Текст книги "60 правдивых историй"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 36 (всего у книги 37 страниц)

Артем Юхин

Директор по технологии компании A4vision

Чудо с человеческим лицом

ТЕКСТ: Анастасия Нарышкина

ФОТО: Александр Басалаев

У нас в Москве день, а у Артема в Силиконовой долине – глубокая ночь. Только вот вместо того, чтобы спать или развлекаться, Артем дает интервью. А куда деваться? В свои 28 Артем Юхин – один из отцов-основателей, 27-летний Андрей Климов, с журналистами не встречается. Технологию, благодаря которой о них пишут газеты всего мира, и наша тоже, они придумали еще студентами Бауманки.

СОГЛАСНО ВЕЛИКИМ ОБРАЗЦАМ

Собственно, газеты и сочинили этот миф: талантливые ребята придумали гениальную технологию компьютерного распознавания лица человека, мыкались-мыкались в поисках инвестора, а потом случилось 11 сентября, и американцы схватились за их идею двумя руками. Артем не любит, когда ему так говорят. Потому что было совсем не так. То есть насчет технологии все верно. До сих пор ничего подобного никто не придумал, хотя лучшие умы не только Силиконовой долины бились над тем, как идентифицировать гражданина – по отпечаткам ли пальцев, по радужной оболочке глаза или как-то еще. Ничего толкового не выходило. В это вре-441 мя в МВТУ имени Баумана на почве научных интересов познакомились два студента, Юхин и Климов. Оказалось, их объединяет не только наука, но и сумасшедшая идея – сделать с нуля высокотехнологичную компанию, как на Западе. Компаньоны наняли знакомых программистов, сняли офис, назвали все это A4vision и стали разрабатывать разные программы. Юхин был гендиректором, Климов – его замом. Деньги добывали НИРами (научно-исследовательскими работами), из них платили зарплату и аренду. В свободное время компаньоны читали книжки по бизнесу.

– Мы прочитали, как создавались Apple, Microsoft, Oracle, Google и eBay – высокотехнологичные компании, вошедшие во все бизнес-учебники,-говорит Артем.– Изучали истории их успеха. Многие были основаны студентами, и это очень нас вдохновляло.

Первые годы, когда компания встает на ноги, в учебниках фигурируют под названием «стартап» (start up). Партнеры мечтали сделать образцовый стартап. Это значит, что им предстояло пройти три этапа. Первый – создание фирмы и поддержание ее собственными силами. В это время маленькая компания живет обычно на собственные средства, а также на деньги частных инвесторов (в США это так называемые «ангелы», в России просто друзья) и разрабатывает идею, которая должна вынести ее наверх. Второй этап – это привлечение венчурного капиталиста, который оценит идею и вложит в компанию некоторые средства. Третий этап – союз с крупным инвестором.

Сказано – сделано. Идей у компаньонов было множество, оставалось выбрать самую перспективную. Таковой оказалось компьютерное зрение, а иначе говоря – трехмерная система распознавания человеческого лица. Компьютерным зрением Артем занимался несколько лет, его работа вылилась в диплом, диплом – в патент.

Первый этап занял у компании, в которой тогда насчитывалось человек двадцать, около года. Пора было выходить на мировой рынок в поисках фондов, готовых вложиться в рискованный проект. Рискованный, потому что на тот момент на руках у партнеров не было ничего, кроме разработки. Само устройство, которое могло бы строить трехмерные модели, пока что не было готово.

Партнеры составили список венчурных фондов по всему миру и стали писать туда письма. Обращались к знакомым русским профессорам, работавшим за границей. Это сработало: их стали приглашать на презентации, за их счет, разумеется. В Сеуле просидели две недели, устраивая презентации по пять раз на дню. По-книжному это называется «сейлз роад шоу». Артем подключал все свое ораторское мастерство, убеждая собравшихся, как это перспективно -камера, с помощью которой можно получить цифровые копии, или слепки, трехмерной поверхности любого объекта, в том числе человеческого лица. Данные можно занести в базу или хранить на карточке. Андрей показывал прообраз камеры, сделанный в домашних условиях, и одному ему ведомым способом заставлял его работать.

– Мы были как бродячий цирк,– говорит Артем.– Но это нормально – так обычно все и делается. А еще мы бродили по 12 часов в день, осматривая города, где бывали. Когда только успевали? Мы объездили весь мир. Мне очень нравилось путешествовать, только каждая копеечка была на счету. Хотя суп в раковине, конечно, не варили.

Оказалось, что учебникам можно верить: «бродячий цирк» себя оправдал, появились желающие вложить в компанию деньги. Проблема была в одном: венчурные капиталисты предлагали Юхину и Климову перебраться за границу и вести дела где-нибудь в Женеве, поскольку на московских улицах все еще встречаются пьяные медведи с балалайками и лучше держаться от них подальше.

– А у нас была установка: сделать все именно в России,– говорит Артем.– Платить в Швейцарии пяти разработчикам? За эти деньги в России можно содержать пятнадцать! У нас было три потенциальных инвестора, двоих этот подход не устраивал.

А третий инвестор, крупная европейская венчурная компания MyQube, согласился на то, что основные силы A4vision останутся в Москве, и выделил около 1,5 миллиона долларов для разработки технологии, о возможном применении которой шли споры – то ли она будет востребована в пластической хирургии, то ли в интернет-торговле. О системах безопасности тогда никто не думал: на дворе стоял 2000 год.

В это время мир переживал хай-тековский кризис. Такие компании, как A4Vision, закрывались пачками.

– Мы влетели в последний вагон,– говорит Артем.– После нас MyQube ни в кого не вкладывал, а «стартап» стало ругательным словом. А нам по 24 года, и все на нас – от стратегического плана до аренды офиса. Темпы были совершенно сумасшедшие, за три месяца делали то, на что в НИИ потратили бы три года. Жили в офисе, спали на столах. Стартап – это значит забыть про семью, вообще про все. Бессонные ночи, сигареты – и надо делать чудеса. Меня здесь до сих пор зовут специалистом по чудесам, а Андрюшина неофициальная должность – Chief Magic Officer, главный менеджер по волшебству.

ПРЫЖОК В СИЛИКОНОВУЮ ДОЛИНУ

Пока компаньоны совершали невозможное, ударило 11 сентября. Руководство компании решило продвигать технологию компьютерного зрения на рынке систем безопасности. Ведь камеру можно установить в аэропортах и других людных местах, с ее помощью можно делать трехмерные фотографии для биометрических паспортов. И партнеры приняли решение: в разгар кризиса перевести свой бизнес в США, потому что потенциальный рынок, конечно, там.

– Злые языки говорили: вот, вы воспользовались 11 сентября,– говорит Артем.– А было наоборот. 2001 год, разгар кризиса, у нас деньги на исходе. И либо мы найдем инвестора, либо загнемся. Кризис жутчайший: программистов увольняли десятками тысяч. А мы – российская компания, которая пытается привлечь деньги в Америке, где и своим туго.

Дело было не только в хай-тековском кризисе. К тому времени несколько международных компаний уже работали над проблемой распознавания лиц. После теракта их акции взмыли на бирже, а потом так же резко обрушились -выяснилось, что их технологии не работают. Face Recognition (распознавание лиц) тоже стало ругательным словом. Компаньонам пришлось доказывать, что они делают совсем другое. То, что работает.

Вот в такой нелегкой ситуации решено было обратиться к Энзо Торрези, пионеру, легенде Силиконовой долины, другу Билла Гейтса и прочих акул бизнеса. К тому моменту Торрези, которому было слегка за шестьдесят, отошел от дел и делил свое время между виллой, яхтой и прочими радостями, доступными энергичным жизнелюбивым миллиардерам. Синьор Торрези идеально подходил для идеального стартапа. Только вот достать его не было никакой возможности.

А теперь внимание: рецепт. Маниакальное упорство, оно и еще раз оно. Синьору Торрези было отправлено примерно 50 писем с просьбой устроить презентацию A4Vision в Силиконовой долине. Письма неизменно завершались искренней благодарностью за содействие и содержали вопрос: на какое время бронировать отель?

На десятом письме Торрези перестал читать, на 15-м начал смеяться, на 50-м понял, что отделаться от изобретателей можно только одним способом: помочь. Опустим подробности, скажем лишь, что спустя некоторое время Торрези стал председателем совета директоров A4vision, а офис был устроен у него дома.

– Прислуга была в шоке,– говорит Артем.– Шикарная вилла, а тут творческий беспорядок: всюду ноутбуки, какие-то бумаги, папки. Торрези ходил средь этого и ворчал – не думал, дескать, что снова придется работать, заставили, заставили…

Добродушное это ворчание означало, что проблем с инвесторами у компании быть не должно. Тореззи знал всех, и все знали его. Но, вспоминает Артем, даже для него привлечь деньги в такое время оказалось не так-то легко. Тем не менее вскоре в качестве инвестора к компаньонам присоединился мировой лидер по производству компьютерной периферии Logitech, затем подключился ведущий венчурный фонд Силиконовой долины Menlo Ventures. A4vision превратилась в русско-итало-швейцарско-американскую компанию с офисами в Калифорнии и Швейцарии и командой разработчиков в Москве. Исполнительным директором и президентом компании стал американец Грант Эванс, занимавший до этого позицию старшего вице-президента в крупнейшей биометрической компании Identix. Артем получил должность директора по технологии (в хай-тек компаниях, объясняет он, это вторая позиция), Андрей – вице-президента по развитию продукта. Конечно же, я спросила Артема, не считает ли он, что с появлением инвесторов изобретатели теряют контроль над собственным детищем, поскольку их доля размывается, да и во главе компании – уже не россияне, как это было когда-то.

– Как основателям нам принадлежит часть акций компании,– говорит Артем.– И мы ничего не теряли, а, наоборот, приобрели коллег с мировым опытом.

Прошло три года. В американских газетах историю A4vision и раньше называли идеальным стартапом, а теперь, когда глава Oracle Ларри Эллисон вложил в дело 4,8 миллиона долларов своей инвестиционной фирмы ТАКО Ventures (об этом объявили в конце октября), когда в общей сложности компания привлекла 23,3 миллиона долларов, а консалтинговая компания Frost Sullivan назвала ее технологию лучшим биометрическим продуктом года, газеты и вовсе разошлись. Так и пишут, мы сами читали: A4vision, мировой лидер в биометрии. Артем Юхин – член международного исполнительного комитета по стандартизации информационных технологий (INCITS) и технической комиссии по биометрии (Ml), он участвует в разработке международных стандартов для биопаспортов. Это дело очень перспективное и денежное.

Согласно Нью-Орлеанскому соглашению, которое в марте прошлого года подписали 188 стран, и Россия в их числе, основным методом идентификации граждан в загранпаспортах и визах будет биометрия лица. Та самая технология, которую придумали наши герои. Это описано в новом проекте международного стандарта на формат данных, хранящихся в биометрических паспортах. Поэтому западные аналитики ожидают, что в 2006 году объем рынка биометрических систем составит 2 миллиарда долларов, а к 2007-му приблизится к 4 миллиардам. А что же Россия?

– В России тоже есть опытное производство и планы по запуску серии,-говорит Артем.– В прошлом году была выпущена опытная партия в несколько тысяч устройств. В следующем году мы переходим на серийное производство, объемы пока уточняются. Наши партнеры в России выполнили все необходимые процедуры по сертификации устройства для использования в России и СНГ.

Партнеры – это системный интегратор НПО «Информация», который отвечает за продвижение продукта, обучение специалистов и т. д. Что касается биопаспортов, то Россия обязалась перейти на них с 2006 года. Пока что A4vision ведет переговоры с госструктурами, которые отвечают за этот проект.

«БИЗНЕС», No18(18) от 23.12.04

Глеб Яковлев

Совладелец «Бойцовского клуба», финансовый директор девелоперской компании концерна «Нефтяной»

Гламур до первой крови

ТЕКСТ: Мария Петрищева

ФОТО: Александр Басалаев

«Настоящий бойцовский клуб» в Москве появился год назад. Его основали Глеб Яковлев и Владимир Ливенцев. Пока состоялось всего три боя, но мифология русского fight club наращивает обороты, а бизнес вышел на самоокупаемость. Кто будет его следующим владельцем?

ЗДЕСЬ БЫЛ ВАСЯ

– Это был не бой, а просто чума! Мы нашли недостроенный подземный кинотеатр на проспекте Мира. Люди попадали внутрь через дырку в асфальте! А когда спускались туда, в кромешной тьме загорались прожекторы. И все столбенели: бетонное пыльное помещение, на стенах которого написано «Здесь был Вася», было оформлено сусальным золотом. А ринг ограждали железные прутья. Не было туалетов, розеток, лампочек – только ослепительный лагерный свет. Все было крайне жестко и одновременно гламурно. По-русски.

Так рассказывает о самом первом бое старший партнер «Бойцовского клуба» 447 Глеб Яковлев. Бизнесмен с 12-летним стажем, работал в Инкомбанке, в американском инвестиционном банке, в подразделениях группы МДМ, а сейчас является финансовым директором в девелопментской компании, входящей в концерн «Нефтяной». При устройстве на последнюю должность Глеб честно предупредил будущее руководство, что параллельно открывает «Бойцовский клуб» и будет уделять ему все свободное время.

– Так что же, Глеб, «Бойцовский клуб» – это хобби или бизнес?

– Если откровенно, я до сих пор не могу решить. Для хобби – слишком много, для бизнеса – слишком мало.

Сейчас нужно либо превращать эту затею в серьезное предприятие и бросать основную работу, либо не давать клубу развиваться.

– А какая ситуация у вашего партнера?

– У Владимира такие же проблемы. Он является советником генерального директора информационного агентства «Интерфакс». Хорошая должность, положение в обществе. Так как Володя мой младший партнер, ему тем более невыгодно бросать «хлебное» место. Поэтому пока мы наняли профессионалов, чтобы они управляли нашим проектом.

За год в «Бойцовском клубе» сменилось третье поколение персонала. Столь высокая ротация связана с тем, что сначала Яковлев искал партеров. А приходящие люди хотели быть высокооплачиваемыми топ-менеджерами, и уровень их ожиданий не совпадал с бюджетом.

– «Бойцовский клуб» – самый системный продукт, который я создал после кризиса 1998 года. Но не все так просто. Мы продумывали самоокупаемость, но не просчитывали клуб как полноценную бизнес-схему. Отсутствовали такие пункты, как PR-менеджер, менеджер по работе с клиентами, рекламодателями, спонсорами. Сначала казалось, что справимся сами. Мы попытались вытянуть проект «в ноль» только благодаря обширным личным связям. Но это неправильно: звонки совершенно незнакомым людям, cold call, с целью вовлечь их в бизнес тоже очень важны и приносят пользу.

«Бойцовский клуб» начался благодаря частным инвестициям. В организацию первого боя, создание корпоративного стиля и сайта Яковлев вложил около 80 тысяч долларов. В эту же сумму вошли расходы предпроектных разысканий: дорогостоящие юристы, бывшие сотрудники Baker McKenzie.

– У вас были какие-нибудь проблемы с лицензированием своей деятельности?

– Никаких проблем с властями у нас не было. Юристы разобрались и сказали мне, что этот вид деятельности не лицензируется. А до этого мы обращались в Спорт комитет, Министерство культуры, в Федерацию бокса России. Выяснилось, что мы не попадаем под юрисдикции профессионального или любительского бокса. Но мы в любом случае обеспечиваем боксерам медицинскую комиссию и страховку.

– Как вы собирались «отбить» вложенное?

– В идеале деньги должен приносить всего один источник – спонсоры. Последний раз стоимость билетов была снижена: с 5 тысяч рублей до 4 тысяч. У нас платное членство – для того, чтобы выйти на ринг, вам придется выложить 1,5 тысячи долларов.

– А тотализатор у вас есть?

– Да, конечно, при поддержке казино «Золотая жила». Но на самом деле и мы, и казино рассматриваем тотализатор больше как fun, потому что денег при той системе тотализатора, которая у нас существует, мы никогда особо не заработаем. Мы не заинтересованы в том, чтобы наши камерные соревнования превращались в стадион, и так или иначе ограничиваем количество зрителей. К примеру, в «Крокусе» может поместиться не более 500 человек.

– Сколько боев вы планируете проводить в год?

– Шесть. А за вечер – не более четырех выступлений.

Динамика бизнеса у Яковлева следующая. Первое и второе мероприятия не окупились. Третий бой окупился с маленьким плюсом. Сокращение расходов между первым и вторым – 25%, между вторым и третьим – 8-10%. По доходам картина такова: между первым и вторым – 100%, между вторым и третьим – 26%. До сих пор основная часть расходов русского «Бойцовского клуба» – production. Минимально каждый новый бой обходится Яковлеву в 50 тысяч долларов. Сейчас очень многое зависит от четвертого боя, который должен проходить 26 февраля этого года.

– Изучая ваш сайт, нигде не найдешь информации о месте, в котором плани руется бой. Зачем такая секретность?

– Каждый раз это новая площадка. Содержать собственный клуб нам невыгодно. Сейчас мы первый раз решаемся сделать бой повторно на той же площадке – в «Крокус сити молл». Причина проста: «Крокус» очень понравился спонсорам, техническому персоналу, дизайн-студии, с которой мы постоянно сотрудничаем для оформления шоу, и зрителям.

– А женщины не хотят принять участие в ваших боях?

– Вы знаете, это удивительно, но с каждым разом их приходит все больше и больше. Женщины гораздо более кровожадны, чем мужчины, они требуют нокаутов, подбитых глаз, сломанных носов. И есть несколько девушек, которые хотели бы выйти на ринг. Но пока мы с партнером не решили, стоит ли устраивать такой бой. Это вопрос вкуса, и мне женский бокс не импонирует.

БОГАТЫЕ И СЫТЫЕ

Русский «Бойцовский клуб» не имеет никакого отношения к одноименному роману или книге. И хотя за основу взята английская модель, в России она трансформировалась до неузнаваемости. Примерно то же самое, как считал Бердяев, произошло у нас и со всей мировой философией.

– В чем специфика именно русского «Бойцовского клуба»?

– Когда мы разрабатывали фирменный стиль, то копировали английский файт-клаб. Но потом бросили, потому что для российских условий их аморфная эстетика совершенно не подходит. Мы сделали ее, с одной стороны, жестче, а с другой– адаптировали под любовь русских «сделай мне красиво». Гламур неизбежен, если среди наших рекламодателей такие известные модные марки, как Pal Zileri.

– Насколько я знаю, в английской системе бои всегда проходят в одном и том же месте?

– Да. Там они гораздо меньше вкладывают в production, используют одни и те же площадки, штатный свет, ринг. В Англии совершенно другое отношение к боксу. Для них бокс – джентльменский вид спорта на протяжении 150 лет. Когда мы начинали, бокс считался плебейским видом спорта, нас все сравнивали с боями без правил, которые проходят во второсортных казино. Сейчас мы сломали эту тенденцию. Но произошло это только потому, что мы сделали бокс гораздо более гламурным развлечением, чем он является. Иначе нам бы не удалось привлечь спонсоров или зрителей.

– По сути вы просто извратили весь социальный протест, заложенный в бестселлере Чака Паланика?

– Поймите, наша публика очень далека от демаршей и протестов. Она совсем недавно дорвалась до роскоши и не хочет ее потерять, не говоря уже о критике. Все просто ищут новых удовольствий, впечатлений, общения. Последнее даже для нас было неожиданностью – мы не ожидали, что люди хотят не только адреналина, они хотят просто встречаться и разговаривать. Но была феноменальная история: победитель последнего боя пригласил своего соперника в собственный ресторан, где они пили дорогое французское вино до пяти утра. Потом к ним присоединилась фактически вся группа наших бойцов. Так что мужскую дружбу никто не отменял.

Мы просто перевернули бокс с ног на голову, активно вовлекая зрителей в процесс участия. Людям интересно смотреть, как представители их среды ведут себя в некомфортных условиях, на ринге.

– Вы и дальше будете продолжать играть на этой тяге к глянцу?

– Идей развития очень много. Мы планируем делать более красочные мероприятия. Поступали предложения провести бои за звание чемпиона мира в отдельных боксерских версиях. В следующем году обязательно состоятся международные бои между членами английского и российского клубов. Мы хотим сделать постоянную телевизионную передачу. Ведутся переговоры о сотрудничестве с продюсерской компанией по «раскрутке» русского художественного фильма.

– А экономить вы научились?

– У нас нет офиса. Недавно удалось договориться с Ольгой Слуцкер, владелицей сети World Class, чтобы наши бойцы тренировались в ее клубах. Это выгодная кросс-реклама. Кроме того, большинство вещей мы держим на аутсорсинге: типографию, дизайн-студию. Юридические расходы сильно сократились, а договорная база стала активом. Ринг у нас свой. Еду и напитки предоставляют партнеры, например компания Nemiroff. Есть, конечно, статьи расходов, которые растут вместе с развитием бизнеса: кейтеринг, типография. Но мы поняли главное: логику организации мероприятия.

– А конкуренты у вас есть?

– Прямых, в области бокса – ни одного. Скорее мы конкурируем с гольфом. Или с теннисом. Ведь все это так или иначе шоу-бизнес.

ДЕВСТВЕННИКИ-САМОУБИЙЦЫ

Среди участников боев есть как мультимиллионеры, так и представители среднего класса с доходом от 3 тысяч долларов. Победитель получает от клуба памятную медаль и подарки спонсоров, которые по цене могут перекрыть необходимый взнос в 1,5 тысячи долларов.

– Вы когда-нибудь сами принимали участие в боях?

– Первый раз это было на Кипре. Меня «вырубили» через пять минут.

Сейчас я не тренируюсь. Но «Бойцовский клуб» помог мне стать жестче. Когда бизнес свой, я за него готов перегрызть глотку. С другой стороны, борюсь сам с собой, преодолеваю страхи. Страх смерти, например.

– Это было вашей главной мотивацией для открытия клуба?

– Быстрые и большие деньги – это большая проблема. Бойцовский клуб -мизерный бизнес по сравнению с тем, что у меня было раньше, но в начале девяностых все было хаотично, бесконтрольно, неорганизованно. Сейчас я привлек юристов, написал бизнес-план, сделал бюджет. У меня есть мечта: попытаться построить бизнес, а потом его продать. Для меня это основная задача. Провести предпродажную подготовку, с понятными и осязаемыми денежными потоками, а затем продать долю или целиком. У меня такого еще не было, и очень хочется испытать эти эмоции.

– И сколько вам еще ждать?

– Полгода – для продажи доли. Целиком это сделать гораздо сложнее. Шоу-бизнес плох тем, что он весь держится на личных отношениях. И продать шоу-бизнес как шоу-бизнес практически невозможно.

«БИЗНЕС», No11(11) от 14.12.04