Текст книги "Личная эффективность"

Любой генеральный директор был бы счастлив, будь у него основания сказать то же самое. Но правда и то, что это отнюдь не типичная ситуация. Когда Роберт перешел в базисное состояние лидерства, его группа (которая начала работу в обычном состоянии) буквально ожила, вдохновленная новой энергией Роберта и его видением. Даже когда он вышел из этого состояния, его группа продолжала функционировать очень эффективно и продолжает процветать без каких-либо дополнительных перестроек или кадровых перестановок.

Все это произошло отнюдь не потому, что Роберт прочел книгу или статью, где рассказывалось об опыте какого-то великого лидера. Это произошло не потому, что он подражал кому-то другому. Это произошло по той причине, что Роберта вытряхнули из его зоны комфорта и ему пришлось войти в базисное состояние лидерства. У него возникла потребность прояснить для себя результат, к которому он стремился, смело действовать, опираясь на свои глубинные ценности, перейти от ориентации на собственные интересы к ориентации на общее благо, открыться и начать учиться в режиме реального времени. От Роберта и других ему подобных руководителей мы можем узнать, как важно уметь бросить вызов себе самому. Этот болезненный процесс обладает, однако, огромным потенциалом и может оказать положительное воздействие на нашу жизнь и на тех, кто нас окружает.

Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 2005 года.

О чем спросить человека в зеркале

Роберт Каплан

Если вы подобны большинству успешных лидеров, на ранних этапах карьеры у вас было в избытке помощи и поддержки. Вас тщательно контролировали, консультировали и наставляли. Но по мере продвижения по карьерной лестнице возможностей получить откровенную и полезную обратную связь становилось все меньше, а после определенного рубежа вы по большому счету остались предоставлены сами себе. Теперь руководитель, если таковой у вас есть, больше не уделяет особенного внимания вашей повседневной деятельности. К моменту, когда вскрываются какие-либо ошибки, исправлять их зачастую слишком поздно – равно как и отношение к вам руководителя. И когда ваши управленческие ляпы негативно отразятся на результатах работы, обычно уже невозможно все исправить.

Как бы талантливы и успешны вы ни были, вы будете ошибаться. У вас будут развиваться вредные привычки. Мир неуловимо изменится, так что вы даже и не заметите этого, и подходы, которые когда-то работали, окажутся неэффективными. За 22 года работы в Goldman Sachs у меня была возможность руководить различными бизнесами и работать с бесчисленным множеством руководителей или консультировать их. Я председательствовал на тренингах для топ-менеджеров и сопредседательствовал на совете учредителей, который занимался оценкой, продвижением и развитием управляющих директоров. Благодаря этому опыту и последующим собеседованиям со множеством руководителей высшего звена из разных сфер деятельности я понял, что даже выдающиеся лидеры всегда с трудом преодолевают периоды, когда они сбиваются с верного курса.

Это сложно заметить, находясь в центре событий; изменения в окружении, конкуренты и даже личные обстоятельства могут тихонько вывести вас из игры. Я понял, что основной характеристикой успешных лидеров является не их способность быть все время «на коне», а их способность разрабатывать методики, которые помогают им распознать ухудшение ситуации и вернуться на дистанцию как можно скорее. По моему опыту, лучший способ – это регулярно оценивать ситуацию со стороны, скажем, раз в квартал (и, конечно, каждый раз, когда вы чувствуете, что что-то пошло не так) и честно ответить себе на несколько вопросов о том, как вы ведете дела и что, возможно, необходимо делать иначе. Ничего сложного, но ответы на эти вопросы нередко обескураживают самого лидера.

Менеджер одной крупной компании, занимающейся консалтингом на финансовом рынке, не получивший повышение по итогам года, сказал мне, что был порядком удивлен оценкой его результатов, когда были выявлены несколько проблем, прежде остававшихся без внимания. Его руководитель зачитал несколько отзывов, авторы которых указывали на его плохие коммуникативные навыки, неспособность четко сформулировать стратегию для бизнеса и склонность работать обособленно от своей команды. Он считал эти оценки несправедливыми. После 15 лет работы в компании он почувствовал себя непонятым, был сбит с толку и не был уверен, оставались ли у него по-прежнему перспективы в этой организации. Он решил получить обратную связь непосредственно от пяти своих ключевых сотрудников и давних коллег. На встречах тет-а-тет он просил открыто высказаться и дать ему совет. Он был поражен, что собеседники раскритиковали некоторые из его последних действий, не понимали предложенный им курс развития бизнеса и чувствовали, что он больше не ценит их вклад. Их слова помогли ему осознать: он был настолько поглощен ежедневными заботами, что не смог оценить происходящее со стороны и задуматься о том, что он делает. Это было серьезным «звоночком». Он немедленно принял меры по изменению своего поведения и устранению выявленных проблем. Оценка его работы к концу следующего года кардинально изменилась, он наконец-то получил повышение, и его результаты улучшились. Менеджер был рад, что вовремя получил эту обратную связь, это позволило ему вернуться в строй. При этом он сожалел, что дождался негативной оценки прежде, чем смог задать простые вопросы о своих действиях в роли руководителя. Он пообещал себе, что не допустит подобной ошибки вновь.

Идея вкратце

Если вы подобны большинству менеджеров, то, чем выше вы продвигаетесь по карьерной лестнице, тем сложнее вам получить непредвзятую обратную связь по результатам вашей работы. Без важнейшей информации от руководителей и коллег вы можете сделать ошибки, которые нанесут непоправимый урон организации и вашей репутации.

Как вы можете узнать, как вы на самом деле работаете, и избежать бедствия? Каплан рекомендует обратиться за ответами к самому себе. Регулярно задавайте себе вопросы, подобные этим: «Разъясняю ли я видение развития бизнеса своим сотрудникам?», «Распоряжаюсь ли я своим временем таким образом, чтобы достигать своих целей?», «Даю ли я сотрудникам своевременную и четкую обратную связь, с которой они могли бы работать?», «Как я веду себя в стрессе?»

Гораздо важнее задать правильные вопросы, нежели располагать всеми ответами. Применяя этот подход, вы преодолеваете трудности, которые неизбежно появляются на пути любого лидера, и создаете новые планы, чтобы оставаться в игре.

В этой статье я выделяю семь типов вопросов, которые лидеры должны задавать себе регулярно. Я не говорю, что на каждый из них есть «правильный» ответ или что все они подходят любому руководителю в любое время. Я лишь считаю, что успешные руководители могут регулярно улучшать свои результаты и предвосхищать серьезные проблемы в бизнесе, анализируя ситуацию со стороны и уделяя время ответам на ключевые вопросы.

Видение и приоритеты

Поразительно, но сплошь и рядом руководители не в силах задать себе вопросы: «Как часто я разъясняю подчиненным видение и приоритеты компании? Смогут ли мои сотрудники при необходимости сформулировать видение и приоритеты?» Многие руководители на бумаге обладают изобилием лидерских умений: навыками эффективного взаимодействия, стратегическим видением и аналитическими способностями, мастерством управления командой и, конечно же, способностями развивать видение перспективы. К сожалению, под гнетом ежедневных задач они часто не доносят надлежащим образом видение до персонала. Сотрудникам должно быть понятно, что требуется от них, чтобы эффективно работать. Крайне сложно управлять людьми, если у них нет четкого понимания, каков курс и чего от них ожидают.

Это было проблемой крупной компании из списка Fortune-200. Компания решила инвестировать в тысячу своих топ-менеджеров, отправив их на интенсивный двухдневный управленческий тренинг, по сто человек в группе. Перед каждой сессией участники проходили через безоценочную «обратную связь на 360 градусов», где ключевые элементы их индивидуальных результатов были проранжированы десятью подчиненными. Топ-менеджмент компании изучал результаты каждой группы, концентрируясь на пяти качествах вверху и пяти качествах внизу списка. Невзирая на то что компания была блестяще организована, характеристика «способность сформулировать видение» оказалась среди пяти наименее приоритетных почти в каждой группе. Руководители этой компании формулировали видение, но обратная связь от их подчиненных однозначно показала, что руководители не доносили до них идею достаточно часто или прозрачно, чтобы побудить к действию.

Сотрудники хотят понимать, куда движется бизнес и на чем им нужно концентрироваться. Так как мир изменяется, они хотят знать, как в связи с этим могут измениться приоритеты бизнеса и видение. В то время как менеджеров учат активно коммуницировать, многие или невольно недостаточно информируют сотрудников, или им не удается сформулировать конкретные приоритеты, которые придали бы ясность их видению. Как бы часто, по вашему мнению, вы ни обсуждали видение и стратегию, возможно, с точки зрения сотрудников, вы делаете это недостаточно регулярно или подробно. Посмотрите на директора компании, работающей в сфере новых биотехнологий, который был серьезно разочарован тем, с чем он столкнулся, – недостатком согласованности в команде его топ-менеджеров. Он был убежден, что компании необходимо привлечь масштабное финансирование путем выпуска акций в ближайшие полтора года, но топ-менеджеры хотели подождать несколько лет, пока два или три основных препарата, производимых компанией, не пройдут сертификацию качества. Они предпочитали отложить презентацию для инвесторов до того момента, когда компания станет прибыльной. Когда я спросил директора о видении, он смутился, осознав, что ни разу не изложил письменно концепцию развития компании. У него был хорошо сформулированный тактический план действий по каждому из продуктов компании, но не было оформленного видения, придающего единый смысл каждому из этих действий. Он решил организовать выездное совещание для топ-менеджеров компании, чтобы обсудить и четко сформулировать видение.

После активных дебатов участники быстро согласовали видение и стратегические приоритеты. Они поняли, что для достижения их общих целей бизнесу потребуется серьезное финансирование скорее раньше, чем позже, – в противном случае им придется свернуть некоторые инициативы, а они были определяющими в концепции развития компании. Как только менеджеры в полной мере оценили эту альтернативу, они поняли, чего старался достигнуть директор компании, и покинули собрание, единодушно поддерживая предложенную им стратегию финансирования. Директор был удивлен, как легко удалось сплотить его топов. Все потому, что они договорились о цели как компания, а разрешить отдельные сложности было куда проще.

Стандартная ловушка при формулировании видения – неспособность свести все к удобному списку действий. Выверка списка требует анализа, трудного выбора и компромиссных решений. Через эти нелегкие выборы формируются задачи ваших подчиненных. Один руководитель отдела продаж был огорчен тем, что его сотрудники не сосредоточены на задачах, выполнить которые было необходимо для достижения соответствующих целей региональных продаж. Как следствие, рост продаж был меньше плана, сформированного в начале года. Когда я попросил его перечислить от трех до пяти ключевых приоритетов, на которых должны были сфокусировать внимание его продавцы, он сделал паузу и потом объяснил, что таких приоритетов было пятнадцать и будет крайне затруднительно сократить список до пяти. По его словам, внезапно он осознал, в чем могло заключаться недопонимание между ним и его людьми: они не понимали, чего конкретно он хотел, потому что он не объяснил им задачи в связке с приоритетами, тем самым сделав их выполнимыми. Он размышлял над этой проблемой в течение двух недель, подробно осмысляя собственный опыт в качестве регионального менеджера и консультируясь с коллегами. Затем он выбрал три приоритета, которые считал решающими для роста продаж. По наиболее важным из них потребовалось провести основную работу по постановке целей нового бизнеса, а потом приложить усилия по достижению новых перспектив. Региональные менеджеры мгновенно все поняли и начали действовать, фокусируясь на этих инициативах. Дело в том, что иметь пятнадцать приоритетов – все равно что не иметь ни одного. Руководители несут ответственность за то, чтобы трансформировать видение в удобный набор приоритетов, который будет доступен для понимания и работы с ним.

Идея на практике

Каплан рекомендует регулярно задавать себе вопросы, относящиеся к семи типам проблем лидерства.

Неспособность разъяснить видение и приоритеты влечет для вас прямые потери – времени и бизнес-эффективности. Сложно делегировать полномочия, если ваши люди не видят полную картину, и как результат вы вынужденно делаете больше работы сами. Эта проблема может встречаться на всех уровнях организации, если ваши сотрудники в свою очередь не умеют доносить видение и эффективно распределять задачи между своими подчиненными.

Управление временем

Второй аспект, в отношении которого необходимо задавать вопросы, до боли прост и тесно связан с первым: «Как я распределяю свое время?» Как только вы определили свои приоритетные задачи, вы должны разобраться, используете ли вы свое время – ваш самый ценный ресурс – так, чтобы иметь возможность эти задачи выполнить. Например, если двумя вашими приоритетами являются развитие топ-менеджеров и глобальная экспансия, но вы тратите бóльшую часть своего времени на задачи, связанные с внутренней операционной деятельностью и административными вопросами, которые можно делегировать, то вы должны выявить этот разрыв и что-то изменить.

Это простой вопрос, хотя многие лидеры, включая меня, порой не могут четко ответить на него. Когда наконец руководители начинают анализировать свое время, они часто бывают поражены результатом. У большинства из нас бывают времена, когда повседневный хаос заставляет нас отклоняться от плана. Кризисы, неожиданности, проблемы с персоналом и многое другое превращают рабочую неделю в неразбериху. Я рекомендовал многим лидерам проследить, как они распоряжаются каждым часом своего времени ежедневно в течение одной недели, затем классифицировать это время по видам деятельности: развитие бизнеса, управление персоналом и стратегическое планирование, например. Для большинства руководителей результаты этого упражнения были поразительными – даже пугающими, – настолько явными оказались разрывы между их приоритетными задачами и тем, как в действительности распределяется их время.

Директор небольшой производственной компании был подавлен, потому что он работал по 70 часов в неделю, и этого времени ему не хватало. Его семейная жизнь дала трещину, а на работе он был постоянно недосягаем для своих сотрудников и основных клиентов. Я посоветовал ему посмотреть на ситуацию со стороны и проанализировать свое время час за часом в течение недели. Мы взялись проанализировать результат и обнаружили, что внушительную часть времени он тратил на согласование расходов компании. Некоторые из них составляли всего лишь $500, и это в бизнесе с оборотом $500 млн. У меня в кабинете он долго отстаивал свою правоту, пытаясь объяснить, почему он не делегировал какую-либо часть этих обязанностей; оказалось, что этот порядок действовал еще со времен, когда компания была гораздо меньше. В конце концов он понял, что, делегировав полномочия по согласованию текущих операционных расходов размером до $25 000, он мог сэкономить порядка 15 часов в неделю. Он был поражен, что не заметил этой проблемы и не предпринял таких простых изменений гораздо раньше.

То, как вы распоряжаетесь своим временем, важно не только для вас, но и для вашей команды. Люди ориентируются на лидера, когда речь идет об организации рабочего времени, – поэтому вы хотите, чтобы ваши действия соответствовали целям бизнеса и действиям вашей команды. Директор стремительно развивающейся компании из 300 сотрудников, оказывающей профессиональные услуги, понимал, что для правильного формирования бизнеса руководители должны были построить более прочные и основательные отношения с клиентами. Это означало, что специалисты должны были бы существенно больше времени проводить вне офиса, встречаясь с клиентами. Когда директора спросили, каким образом организовано его время, он не смог ответить. Наблюдая ситуацию в течение недели, он был потрясен, обнаружив, что гигантскую часть своего времени тратит на административные вопросы, касающиеся управления компанией. Он понял, что, уделяя столько внимания подобным темам, он не следовал приоритетным задачам бизнеса и давал ложные ориентиры своим сотрудникам. Он немедленно начал стараться делегировать ряд подобных административных задач и уделять больше времени для встреч с клиентами, подавая таким образом убедительный пример подчиненным. Он призвал каждого из своих топов провести подобное упражнение со своим рабочим графиком, чтобы убедиться, что они уделяют клиентам достаточно времени.

Проверьте себя

Чтобы оценить свои результаты и остаться «на коне», вы должны взглянуть на ситуацию со стороны и задать себе несколько основных вопросов.

Видение и приоритеты

Под гнетом ежедневных задач лидеры часто не доносят надлежащим образом видение до персонала. Сотрудникам должно быть понятно, что требуется от них, чтобы эффективно работать.

Как часто я разъясняю сотрудникам видение развития бизнеса?

Определил ли я три-пять ключевых приоритетов, чтобы добиться этой цели?

Уверен ли я, что мои сотрудники способны сформулировать видение и приоритеты?

Управление временем

Лидерам необходимо понимать, как они распределяют свое время. Они также должны быть уверены, что распределение их времени (и времени их сотрудников) соответствует их ключевым приоритетам.

Как я распределяю свое время? Отвечает ли это моим ключевым приоритетам?

Как мои сотрудники распределяют свое время? Отвечает ли это ключевым приоритетам бизнеса?

Обратная связь

Лидеры зачастую не способны своевременно и открыто наставлять своих сотрудников, вместо этого они ждут подведения итогов года. Такой подход может привести к неприятным сюрпризам и повредить эффективному профессиональному развитию. Не менее важно, чтобы лидеры взращивали сотрудников, которые способны дать им совет и обратную связь в течение года.

Даю ли я людям своевременную и четкую обратную связь, с которой они могут работать?

Есть ли у меня пять-шесть сотрудников, которые могут сказать мне нечто неприятное, но важное?

Планирование преемственности

Когда лидеры не занимаются активным планированием преемственности, они недостаточно делегируют и сами могут стать узким местом в процессе принятия решений. Ключевые сотрудники могут покинуть компанию, если их развитию не уделяют достаточно внимания.

Выбрал ли я, хотя бы мысленно, одного или нескольких потенциальных преемников?

Ставлю ли я перед ними сложные задачи и являюсь ли для них наставником?

Делегирую ли я в достаточной мере? Не стал ли я узким местом в процессе принятия решений?

Оценка и согласование

Мир постоянно изменяется, и лидеры должны быть способны соответственно адаптировать свой бизнес к изменениям.

Соответствует ли структура моей организации ключевым факторам успеха бизнеса по-прежнему?

Если бы я должен был создать свой бизнес с чистого листа, каким бы я его создал? Отличался бы он от сегодняшнего?

Нужно ли мне создать рабочую группу из состава подчиненных, чтобы ответить на эти вопросы и выработать рекомендации для меня?

Лидерство под давлением

В сложные времена действия лидера оказывают серьезнейшее влияние на корпоративную культуру компании и поведение сотрудников. Подчиненные внимательно следят за тем, как ведет себя босс. Успешные лидеры должны знать свои факторы стресса и серьезно управлять своим поведением в такие периоды, чтобы быть уверенными, что их поведение соответствует их убеждениям и глубинным ценностям.

Какие события создают для меня стресс?

Каково мое поведение под давлением?

Какие сигналы я транслирую своим подчиненным? Полезны ли эти сигналы или же они подрывают успешность моего бизнеса?

Оставаясь честным с самим собой

Успешные лидеры формируют стиль управления, соответствующий не только потребностям их бизнеса, но и их убеждениям и глубинным ценностям.

Комфортен ли мой стиль управления? Отражает ли он то, кем я являюсь на самом деле?

Достаточно ли я уверен в себе?

Не слишком ли я политкорректен?

Заставляет ли моя обеспокоенность по поводу очередного продвижения по службе или годового бонуса сглаживать ситуацию и медлить с выражением своей точки зрения?

Конечно, распределение рабочего времени руководителя должно соответствовать потребностям бизнеса, которые могут изменяться в зависимости от времени года, кадровых перестановок или внешних факторов. Самое главное – распределение времени, каким бы оно ни оказалось в итоге, должно быть сознательным решением, соответствующим вашему видению и приоритетам бизнеса. Учитывая напряжение в связи с руководством бизнесом, легко потерять концентрацию, поэтому важно задавать себе этот вопрос регулярно. Вы должны бесстрастно оценить, как вы распоряжаетесь своим временем, как если бы вы оценивали со стороны определяющее инвестиционное решение.

Обратная связь

Обдумывая способы работы с обратной связью, сначала задайтесь вопросом: «Даю ли я людям своевременную, прямую и конструктивную обратную связь?» И второй: «Есть ли пять-шесть нижестоящих сотрудников, которые скажут мне то, что я не хочу слышать, но услышать необходимо?»

Если ваши подчиненные подобны большинству амбициозных сотрудников, они хотят, чтобы их наставляли и работали над их развитием, причем делали это открыто и справедливо. Они желают получать обратную связь в тот момент, когда еще есть время ее использовать; если вы дождались подведения итогов года, бывает уже слишком поздно. По моему опыту, менеджеры, действующие из лучших побуждений, зачастую не могут дать четкую и своевременную обратную связь своим подчиненным.

Одна из причин подобных неудач такова: менеджеры боятся, что конструктивная обратная связь и критика деморализуют сотрудников. Кроме того, открытая и своевременная критика может быть воспринята как чрезмерное недружелюбие. В конце концов, многие менеджеры опасаются, что такой тип обратной связи помешает им построить отношения с сотрудниками. Как следствие менеджеры часто ждут конца года. Подведение итогов года – финальная оценка результатов, поэтому давать наставления уже неуместно. В подобной ситуации сотрудник обычно занимает оборонительную позицию и не расположен к критике. Такой подход преподносит сюрпризы, зачастую неприятные, которые подрывают доверие и существенно снижают уверенность сотрудника в руководителе.

Правда заключается в том, что менеджеры, которые не дают своевременную и открытую обратную связь, нравятся сотрудникам до окончания года, а потом симпатия мгновенно сменяется антипатией. Если сотрудники не отвечают ожиданиям, это негативно отражается на бонусах, зарплате и продвижении по службе. Чувство несправедливости может быть всепоглощающим. Еще хуже осознание того, что, если бы сотрудник получил обратную связь раньше, в течение года, он или она приложили бы все усилия, чтобы улучшить результаты.

Несмотря на то что людям нравится слышать позитивные отзывы, они отчаянно хотят знать правду, и я редко встречал тех, кто сопротивлялся бы критике во имя лучшего результата – если только еще не поздно. Я не считаю, что человек будет бездействовать, если он понимает, с какими проблемами нужно работать (и доверил вам оперативно и честно сообщить ему об этом).

Сотрудники убеждаются в том, что вы будете работать с ними над развитием необходимых навыков и что в конце года не окажется сюрпризов. Не получив ожидаемого продвижения по службе, они с большей вероятностью простят вас, если вы своевременно указали им на необходимые зоны развития, даже если они еще не достигли улучшения к моменту подведения итогов. Они легко могут удвоить усилия, чтобы доказать вам, что они способны справиться с этими трудностями.

За время моей работы в Goldman Sachs я неоднократно убеждался в том, что профессиональное развитие было куда более эффективным, если сотрудники получали наставления и четкую обратную связь в течение всего года – значительно раньше подведения итогов. Исследования деятельности управляющих директоров показали, что в случаях, когда обратная связь приурочивалась к итоговой аттестации, удовлетворение от профессиональных успехов было гораздо ниже, нежели в случаях, когда она оперативно транслировалась сотруднику в течение года. Сложно дать своевременную и четкую обратную связь, однако многие лидеры убеждаются, что еще более трудная задача – получить обратную связь от своих сотрудников. По достижении определенного карьерного уровня вы можете рассчитывать на более качественную обратную связь от своих подчиненных, нежели от своего руководителя. Они видят вас в повседневной деятельности и на себе испытывают ваши решения. На этом уровне ваш руководитель гораздо меньше включен в процесс и, как следствие, обычно испытывает необходимость пообщаться с вашими подчиненными, чтобы оценить результаты вашей работы. Чтобы, в свою очередь, избежать сюрпризов в момент подведения итогов года, вам следует растить профессионалов, которые с готовностью дадут вам конструктивную обратную связь. Проблема лишь в том, что, хоть ваши подчиненные и знают, что именно вы делаете не так, большинство из них не жаждут поделиться с вами этими наблюдениями. И понятно почему – риски могут не оправдать себя. Чем более высокую и важную позицию вы занимаете, тем меньше желающих сказать вам «страшную правду» – то, что неприятно слышать, но так необходимо знать. Требуются совместные усилия, чтобы взрастить сотрудников, которые дадут совет и рекомендацию. Это также требует терпения и некоторой жесткости. Когда я прошу сотрудников дать мне конструктивную обратную связь, они, как правило, говорят, что у меня все в полном порядке. Если я продолжаю, спрашивая: «Что я должен делать по-другому?» – они отвечают: «Пожалуй, ничего». Если же я настаиваю: «Должно же быть что-то?!» – они упорствуют: «Ничего не приходит в голову». Тогда я прошу их сесть поудобнее и подумать, у нас, дескать, много времени. К этому моменту на лбу у собеседника выступают капельки пота. После удручающего молчания он непременно что-нибудь скажет, и зачастую требуется определенное мужество, чтобы это выслушать. Такие слова имеют разрушительную силу, потому что это сплошь изобличающая критика и потому что вы знаете, что это правда.