Например, не думайте о работе в последние 20 минут по дороге домой, чтобы дома сразу начать общаться с домашними.

Живите в соответствии с вашими базовыми ценностями. Например, если вам важно уважение, но при этом вы постоянно опаздываете на совещания, специально приходите на пять минут раньше.

Как компании могут помочь

Чтобы поддержать восстановление энергии в вашей компании:

постройте или оборудуйте комнаты отдыха, в которых люди могут расслабиться и зарядиться энергией;

оплачивайте абонементы в спортклуб для сотрудников;

поручите менеджерам организовать для своих сотрудников «производственную гимнастику» в середине дня;

запретите проверять почту в течение совещаний.

Одним из параметров был рост доходов от трех видов займов, выданных сотрудником. По нему за первые три месяца нашего исследования участники тренингов обогнали контрольную группу на 13%, а по росту доходов с депозитов и того больше – на 20%. Каждый месяц цифры роста были разными, но, за редкими исключениями, наши слушатели существенно опережали контрольную группу на протяжении всего года после окончания курса. Конечно, их трудовые достижения объясняются не только тем, что они посещали тренинги, но для нас очень важна была устойчивость высоких показателей (см. врезку «Как программа восстановления энергии повысила производительность в Wachovia»).

На вопрос, как на них повлияли занятия, 68% слушателей ответили, что улучшились их отношения с клиентами, еще больше человек, 71%, утверждали, что теперь работают гораздо производительнее. Примерно то же самое о «последствиях» нашего курса в свое время нам говорили руководители других крупных компаний: Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford, MasterCard.

Тело: физическая энергия

Прежде всего мы делаем упор на физическую энергию – именно с этого начинается наш курс. Все знают, что из-за неправильного питания, хронического недосыпа, недостатка отдыха и физической нагрузки у человека истощается запас энергии. Это плохо отражается на его способности владеть собой и концентрироваться. Тем не менее мало кто сознательно прививает себе здоровые привычки – мол, и без этого проблем хватает.

Начиная занятия, мы подвергаем слушателей «энергетическому аудиту». Они отвечают на вопросы, по четыре на каждый вид энергии: физическую, эмоциональную, умственную и духовную (см. врезку «Уровень вашей энергии»). В среднем из 16 вопросов положительно они отвечали на восемь-десять: у кого-то нет времени завтракать, кто-то не умеет хвалить других, кому-то бывает трудно сосредоточиться на чем-нибудь одном или не удается заниматься тем, что дает моральное удовлетворение. Мы догадываемся, что все это не повышает работоспособность, и все же, когда люди видят перед глазами длинный список собственных ошибок, они пристальнее присматриваются к себе и скорее готовы принимать срочные меры. Наш «аудит» выявляет зоны наибольшего дефицита энергии. Кроме того, слушатели заполняют специальные таблицы, которые показывают, что уровень энергии напрямую зависит от зарядки, диеты и здорового сна.

Как программа восстановления энергии повысила производительность в Wachovia

Сотрудники Wachovia Bank, которые прошли у нас курс управления энергией, за первый квартал 2006 года продемонстрировали больший прирост основных показателей по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, чем их коллеги, не посещавшие наши тренинги.

Следующий шаг состоит в том, чтобы понять, как увеличить физическую выносливость. Когда вице-президент Wachovia Гэри Фаро только начал ходить на наши тренинги, у него был значительный избыток веса, он неправильно питался, спортом не занимался, работал подолгу, а спал по пять-шесть часов в сутки. Еще пока шли наши занятия, Фаро стал делать зарядку, ложиться спать в одно и то же время и спать дольше. Он изменил режим питания: если прежде ел два раза в день и помногу, то теперь чаще, каждые три часа, и меньше. При таком режиме питания легко весь день поддерживать нужный уровень сахара в крови, не допускать его резких повышений и понижений. За время наших занятий Фаро похудел на 23 килограмма и ощутил огромный прилив сил. «Раньше я всегда старался сложные дела оставлять на утро, когда мне лучше думается, – говорит Фаро. – Теперь же я чувствую себя бодро и в пять вечера, и в восемь утра».

Уровень вашей энергии

Отметьте утверждения, которые верны для вас.

Фаро завел еще одно важное правило: несколько раз в день, через определенные промежутки времени, он устраивает себе короткие перерывы и обязательно уходит с рабочего места. Такие переменки совершенно необходимы – этого требует наша физиология. Дело в особых ультрадианных ритмах, циклах продолжительностью 90–120 минут, во время которых наше тело последовательно проходит несколько стадий – от высокой активности до физиологического спада. К концу каждого цикла тело начинает «сигналить» о том, что ему нужно восстановить силы: нам трудно сосредоточиться, хочется размяться, мы начинаем зевать, подступает голод. Часто мы отмахиваемся от этих сигналов, продолжаем работать. И наш энергетический запас за день истощается до дна.