Текст книги "60 правдивых историй"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 26 (всего у книги 37 страниц)

Николай Пузарин

Совладелец туристической компании ООО СНП

Маршрут по заслугам

ТЕКСТ: Мария Петрищева

ФОТО: Михаил Соловьянов

По складу характера и замашкам он мог бы стать леворадикальным лидером или авантюристом с большой дороги. Но в жизни, как правило, реализуется что-то одно. Туризм дал возможность Николаю Пузарину влиять на умы молодого поколения и продвигать национально-патриотическую идею на рынке внутреннего туризма. Тоска по комсомольской молодости и «кибуцам» в Крыму привела Пузарина к мысли о необходимости создать «профсоюз» туроператоров – на коммерческой основе.

«Десять лет назад все давалось легко и просто. Я тогда мог себе позволить под майские праздники забить на все, уехать и вернуться в Москву в октябре. А еще раньше, в году этак 1985-м, мы ездили стопом по России и жили по несколько месяцев в Крыму. Это были времена, когда я выходил из Москвы, у меня был рюкзак, спальный мешок, блок сигарет „Прима“, ни копейки денег, и я был счастлив».

Партнеры, открывшие туристическую компанию ООО СНП (официальной расшифровки аббревиатуры не существует) в середине девяностых годов: Николай Пузарин и Андрей Головин,– знакомы давно, дружат и привыкли все делить поровну – и хорошее, и плохое. Кроме туристического агентства, у них тогда была;. 1! еще своя полиграфия – «печатали все подряд» – и небольшой строительный бизнес, получавший заказы на ремонт от московской мэрии. «СНП – одна из компаний, которую мы учредили. Сняли офис – 45 кв. м в районе Таганки, долларов за 800, купили компьютеры, факс, ксерокс. Штат – два сотрудника, директор, приходящий бухгалтер и курьер. Мы же благополучно на три года забыли про это дело».

Иначе как сумбурным бизнес Николая Пузарина в те времена и не назовешь. Но, несмотря на это, все три компании приносили доход. Николай же делал то, что нравилось: работал помощником Говорухина в комитете по культуре, в комиссии по Чечне. Достаточно длительное время, года два-три, занимался выборными кампаниями по всей России – и губернаторов, и депутатов. «Никаких PR-агентств тогда толком не было. Кого нашли – того и привели. Мы не обсуждали, сколько будет стоить наша работа. Все было на доверии».

С тех лет в компании СНП остался отдел молодежных программ, студенческих туров и экскурсионное бюро. Дохода он никакого не приносит, но позволяет генерировать идеи. Влияние стихийных студенческих лагерей и неформального общения в жизни Николая оказалось очень серьезным.

– Армейский туризм вы придумали?

– Нет. Мы его просто продаем. Спросом он фактически не пользуется, такие вещи очень сложно сделать массовыми. Среди направлений, на которые у нас есть своя торговая марка, программы «Горы и море», «Майские каникулы», «Неизвестный Байкал». «Горы и море» – это программа, основанная на моих юношеских воспоминаниях: в 1983 году я сам ходил по такому маршруту. Формат очень любопытный: идея того, что море просто так тебе не достанется и что его надо заслужить, карабкаясь по горам, пришлась многим по вкусу.

– Программы быстро окупаются?

– Только на третий год. «Горы и море» раскрутились в прошлом году, это была дефицитная позиция, 11 групп шли встык друг другу. Дело в том, что придумывать новые маршруты мы можем хоть каждый день, но реализовывать – не больше одного-двух в год. Рентабельной программа становится, когда набирается подряд не меньше пяти групп.

– Вы с самого начала делали упор на активных, любознательных туристов?

– Конечно. Костяк наших клиентов – 500-600 человек. Это своеобразный клуб по интересам. Мы периодически устраиваем вечеринки – в «Пропаганде», «Парижской жизни», где совместно придумываем новые маршруты.

ВОЗВРАЩЕНИЕ БЛУДНОГО СЫНА

– Почему из всех трех видов бизнеса, которые у вас были, вы выбрали именно туризм?

– Туристический бизнес больше всего похож на бизнес, есть честная конкуренция. Любой бизнес требует постоянного внимания к себе. Полиграфический бизнес принес очень большие деньги и за короткий срок. Но затем он начал провисать, потому что ни я, ни Андрей к нему никаких эмоций не испытывали. В итоге мы продали оборудование за бесценок. Строительный бизнес стал полностью зависеть от московских чиновников, то есть от взяток. Если есть какой-то тендер на ремонт чего бы то ни было, он превращается в вопрос о том, кто сколько даст или у кого какие связи. Это не бизнес в чистом виде. Последний заказ, который мы сделали для мэрии девять лет назад, на 50 лет Победы, так и не оплатили. Мы отремонтировали около 200 квартир ветеранам, а они нас просто кинули.

– Когда вы вернулись в туризм, что у вас было?

– На тот момент нам уже нечем было платить аренду. Мы съехали с Таганки, взяли помещение в ЦК ВЛКСМ, одну маленькую комнатенку, перенесли туда два наших несчастных компьютера, один из которых сломался по дороге, и стали думать, что делать дальше.

Сначала Николай с партнерами работали как маленькое агентство, придумывая маршруты «на коленках». И даже в такой неблагоприятной ситуации основным движущим мотивом оставалась жажда романтики и попытка продлить молодость. «Хотелось возродить тему студенческих лагерей. С особой атмосферой. Когда неважно, где жить. Главное – новые знакомства, общение. Первые два-три года после возвращения в бизнес мы относились к нему как к хобби. Целью была тусовка».

Реальным бизнесом компания СНП стала за последние четыре года. Хотя по сравнению с предыдущими временами и прошлыми доходами заработок Николая сократился во много раз. «Туризм – крайне неблагодарное занятие. Очень много рисков – как объективных, так и субъективных. Высокая конкуренция и очень низкая дельта. Мы как туроператор работаем на дельтах в 4-5% и считаем, что это хорошо. Пять-шесть лет назад дельта была 12-15%, сейчас – 4-6%. 6% -очень хорошая дельта. Вот на этом уровне рентабельности мы и работаем».

Тем не менее СНП со временем открыла второй офис в Москве, учредила компании в других городах. Партнеры и филиалы появлялись через негативный опыт. «Сначала мы открыли филиал в Петербурге, а через год вынуждены были его закрыть. Из-за отсутствия механизмов контроля. Местный директор оказался растратчиком. Поэтому сейчас мы открываем представительства и филиалы только в тех городах, где есть доверенное лицо. И применяем совершенно иной финансовый механизм: с нами работают в доле, за проценты. Филиалов, где мы же являемся учредителями,– четыре. Крым, Нижний Новгород, Питер и Минск. Всего на нас работают 46 человек. Для туризма это даже много».

– А как вообще устроен туристический рынок? В чем отличие между агентствами и туроператорами?

– Туроператоров – всего от 5% до 8% рынка. 90-95% рынка занимают агентства, которые продают чужие турпродукты за их цену и имеют комиссию. Стать туроператором гораздо сложнее. Агентство ведь не рискует ничем. Оно просто продает тур – это тоже отдельная работа, тяжелая и серьезная. Им нужно за свой счет прорекламировать тур, и потом, агентство несет ответственность перед клиентом. У нас сейчас есть даже законодательное разделение – лицензия на туроператорскую деятельность и лицензия на агентскую деятельность. Европейские туроператоры не продают свои услуги физическим лицам, они работают только через систему агентств. У нас сейчас это тоже появилось. Крупные туроператоры, тот же Tez Tour, «Пак тур»,– не продают частным лицам, только агентствам. Мы держим у себя отдел продаж, то есть турагентство, для того чтобы лучше понимать, чего хочет клиент, анализировать рынок.

– Что вам приносит больший доход – агентская деятельность или продажа ваших турпродуктов?

– 7% в общем обороте мы получаем как турагентство, все остальное -как туроператор. Это технологичнее и позволяет обеспечить массовый спрос. Вот почему такая небольшая дельта, агентства ведь тоже получают свою комиссию – от 10% до 15%. Представительства в регионах берут от 12% до 15%. Мы остаемся с небольшой дельтой, но за счет объемов обеспечиваем приемлемый уровень дохода.

– Можете назвать ваши месячные затраты?

– На содержание двух офисов в Москве мы тратим в зависимости от месяца от 600 тысяч до миллиона рублей. В Крыму, на периферии, уровень затрат совсем другой. Здесь арендная плата постоянно растет, малая ее часть идет официально, большая – неофициально, так же, как и у всех. Периодически возникают какие-то проблемы с пожарными.

– А какую рекламу вы можете себе позволить?

– Затраты на рекламу в туризме, без преувеличения, огромные. Всего десять фирм по всей России доросли до имиджевой рекламы. Все остальные – до размещения в специализированных журналах вроде «Туризма и отдыха». И интернет. Мы в Москве не так известны, как в регионах, на которые и делали ставку. Как раз региональная сеть у нас очень хорошо развита. 90% всех наших продаж оттуда. По этому основные затраты на рекламу – это участие в выставках. Новосибирск, Уфа, Казань, Самара, Челябинск, Екатеринбург, Ялта. Московские выставки самые дорогие. Участие стоит (без затрат на печатную продукцию) 6454 евро за стенд в 12 кв. м. 15 тысяч евро – тираж каталога.

– Вы на самоокупаемости?

– Для российского рынка мы – хороший средний оператор. По Крыму мы входим в тройку лидеров, по Краснодарскому краю и Сочи – в десятку. Но, независимо от доходов, мы живем на кредитах. Есть банк, с которым мы постоянно работаем. Когда мы только вернулись в бизнес, мы заняли по тем деньгам примерно 10 тысяч долларов. Сейчас наша кредитная линия – до 5 миллионов рублей. По-другому мы работать бы не смогли: мало того, что весь туризм построен на сезонности. С учетом российских климатических условий у нас он еще короче, чем в той же Турции. Алгоритм действий очень простой: весной мы берем кредит, вносим предоплату на покупку тех мест в гостиницах, которые пользуются спросом и будут реализованы, а к середине лета мы кредит возвращаем. Потом такой же цикл повторяется зимой.

РУССКАЯ РУЛЕТКА

– Николай, вот объясните мне: если чартер опаздывает на семь часов, кто за это несет ответственность?

– Фактически или реально?

– Реально!

– Никто. Единственное, что вы можете сделать,– никогда больше не летать чартерами. Для того чтобы вы могли кому-то реально предъявить свои претензии, необходимо наладить страхование коммерческих рисков. Оно у нас отсутствует по одной простой причине: страховка автоматически повышает стоимость тура на 3-5%. А большинство туристических компаний спецпредложениями разбаловали клиента. Демпинг не позволяет оформлять страховку. Кроме того, русские любят все решать в последний момент и не хотят ничего планировать. Все просто сидят и ждут этой «спецухи»! А это самая настоящая русская рулетка – и для агентств, и для клиентов. Некоторые агентства научились хитрить: их спецпредложения бывают даже дороже, чем обычный тур, но клиенты этого не понимают.

– Что теперь требуется сделать, чтобы ситуация изменилась?

– Пока федеральное агентство по туризму считает туроператоров своими врагами, нам необходимо объединяться самим. Организовать пул операторов, отрегулировать ценовую политику в пределах 2-3%, решить юридические вопросы по страховке рисков – и все будет в порядке.

– Скажите, а вы вот все никак не могли раньше «перебеситься», все прыгали-скакали. А про пенсию вы сейчас думаете?

– Когда посадили лимоновцев, меня это очень расстроило. Я позвонил и сказал: «Эдик, когда в следующий раз будете что-нибудь брать, меня зовите, я первый пойду». Все это на уровне слов, конечно. Когда мне было 25 лет, я и «Макдоналдс», и английское посольство краской забрасывал, занимался всякой ерундой. Но в 40 лет уже несолидно бегать с краской. На пенсии я бы хотел иметь свой пансионат где-ни будь в красивом месте – в Крыму, на Селигере, Валдае. В плане бизнеса у нас тоже были попытки инвестирования в строительство, но пока неудачно. Хотя это повышает капитализацию, делает активы более осязаемыми. Потому что пока в нашем туризме почти все решают личные отношения. И самая основная проблема, как и в политике,– это вопрос кадров.

«БИЗНЕС», No22(41) от 09.02.05

Роман Рожниковский

Владелец ресторанов «Ностальжи», «Грабли»

Десять раз на те же «Грабли»

ТЕКСТ: Анастасия Нарышкина

ФОТО: Михаил Соловьянов

Ресторатор Рожниковский считает, что наша жизнь похлеще цунами. Эта мысль посетила его в тот момент, когда он бежал от гигантской волны, а вернулась, когда стало ясно, что иностранцы вне себя от переживаний, а российские граждане – те ничего, обсушились и пошли.

КАК ВОЙТИ ВО ВКУС

В тот день Роман Михайлович отступил от своей привычки: как приехал к морю – рано утром сразу купаться. А тут – поменял билеты, прилетел ночью, выспался и вышел из номера позже обычного. Это его и спасло. Цунами накрыло пляж ровно тогда, когда, не поменяй Рожниковский билеты, загорал бы он на мягком утреннем солнце.

– Пока мы шли, все и случилось. Если бы пришли, то неизвестно, чем бы все кончилось, а если бы не вышли из отеля… Отель-то смыло,– спокойно рассказывает Рожниковский, сидя за столиком своего ресторана «Ностальжи».

Эта история иллюстрирует его убеждение: всякое событие предопределено предыдущим. Так была предопределена и вся его карьера.

– Наверное, нужно было родиться в семье инженеров, где лишних денег не было, чтобы недостаток вкусной еды я компенсировал тем, что готовил сам.

Правда, нравился ему не процесс, а результат. Нравилось подать блюдо, правильно оформить стол, а потом появился вкус к организации студенческих сабантуев.

– Прочитал про коктейли – и пригласил всех на коктейль с канапе. Безумно нравилось наблюдать за произведенным эффектом.

В армии, на корабле, Рожниковский вызвался заменить кока и неделю готовил на 30 человек. Казалось бы, прямая дорога в повара, но нет:

– Я бы не смог готовить то, что поручили. Я работаю с удовольствием, когда сам себе даю поручения.

К тому же советские рестораны молодого человека не вдохновляли. После армии, учась на вечернем, он занимался ресторанным оборудованием. Увидел ресторан изнутри, и все там ему не понравилось.

– И через это «не нравится» сформировалось представление о том, как должно быть. Во многом помогла поездка в Ригу: оказалось, что кафе могут быть другими.

В Прибалтике даже при советской власти были чудные заведения с атмосферой, хорошим кофе и приветливым персоналом. А надо сказать, что все это время Рожниковский интересовался архитектурой и дизайном. Фотографировал, собирал журналы – накапливал некий багаж. Только непонятно было, куда его нести. А в 1988-м стало понятно. Началось время кооперативов, и Рожниковский участвовал в организации одного из первых кафе в Москве. Было на проспекте Мира малюсенькое заведение в подвале – «Зайди попробуй». Там все и пригодилось.

– В тот момент,– вспоминает Рожниковский,– хватало того, чтобы было как дома: красиво, свежие продукты и хорошие рецепты. Люди получали удовольствие, потому что их не обокрали, не обидели, и все вкусно. И народу было много.

VIVE LA FRANCE

Правда, тогда было не до искусства.

– Страшно тяжелая работа и страшное время, с 1987-го по 1990-й. Страшное – в прямом смысле слова: стреляли, жгли… Непонятно было, как день прожить. Но работалось по 24 часа в сутки, и была возможность самовыражения: поляна абсолютно пустая, никакой конкуренции. Потом было совместное предприятие с финской компанией – первое прикосновение к иностранному опыту. Проекты, связанные и с ресторанным бизнесом, и с торговлей, и с производством продуктов питания. Тогда я начал ездить за границу и учиться.

Первой заграницей Рожниковского стала Германия:

– Мир расцвеченный. Воздух прозрачный, он пахнет, и пахнет хорошо. Музыка, люди улыбаются. И выяснилось, что буржуи тоже трудятся.

А первое предприятие общественного питания, в которое там зашел, греческий ресторанчик, потрясло до глубины души: удивительная атмосфера, ощущение, что все работают именно для тебя.

Но самое сильное впечатление произвел порядок. Стало ясно, что работать надо по-западному. Для начала Рожниковский открыл фаст-фуд с гамбургерами и колой, а в 1994-м – «Ностальжи» – еще не ресторан, а кафе самообслуживания.

– Тогда я еще не знал о высокой кухне и дорогом вине. И только поездив по миру, начал узнавать рецепты. Испанской кухни, итальянской, потом французской. Учиться приходилось в ресторанах. Часто и есть-то не хотелось… А надо.

В 1996-м, когда кафе уже было раскручено, Рожниковский решил не останавливаться – запросы клиентов тоже росли. Стало понятно, что если стремиться выше, то только к Франции. Видимо, не зря когда-то выплыло это слово – «ностальжи». Сказано – сделано: провели первую неделю французского вкуса.

– Цель была – не только усилить французский вкус, но и сделать его понятным нашим людям. К 1998-му кафе превратилось в ресторан. К сожалению, кризис не дал насладиться успехом… Посещаемость упала раза в два, хотя доходы остались на том же уровне: уже не требовалось денег на реинвестиции,– говорит Рожниковский.

Казалось бы, можно отдыхать. Ан нет.

– Нужно каждый раз заново доказывать свою актуальность. Ведь почти нет преемственности посетителей: люди приезжают, уезжают, кто-то обанкротился, кто-то разбогател. Только что разбогатевшие о «Ностальжи» и не слышали.

– А как доказывать эту актуальность?

– Главное – личный ресурс хозяина. Это одна из составляющих брэнда. Есть и технологии: пиар, всякие цеплялки, но главное – этот личный ресурс.

– Но от кухни-то что-то зависит?

– Безусловно. Тусовка долго не задержится, если ты не подкупил ее кухней и атмосферой. Без этого ресторан обречен.

– А персонал где брать?

– Только воспитывать.

– Переманивают?

– Бывает. Из «Ностальжи» людей либо выгоняют – это редко, но случается,– либо они вырастают, а соответствующего предложения для них у нас нет. Многие, кто ушел, стали директорами ресторанов, поварами, есть совладельцы.

– А официанты с хорошими манерами откуда берутся?

– Вот человек, который только что принес кофе, работает здесь с самого открытия и не хочет уходить на другую должность. У него отец – профессор, а сам он занимается антиквариатом, но любит эту работу, людей любит, ему нравятся интеллигентные посетители.

– У вас шеф-повар – иностранец. А их где ищут?

– Есть международные агентства, которые предлагают кандидатуры, а ты отбираешь. Нужно пересмотреть множество людей, чтобы выбрать человека, мировоззрение которого совпадает с твоим. Иностранный шеф-повар – это очень дорого, но иначе невозможно. Наши повара быстро прогрессируют, но им не хватает школы и ответственности.

ЛИЦОМ К НАСЕЛЕНИЮ

В прошлом году Рожниковский открыл заведение совсем другого формата – ресторан «Грабли», рассчитанный на массового посетителя. Это его давняя идея.

– Меня всегда волновали проекты с открытой кухней и красивым интерьером. Это предприятие массового питания, но люди себя чувствуют не у кормушки, а в ресторане. Задача была – дать ресторанную атмосферу. Такой ресторан тоже требует внимания, но, в отличие от дорогого, это в большей степени технология. Так ведь и удовольствия от него больше: если в «Ностальжи» две или три сотни человек в день говорят «спасибо», то там – две или три тысячи. Эффект, конечно, совершенно другой, хотя цена у «Ностальжи» и у «Граблей» одинаковая – около 2-2,5 миллионов долларов. Такой дорогой проект может существовать, только если работает блестяще. Кисло работать он не может по определению, потому что люди должны приходить постоянно. Иначе еда, которая готовится как бы а-ля карт (в меню 180 блюд), станет заготовкой, а котлета с пылу с жару и котлета разогретая – «две большие разницы»,– говорит Рожниковский.

Пока что все получается: проект вышел на плановый режим посещаемости и даже превзошел его за три-четыре месяца. Теперь важно удержать посетителя, а это вопрос технологии.

– Ресторан уже через три дня был набит битком, но мы тогда еще не умели обслуживать столько человек, и многие уходили – не могли стоять в очереди.

Рожниковский планирует открыть в ближайшие пять лет примерно десять таких ресторанов.

– Меня интересует такой проект: огромные «Грабли», где много кухонь, около тысячи блюд. И движение уже началось. Но все, конечно, зависит от команды.

– Что выгоднее: «Грабли» или «Ностальжи»?

– Прибыль одинаковая. Вопрос в том, что иметь десять «Ностальжи» невозможно, а десять «Граблей» – можно.

Рожниковский ведет захват ниши массового питания с самых разных сторон: начинает производство кондитерских изделий на собственной фабрике, открывает концептуальное кафе в МГТУ на Ярославском шоссе.

– Цены будут низкие, красиво будет. Возможно, из этого вырастет отдельное направление. Хочется, чтобы и богатые, и небогатые люди могли получать удовольствие,– говорит он.– Еще один проект, который я громко называю академией,– это система обучения, связанная с ресторанной профессией и обучением строительству ресторанов. Уже есть помещение, где предстоит это делать. На какие деньги – еще загадка. Но раз хочется, надо делать.

ЗАПРЕЩЕННАЯ ПЕЧЕНЬ

Ресторатор, решивший побаловать соотечественников иностранными изысками, оказывается перед серьезной проблемой. Государство почему-то против того, чтобы граждане кушали фуа-гра и прочие gourmandise.

– В последнее время у нас большие проблемы,– говорит Рожниковский.-Усложнились процедуры завоза деликатесов, и исчезают некоторые категории продуктов. Пропадает хорошее мясо, исчезла печень утки или гуся – запрещена к ввозу. На мясо ввели квотирование, и неважно, деликатесная это группа или мясо для колбасы.

В результате дорогие рестораны остаются без качественных продуктов. Конечно, ведем диалог с государством через Федерацию рестораторов, но добьемся или не добьемся…

Разумеется, многое можно производить и в России. Один ресторатор уже выращивает индейку. О гусиной печени утешительных новостей пока нет, но Рожниковский не сомневается, что и она будет. Вот с мясом сложнее: это долгий процесс. И уж никак нельзя сделать у нас хамон или вырастить виноград…

Кстати, о винограде. Не секрет, что в московских ресторанах вино в несколько раз дороже, чем за границей. С чего бы?

– Импортер должен 100% стоимости отдать государству,– раскрывает Рожниковский секрет ценообразования.

– Разве пошлина на вина – 100%?

– Это если взять все расходы на круг. Плюс импортер должен что-то заработать. И ресторан должен сделать наценку. Мы же не вино продаем, не еду, а услугу. Вся совокупность ощущений продается за определенную сумму. И только малая часть от этой суммы является доходом предприятия. Себестоимость продукта составляет минимум 70% цены, по которой продается услуга. 30% остаются в ресторане, но на эту маржу он должен еще и развиваться.

– Проранжируйте, пожалуйста, основные статьи себестоимости.

– Первая – продукты, вторая – аренда и коммунальные платежи, третья – люди, четвертая – накладные расходы: моющие средства и прочее. А еще должен быть бюджет на рекламу. В мировой практике это не менее 5%, я считаю, столько отдавать жалко, но не менее трех – надо. Эти деньги можно выбросить на ветер, а можно купить на них выигрышный лотерейный билет. У нас был такой «билет», когда мы договорились с радио «Ностальжи». Фактически платили за очень маленький объем рекламы, но создавалось впечатление, что ее просто шквал.

– Это удача. А были моменты, когда бизнес висел на волоске?

– На волоске мы каждый день. Знаете, когда я бежал от цунами, было страшно, а потом – никаких переживаний. И так у всех русских. И я понял, что мы живем в такой ситуации… Иначе бы переживали, как все иностранцы. А для нас это норма жизни. Зато есть и уверенность, что волосок не оборвется и завтра будет выход. Мне нравится эпоха перемен, но только наши потомки смогут оценить тот идиотизм, который мы называем жизнью.

«БИЗНЕС», No29(48) от 18.02.05